1、第一章 管理與管理學1、管理起源于人類的共同勞動，凡是有人類活動的地方就必然有管理。2、法約爾認為，管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制。3、把管理看作是一個活動系列，是連續的動態過程，能發揮多種作用，具有一定特征。把管理看作是一門藝術。4、管理是在社會活動中，一定的人或組織依據所擁有的權力，通過一系列的職能活動，對人力物力、財力及其他資源進行協調或處理，以達到預期目標的活動過程。5、史前人類社會管理的特點：1、習慣化的管理方式 2、原始民主的管理制度 3、簡單的管理機 4、人格化的管理權力 5、單一的公共事務管理6、前資本主義國家的管理的特點：1、管理階層興起、管理成為政治統治的手段 2

2、、管理內容趨于復雜，管理權力開始分化（前資本主義國家管理仍以高度集權為特征） 3、管理制度產生，但在管理中的作用受到限制 4、管理思想提出，但經驗管理仍占主導地位7、國家管理是管理最為基本的形式。8、資本主義社會的管理的特點：1、科學管理 2、分權管理 3、法制管理 4、經濟管理成為管理的重點（科學管理理論最早產生于工商企業管理中）9、現代管理的基本特點：（1）系統化管理（系統化管理的基本要求是：管理主體具有全局觀念，注重管理組織整體功能的發揮；管理主體能正確處理管理系統的整體與各組成部分之間的關系；管理主體重視結構在整體系統中的作用。）（2）民主化管理（民主管理在實踐中表現為：管理組織有暢通

3、的溝通網絡，組織成員能充分表達自己的意志，組織領導者尊重下層人員的意見，有完善的民主參與制度，有健全的民主監督和制約機制。） （3）科學化管理（4）法治化管理（法治化表現在：任何管理組織的存在都必須有法律的允許，其管理活動的范圍與內容都由法律制度作出界定；任何管理者的產生都必須合乎法制的規定，其權限范圍及行使方式都要有法制依據；任何組織成員的言行都只有合乎法律制度的要求，才能得到法律制度的保障；任何違法違制的管理行為都將受到法律的制裁或受到紀律的處治。） （5）以人為本（6）追求效率10、現代管理可以分為公共管理和私人管理兩大領域。它們在管理宗旨、主體、依據、對象、過程等方面有顯著差別。11、

4、公共管理的對象是公共事務，任何公共事務的背后都體現和反映著一定的公共利益，因此，維護、分配的增進公共利益便成為公共管理的宗旨。12、私人管理以盈利為目的，以利潤為導向，私人部門或組織只有依靠獲取利潤而生存和發展。13、公共管理主體廣泛，且成擴展趨勢，它不僅包括據于核心地位的政府，還包括各類非政府公共組織。14、私人管理的主體簡單而清晰，或個人或從屬于私人的組織機構。產權明確、以追求利潤為目的。15、公共管理的依據是國家法制規范和依法制規范授予的公共權力、委托權力。16、私人管理的依據是私人權力和市場權威。17、公共管理以公共領域為對象。 私人管理以私人領域為對象。18、現代公共管理的過程充滿政

5、治氣氛，受制于周密的政治安排，比如依法行政、民主權力行使、加強監督、陽光政府、回應性政府等。19、私人管理享有較為充分的自主權、自治權，是相對封閉的管理，比如“商業機密”、“技術安全”等。20、管理在社會發展中的作用：1、管理是維系人類正常社會生活的條件2、管理是社會資源有效配置的手段3、管理是社會生產力實現的基礎4、管理是社會生產力發展的保證，還能創造出新的生產力一、管理學的研究對象：1、研究生產力方面的問題2、研究生產關系方面的問題3、研究上層建筑方面的問題二、管理學的學科特征：1、管理學是一門理論性與應用性相統一的學科2、管理學是一門定性和定量相統一的學科3、管理學是一門軟科學4、管理學

6、具有鮮明的時代特征5、管理學是一門自然屬性與社會屬性相統一的學科（管理的自然屬性，是指管理要處理人與自然的關系，要合理組織生產力和社會大生產，故也稱生產力屬性。 管理的社會屬性，是指管理要處理人與人的關系，要受一定的生產關系、政治制度和社會意識形態的影響和制約，故也稱生產關系屬性。）三、現代管理學的特征：1、變革性 2、開放性 3、嚴密性 4、實用性四、現代管理學的研究內容1、關于管理、管理學和現代管理學的基本問題2、關于管理職能的基本問題3、關于管理方法與技術的基本問題學習現代管理學的具體方法：1、比較研究法 2、定量分析法 3、歷史研究法 4、案例研究法 5、理論實際的方法 第二章 管理思

