1、 績(jī)效面談與考核結(jié)果應(yīng)用績(jī)效管理全過程的溝通計(jì)劃員工 主管輔導(dǎo)員工 主管檢查員工 主管報(bào)酬員工 主管反饋溝通反饋溝通反饋求助反饋指導(dǎo)反饋說明反饋糾偏反饋改進(jìn)反饋鼓勵(lì)員工對(duì)考核的常見態(tài)度 員工對(duì)任何正式的考核都是敏感的員工對(duì)任何正式的考核都是敏感的 想了解上司對(duì)他們的評(píng)價(jià)想了解上司對(duì)他們的評(píng)價(jià) 想知道上司對(duì)他們的特別要求想知道上司對(duì)他們的特別要求 希望了解上司對(duì)自己的期望和發(fā)展設(shè)想希望了解上司對(duì)自己的期望和發(fā)展設(shè)想 希望考評(píng)工作公正和公平希望考評(píng)工作公正和公平 內(nèi)心會(huì)感覺自己的品格和責(zé)任受到質(zhì)疑內(nèi)心會(huì)感覺自己的品格和責(zé)任受到質(zhì)疑 可能會(huì)因此產(chǎn)生升職和加薪的期望可能會(huì)因此產(chǎn)生升職和加薪的期望 若平

2、時(shí)缺乏信任感，內(nèi)心易產(chǎn)生抵觸若平時(shí)缺乏信任感，內(nèi)心易產(chǎn)生抵觸 把績(jī)效考評(píng)本身作為上司管理能力的指標(biāo)來觀察把績(jī)效考評(píng)本身作為上司管理能力的指標(biāo)來觀察 認(rèn)為是形式主義，走過場(chǎng)認(rèn)為是形式主義，走過場(chǎng) 無所謂無所謂有效溝通的八個(gè)原則一、尊重對(duì)方并表達(dá)你的真誠(chéng)；換位思考二、認(rèn)真地傾聽別人的談話三、記住別人的名字和職務(wù)四、復(fù)述、引導(dǎo)五、把贊美當(dāng)成一種習(xí)慣六、避免不必要的爭(zhēng)論七、留心自己和對(duì)方的身體語言八、求同存異推薦使用的兩種批評(píng)方法 漢堡包法漢堡包法 先表揚(yáng)特定的成就，給予真心的肯定 然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn) 最后以肯定和支持結(jié)束 BEST反饋法反饋法 Behavior descriptio

3、n Express consequence Solicit input Talk about positive outcomes績(jī)效面談中的溝通 “績(jī)效面談溝通”一般由考核人和被考核人單獨(dú)進(jìn)行，溝通的程序建議采用“漢堡包法，即開始先對(duì)被考評(píng)人的工作成績(jī)進(jìn)行肯定，然后提出一些不足（這時(shí)要充分聽取被考評(píng)人的意見，讓其暢所欲言。）及改進(jìn)意見，最后再對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行一番鼓勵(lì)。 考評(píng)人可以根據(jù)被考評(píng)人自評(píng)結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)的項(xiàng)目，并對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀而廣泛地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭(zhēng)執(zhí)。 確定面談目的q雙方就被考核者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法；q指出被考核者優(yōu)點(diǎn)之所在；q辯明被考核者的不足與努力方向；q共同

4、為被考核者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃q如果需要，協(xié)商下一輪績(jī)效管理周期的目標(biāo) 確定面談時(shí)間 確定面談場(chǎng)所 準(zhǔn)備面談資料 面談實(shí)施時(shí)注意的問題q 為使雙方順利地實(shí)現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營(yíng)造一個(gè)融洽的面談氣氛，避免緊張；q 明確說明這次面談的目的；確定員工已經(jīng)了解你對(duì)他們的需求以及期望q 根據(jù)考評(píng)已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說明評(píng)分的結(jié)果和理由；客觀利用信息。q 充分利用角色換位和聆聽技巧；把溝通鎖定在“我們”。q 避免算舊賬；避免無關(guān)話題和情緒化話題q 不要說教，是溝通，不是講演；q 先表揚(yáng)、后批評(píng)、再表揚(yáng)；不要只看到問題，甚至雞蛋里挑骨頭q 讓被考評(píng)者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)；q 該結(jié)束的時(shí)候（比如