7、想的產生和發展一、 中外古代管理思想1、管理思想的萌芽原始社會是管理思想的萌芽階段2、中國古代的管理思想（1）中國古代樸素的系統管理思想孫子兵法（2）中國古代的用人思想，以孔子為代表的人本主義思想、以韓非子為代表的專制管理思想（3）中國古代的經濟管理思想，思想家商鞅和韓非子提出了“以農為本、集富于國”的宏觀經濟管理思想，管仲-荀子-司馬遷3、世界其他民族古代的管理思想（1）行政管理思想，漢穆拉比法典，政事論成為印度公認行政管理奠基之作（2）生產管理思想（3）教會管理思想古代管理思想畢竟受到人類自身發展程度、社會實踐深入程度及廣泛程度的限制，其局限性顯而易見古代管理思想具有直觀性，表現在：孤立、

8、零散，缺乏理論的系統性；膚淺、簡單，缺乏理論的深刻性二、近代西方管理理論的先驅者1、 小詹姆斯瓦特和馬修魯濱遜博爾頓市場研究與預測技術；生產計劃技術；生產過程規范化和產品部件標準化；依據工作流程有順序地安裝機器；建立詳盡的生產統計記錄，按機床、部門進行成本利潤核算；培訓工人與管理人員；按成果支付工人工資；工人福利有工人自己管理。2、亞當斯密1776年出版國富論 勞動分工給制造業帶來的變化3、 羅伯特歐文他對管理理論的貢獻是首次提出了關心人的哲學，被譽為人事管理的先驅者、“人際關系之父”。4、 查爾斯巴貝奇產業革命后期，對管理思想貢獻最大的應是查爾斯巴貝奇。巴貝奇更全面、更細致地分析了勞動分工能

9、提高生產效率的原因。他特別強調勞資協作，提出了固定工資加利潤分享制度，以調動勞動者的工作積極性。5、 安德魯尤爾三項原則：機械原則、道德原則、商業原則6、丹尼爾麥卡勒姆和亨利普爾一、科學管理理論泰勒被譽為是“科學管理之父”泰勒科學管理理論的內容主要有：1、科學管理的中心問題是提高勞動生產效率 2、為了提高勞動生產效率必須為工作挑選第一流的工人 3、為了提高勞動生產效率必須實現標準化 4、在制定標準定額的基礎上實行差別計件工資制 5、設置計劃層、實行職能制 6、對組織機構的管理控制實行例外原則 7、為實現科學管理應開展一場“心理革命”科學管理理論以“經濟人”為假設。一般管理理論主要內容有：1、區

10、分了經營與管理的概念并論述了人員能力的相對重要性 2、概括并分析了管理的五項職能 3、闡述了管理教育和建立管理理論的必要性 4、提出了管理中具有普遍意義的14項原則早期行為科學又稱人際關系論 1949年定名為行為科學一、早期行為科學理論早期行為科學的代表人物是梅奧。霍桑實驗于1924年開始，它的結論主要集中在工業文明的人類問題和工業文明的社會問題2部著作中。梅奧等人的觀點主要有：1、企業職工都是“社會人”，是復雜的社會系統的成員 2、勞動生產效率主要取決于職工的工作態度及其人際關系狀況（提高生產效率的主要途徑是提高職工的滿足度，使職工在生理尤其是心理方面的需求得到滿足） 3、企業中存在著非正式

11、組織與古代管理理論相比，這時期的主要變化是：由原來的以“事”為中心，發展到以“人”為中心；由原來對紀律的研究，發展到對行為的研究；由原來的監督管理，發展到“人性激發”的管理；由原來的獨裁管理，發展到參與管理。二、后期行為科學理論內容型激勵理論包括馬斯洛需求層次理論、麥克利蘭成就需求理論和赫茨伯格雙因素理論一、系統論、控制論、信息論的產生與基本內容二、現代管理理論的叢林1、管理過程學派.美國的哈羅德孔茨和西里爾奧唐奈2、經驗主義學派，美國的彼得德魯克3、社會系統學派，美國的巴納德 經理的職能4、決策理論學派，美國的西蒙 組織和管理決策新科學主張用“令人滿意”準則取代優化標準5、系統管理學派，美國

12、的卡斯特和羅森茨韋克6、 權變理論學派，英國的伍德活德和美國的菲德勒一、Z理論，美籍日裔管理學家威廉大內提出Z理論二、企業再造理論1993年美國學者邁克哈默和詹姆斯錢皮出版了企業再造一書“從毛毛蟲變蝴蝶”革命企業再造的特點：1、企業再造的目標 2、企業再造的任務 3、企業再造的動力 4、企業再造的條件 5、企業再造的對象三、競爭戰略理論，競爭力的分析模型（下圖所示邁克爾波特于1980年出版了競爭戰略 1985年出版了競爭優勢企業的基本戰略：1、成本領先戰略 2、差異化戰略 3、專一化戰略四、藍海戰略理論韓國的W錢金和美國的勒妮莫博涅創立的藍海戰略理論。實施藍海戰略的原則：1、重建市場邊界 2、