5、被考評(píng)者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵(lì)的口吻結(jié)束談話。確定下次面談時(shí)間q 對(duì)于員工的建議，支持而不承諾q 不要用過于絕對(duì)的語言，如“總是”、“從來”q 言無不盡， 面談中反饋的內(nèi)容： 建議：告訴對(duì)方應(yīng)該做什么建議：告訴對(duì)方應(yīng)該做什么 下判斷：教導(dǎo)、說明問題所在，解釋問題原因下判斷：教導(dǎo)、說明問題所在，解釋問題原因 安慰：給予保證，減輕壓力感覺安慰：給予保證，減輕壓力感覺 追問：尋求更多的資料，告訴對(duì)方應(yīng)該談些什么追問：尋求更多的資料，告訴對(duì)方應(yīng)該談些什么 語義簡(jiǎn)述：查證自己是否已經(jīng)理解對(duì)方，澄清問題語義簡(jiǎn)述：查證自己是否已經(jīng)理解對(duì)方，澄清問題注意：所有談話內(nèi)容要絕對(duì)保密！注意：所

6、有談話內(nèi)容要絕對(duì)保密！ 面談效果評(píng)價(jià)應(yīng)集中回答這樣一些問題 q此次面談是否達(dá)到了預(yù)期目的？q下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式？q有哪些遺漏須加以補(bǔ)充？哪些討論顯得多余？q此次面談對(duì)被考評(píng)者有何幫助？q面談中被考評(píng)者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進(jìn)了雙方的了解？q在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？q自己對(duì)此次面談結(jié)果是否滿意？q此次面談的總體評(píng)價(jià)如何？ 初始目標(biāo)制定中的溝通 員工參與原則是制定目標(biāo)的“最高原則”； 雙方對(duì)目標(biāo)充分討論，并且達(dá)成一致； 認(rèn)同的時(shí)候雙方簽字，確認(rèn)評(píng)估時(shí)間； 凡沒有雙方認(rèn)可的目標(biāo)，不能稱為績(jī)效目標(biāo)，也不能列入考核的對(duì)象。 面談技巧與前者相同。這樣的人這樣的人怎么談怎么談J優(yōu)秀的下

7、級(jí)L一直無明顯進(jìn)步的下級(jí)L績(jī)效差的下級(jí)$年齡大、工齡長(zhǎng)的下級(jí)M過分雄心勃勃的下級(jí)K沉默內(nèi)向的下級(jí)發(fā)火的下級(jí)l鼓勵(lì)；制定發(fā)展計(jì)劃；莫急于許愿l開誠(chéng)布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認(rèn)識(shí)不足l具體分析原因；不要認(rèn)準(zhǔn)是個(gè)人問題l尊重；肯定貢獻(xiàn)；耐心而關(guān)切；為其出主意l耐心開導(dǎo)；用事實(shí)說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計(jì)劃，但不要讓其產(chǎn)生錯(cuò)覺；水到渠成l耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題；征詢意見l耐心聽完；盡量不馬上爭(zhēng)辯；找原因，冷靜分析中期述職制度中期述職實(shí)際上就是管理者對(duì)責(zé)任承諾的檢討。中期述職的主要內(nèi)容應(yīng)當(dāng)針對(duì)業(yè)績(jī)合同承諾的指標(biāo)，但是中高層述職的過程也是對(duì)全公司經(jīng)營(yíng)與管理狀況進(jìn)行全面系統(tǒng)的檢討

8、過程。中期述職的目的 經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)共享：學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式 持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)：通過績(jī)效分析，找出問題，提出改善績(jī)效的行動(dòng)或措施 能力開發(fā)：發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)能力 尋求支持和幫助 建立績(jī)效文化中期述職方式 撰寫述職報(bào)告 登臺(tái)進(jìn)行述職（2030分鐘） 評(píng)委及聽眾提問（1015分鐘） 對(duì)述職報(bào)告及演講進(jìn)行評(píng)價(jià)（通過/不通過）具體來說述職內(nèi)容包括以下八個(gè)方面：目標(biāo)承諾陳述(量化指標(biāo)、完成情況)；主要業(yè)績(jī)行為分析(成功事例分析、提煉經(jīng)驗(yàn))；主要問題分析(失敗事例分析)；面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)(SWOT分析績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)與措施；能力提升要點(diǎn)及方法； 要求得到的支持與幫助；目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定。舉例：舉例：某企業(yè)中

9、高層管理者述職管理規(guī)定某企業(yè)中高層管理者述職管理規(guī)定述職與績(jī)效會(huì)議目的：目的：對(duì)前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂計(jì)劃，以適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行審核而不是對(duì)個(gè)人的指責(zé)參加人員：參加人員：總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)和各個(gè)業(yè)務(wù)部主管; 其他財(cái)務(wù), 會(huì)計(jì), 及人事部相關(guān)人員(列席)時(shí)間：時(shí)間：季度考核：十二十四小時(shí)年度考核：兩天會(huì)議會(huì)議議題議題財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個(gè)業(yè)務(wù)部逐一匯報(bào)上季度的業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對(duì)各業(yè)務(wù)部的業(yè)績(jī)

10、進(jìn)行質(zhì)詢，以揭示深層次問題，并責(zé)成解決財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)時(shí)間時(shí)間(小時(shí)小時(shí))0.51.5X43-5總共12-14小時(shí)小時(shí)會(huì)議規(guī)則：會(huì)議規(guī)則：考核會(huì)不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，旨在共同解決問題各業(yè)務(wù)部對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表考核結(jié)果的十個(gè)應(yīng)用1.幫助員工績(jī)效改進(jìn)2.幫助主管與員工建立績(jī)效伙伴關(guān)系3.導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo)4.招募與甄選有效性的依據(jù)5.培訓(xùn)與開發(fā)有效性的依據(jù)6. 晉升、調(diào)職、降級(jí)的依據(jù)7.淘汰績(jī)效不佳者的工具8.獎(jiǎng)酬分配的依據(jù)9.試用期管理的有效工具10.員工潛能評(píng)價(jià)和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)確定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃明確資源保障擬

11、定具體行動(dòng)方案實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)該計(jì)劃要涵蓋所有不滿意的績(jī)效。明確績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目的先后次序和關(guān)鍵點(diǎn)根據(jù)下屬的工作性質(zhì)和個(gè)人特點(diǎn)；目標(biāo)要具體，難度要適當(dāng)；先改較容易改進(jìn)的部分閱讀指定的材料；參加各種相關(guān)的培訓(xùn)和交流活動(dòng)；安排優(yōu)秀員工直接對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)確定所需要的內(nèi)部和外部資源，包括人、物質(zhì)資源、財(cái)務(wù)資源等持續(xù)的溝通；營(yíng)造有利的學(xué)習(xí)環(huán)境；隨時(shí)糾正或贊揚(yáng)思考：應(yīng)該由誰提出改進(jìn)計(jì)劃？思考：應(yīng)該由誰提出改進(jìn)計(jì)劃？當(dāng)雙方意見分歧時(shí) 評(píng)分工作, 在某些情況下相當(dāng)主觀且模糊。 對(duì)于微小差異要保留一些彈性 花半個(gè)小時(shí)來爭(zhēng)論某員工在某個(gè)項(xiàng)目上, 應(yīng)該 得到3分或4分, 不是很蠢嗎？ 如果你覺得員工的績(jī)效不佳, 而員工卻認(rèn)為

12、相當(dāng)完美, 你們就應(yīng)討論并找出二者之間為何會(huì)有這么大的差異。 評(píng)分本身雖然會(huì)在一定程度上促使員工進(jìn)行改善, 但真正的價(jià)值在于評(píng)分所引起的討論確定績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)前的思考 到底哪些不足？ 員工最想從何處入手？ 從哪兒改進(jìn)可以立竿見影？ 時(shí)間、精力、成本 與標(biāo)桿員工相比，有哪些不足？績(jī)效診斷 找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)問題所在，即發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的原因和征兆 績(jī)效診斷中的常見問題： 員工：不明確要求、技能不足、缺乏動(dòng)機(jī) 主管：指令不清、目標(biāo)不明、缺乏指導(dǎo) 環(huán)境：流程不暢、資源短缺 績(jī)效“紅十字”：績(jī)效診斷工具箱知識(shí)技能外部障礙態(tài)度有做這方面的工作和經(jīng)驗(yàn)？有運(yùn)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙

13、嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？明確未來評(píng)估改進(jìn)計(jì)劃完成情況的方法某某企業(yè)采用如下表格：?jiǎn)T工：?jiǎn)T工：客戶代表績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目：績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目：增強(qiáng)“客戶導(dǎo)向意識(shí)”具體行動(dòng)具體行動(dòng)措施措施在未來6個(gè)月中，與職責(zé)范圍內(nèi)的每位客戶通電話，并對(duì)客戶反映的情況做出記錄。通過參加培訓(xùn)和在工作中向“客戶導(dǎo)向”意識(shí)強(qiáng)的同事學(xué)習(xí)，提高年度考核中“客戶意識(shí)”一項(xiàng)的得分資源保障資源保障客戶上司，同事，人力資源部完成時(shí)間完成時(shí)間6月15日12月5日前評(píng)估方法評(píng)估方法上級(jí)的觀察和反饋，客戶的反饋意見年終關(guān)于“客戶意識(shí)”的評(píng)價(jià)得分是否有所提高績(jī)效改進(jìn)政策 績(jī)效改進(jìn)政策績(jī)效改進(jìn)政策漸進(jìn)性的紀(jì)律步驟： 再給一次機(jī)會(huì)采用強(qiáng)烈的紀(jì)律措施

14、三十天內(nèi)解除合同 降職 降調(diào)績(jī)效改進(jìn)政策l直接主管必須透過定期溝通、進(jìn)度會(huì)議、 自行觀察, 不斷提供員工反饋信息, 指導(dǎo)并協(xié)助 員工; 上一級(jí)主管應(yīng)對(duì)績(jī)效改善計(jì)劃的最后 評(píng)估給予支持參與績(jī)效改善計(jì)劃的員工沒有調(diào)薪與調(diào)任的資格員工發(fā)展杰出員工 規(guī)劃規(guī)劃多重快速發(fā)發(fā)展步驟驟，確保有足夠夠薪酬工作業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)低中高高低中能力潛力使用排名，以使每個(gè)個(gè)分類類都達(dá)達(dá)到一定的百分比杰出員員工2-5%優(yōu)優(yōu)秀員員工10-20%稱職員稱職員工40-60%基本稱職稱職10-20%不稱職員稱職員工2-5%不稱職員工淘汰出局基本稱職員工 給給予建議議，提供有針對(duì)針對(duì)性的工作指導(dǎo)導(dǎo)基本稱職員工保留原位優(yōu)秀員工 提出特殊發(fā)發(fā)展

15、指導(dǎo)導(dǎo)，進(jìn)進(jìn)一步提升業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)優(yōu)秀員工 更多的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)會(huì)，進(jìn)進(jìn)入下一個(gè)發(fā)個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)稱職員工考慮發(fā)慮發(fā)展提 升 、淘 汰 、輪 換 干 部 和 員 工 ,對(duì) 干 部 和 員 工 負(fù) 責(zé)。 提提 升升 對(duì) 職 位 要 求 進(jìn) 行 審 核 發(fā) 掘 合 適 人 選 ， 加 強(qiáng) 競(jìng) 爭(zhēng) ， 使 選 擇 更 公 平 根 據(jù) 考 評(píng) 情 況 ， 決 定 最 后 人 選 根 據(jù) 績(jī) 效 、 工 作 態(tài) 度 ， 進(jìn) 行 全 方 位 的 分 析 ， 決 定 淘 汰 名 單 衡 量 淘 汰 執(zhí) 行 情 況。 制 定 所 需 輪 換 崗 位 要 求 對(duì) 干 部 條 件 及 個(gè) 人 發(fā) 展 需 要 進(jìn) 行 分 析

16、討 論 、 決 定 干 部 輪 換 名 單 定 期 檢 查 干 部 輪 換 執(zhí) 行 情 況 對(duì) 關(guān) 鍵 職 位 要 求 進(jìn) 行 分 析，確 定 崗 位 后 備 名 單 對(duì) 后 備 干 部 提 出 發(fā) 展 方 向 定 期 對(duì) 后 備 干 部 進(jìn) 行 追 蹤 、評(píng) 審淘淘 汰汰輪輪 換換后后 備備一線主管一線主管合格員工合格員工高級(jí)技術(shù)員高級(jí)技術(shù)員中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者技術(shù)專家技術(shù)專家高級(jí)技術(shù)專家高級(jí)技術(shù)專家高級(jí)營(yíng)銷專家高級(jí)營(yíng)銷專家營(yíng)銷專家營(yíng)銷專家客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理初做者初做者管理晉升通道管理晉升通道營(yíng)銷晉升通道營(yíng)銷晉升通道技術(shù)晉升通道技術(shù)晉升通道待崗流程舉例連續(xù)三年為“基本稱職”

17、的員工試崗待崗中心競(jìng)爭(zhēng)不合格試崗不合格競(jìng)爭(zhēng)上崗重新上崗試崗合格競(jìng)爭(zhēng)合格“不稱職”的員工（36個(gè)月）轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)待崗協(xié)議期限最長(zhǎng)不得超過一年，且不超過勞動(dòng)合同的期限淘汰流程舉例觀察后觀察后再考核再考核 建立明建立明確目標(biāo)確目標(biāo) 用硬性排名方法，根據(jù)比例找出排名最低的員工分析具分析具體情況體情況 無需進(jìn)一步行動(dòng)無需進(jìn)一步行動(dòng) 轉(zhuǎn)入觀轉(zhuǎn)入觀察期察期 根據(jù)績(jī)效/態(tài)度/能力進(jìn)行分析 有高潛力或原因不清，再給一次機(jī)會(huì) 因?yàn)椴块T優(yōu)秀，全體員工合格調(diào)換部門調(diào)換部門 能力及潛力不適合現(xiàn)部門 降級(jí)降級(jí)/ /職職 能力不夠立即離開立即離開 能力低下、績(jī)效差、素質(zhì)不好或留下會(huì)對(duì)中國(guó)電信有明顯負(fù)面影響 處理方法處理方法 衡

18、量淘汰衡量淘汰執(zhí)行情況執(zhí)行情況 將明顯不需淘汰的個(gè)案減去 按總量按總量%控控制分析人數(shù)制分析人數(shù)發(fā)現(xiàn)不合發(fā)現(xiàn)不合格員工格員工 如果實(shí)行末位淘汰制，可以有三種直接的做法： 總數(shù)額限定，把同類可比人員中年度綜合績(jī)效考核的后3-10名進(jìn)行淘汰。 限定百分比，把同類可比人員中年度綜合績(jī)效考核后5%的人員進(jìn)行淘汰。 限定分?jǐn)?shù)線，比如年度綜合業(yè)績(jī)考核結(jié)果在60分以下的予以淘汰。在開始階段最好用第一種方案，避免員工過激反應(yīng)，等對(duì)考核規(guī)律有一定把握之后再考慮其他的方案。綜合發(fā)展杠桿評(píng)評(píng)估個(gè)個(gè)人的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)能力能力/ /測(cè)評(píng)測(cè)評(píng) 說說明個(gè)個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)標(biāo),為個(gè)為個(gè)人的發(fā)發(fā)展制訂訂行動(dòng)計(jì)劃動(dòng)計(jì)劃，側(cè)側(cè)重最

19、重要需求發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃教練教練/ /指導(dǎo)指導(dǎo) 在工作過過程中予以反饋饋和指導(dǎo)導(dǎo)，提高工作業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)綜合發(fā)展杠桿綜合發(fā)展杠桿培訓(xùn)方案培訓(xùn)方案 從課從課堂、計(jì)計(jì)算機(jī)、書書本等多種種形式具體獲獲取何種種知識(shí)識(shí)或技能予以正式指導(dǎo)導(dǎo)高潛質(zhì)員工方案高潛質(zhì)員工方案崗位輪換崗位輪換 確定高潛質(zhì)員質(zhì)員工 重視并視并加強(qiáng)支持力度，確保最大程度的發(fā)發(fā)展并并做好招攬攬人才、發(fā)揮發(fā)揮人才、留住人才等工作 通過過工作崗崗位輪換輪換和特殊安排實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)明確的發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)課程體系課程體系講師隊(duì)伍講師隊(duì)伍教材體系教材體系培訓(xùn)評(píng)估培訓(xùn)評(píng)估與反饋與反饋培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求培訓(xùn)需求與計(jì)劃與計(jì)劃職業(yè)化職業(yè)化行為評(píng)價(jià)行為評(píng)價(jià)q 任職資格標(biāo)準(zhǔn)q 行為標(biāo)準(zhǔn)潛能評(píng)價(jià)潛能評(píng)價(jià)q 高績(jī)效的 素質(zhì)模型基礎(chǔ)職類、職種績(jī)效考核績(jī)效考核q 部門 KPI體系q 個(gè)體 KPI體系產(chǎn)生績(jī)效的 依據(jù)產(chǎn)生績(jī)效的依據(jù) 素質(zhì)要項(xiàng)素質(zhì)要項(xiàng)素質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果確定素質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果確定培訓(xùn)需求依據(jù)開發(fā)分層分類的課程體系開發(fā)分層分類的課程體系依據(jù)依