13、注重全局而非數字 3、超越現有需求 4、遵循合理的戰略順序 5、克服關鍵組織障礙 6、寓執行于戰略第三章 決 策1、決策的含義決策是指管理者根據對客觀規律的認識，為一定的管理行為確定管理目標，制定并選擇管理方案的過程。（從管理學的角度）2、決策的類型（1）戰略決策與戰術決策（2）程序化決策與非程序化決策（3）平時決策與危機決策（4）初始決策與追蹤決策追蹤決策的特點：1、回溯分析 2、非零起點 3、雙重優化（5）確定型決策、非確定型決策和決策風險型根據決策所具有的條件和可靠程度不同，決策可分為確定型決策、非確定型決策和風險型決策。確定型決策是指在決策環境和條件完全確定的情況下，決策者所進行的決策

14、。非確定型決策是指在決策環境和條件不確定的情況下，決策者可以知道各種行動方案在各種不同條件下獲得的結果，但無法估計未來各種環境條件出現的概率。風險型決策是指決策者有一個明確的決策目標，可以知道不同行動方案在不同環境條件下所獲得的結果，雖然不能完全判斷未來出現的是哪一種環境條件，但是可以預測其出現的概率。3、決策與預測的關系（1）預測是為決策服務的（2）預測貫穿于決策的全過程（3）預測和決策的區別預測側重于對客觀事物的科學分析，決策側重于對有利時機和目標的科學選擇。決策理論學派1、 決策理論學代表人物是美國著名的管理學家和社會科學家赫伯特*西蒙和詹姆士*馬奇。2、 西蒙的代表作：管理行為和管理決

15、策的新科學馬奇的代表作：組織和公司行為的一種理論3、決策理論學派的觀點：（1）強調了決策在管理中的重要性 （2）分析了組織在決策中的作用（價值前提是對行動進行判斷） （3）闡述了決策過程（情報活動階段、設計活動、抉擇活動、審查活動階段） （4）提出了決策的準則（決策理論學派認為，決策者在管理決策中不可能達到最佳程度，而只能追求一種滿意的決策結果）（5）歸納了決策的類型（6）研究了信息對決策的影響二、決策模式決策模式是指決策者在決策過程中有規律的或反復出現的決策活動形式。1、理性決策模式（科學決策模式）主要內容：（1）提出了“最優決策準則”（2）設計了嚴格的決策程序（3）要求決策運用科學方法（4

16、）把決策過程看成是一個理性分析的過程2、漸進決策模式（美國著名政治學家和政策科學家查爾斯*林德布洛姆提出）主要內容：（1）決策過得是一個按部就班的過程（2）決策方案是在原有決策的基礎上和的修改3、集團決策模式（美國政治學家戴維杜魯門和厄爾。萊瑟姆提出）主要內容：A集團的互動是公共決策的核心內容 B決策方案是各個集團相互斗爭、相互妥協的結果（公共決策的過程實際上是政府調節集團利益沖突的過程，決策方案是集團競爭后達成的一種均衡） C各個集團占有的資源不同，對決策的影響力不同4、精英決策模式（最早 法國空想社會主義思想家圣西門）主要內容：A社會分化為掌權的少數人和無權的多數人B少數的統治者與杰出人物

17、不是被統治的公眾的代表，精英人物主要來自社會中社會經濟地位較高的階層。C非精英人物向精英人物的轉化是一個緩慢的過程D在社會制度的基本價值觀和維護這一社會制度方面，精英人物的看法是一致的。F活躍的精英人物很少產將是漸進性的直接影響。一、決策程序1、發現問題 2、確立目標3、擬定方案4、選擇方案二、決策規則：決策規則是指決策者在選擇決策方案時遵循的決策程序和方法。1、全體一致規則（“帕累托最優”，即所有決策成員都能夠因為最終決策方案的選擇而獲得一定的利益，或者說，沒有人因此而受到利益損失。）2、多數裁定規則（a、簡單多數規則 b、絕對多數規則）決策體制是指由決策機構和決策人員組成的組織體系及其制度

18、。一、 決策中樞系統決策中樞系統是公共決策的核心，是由擁有決策權的領導機構和人員組成的。主要任務：1、確認決策問題2、明確決策目標3、組織決策方案的設計4、選擇決策方案二、決策咨詢系統決策咨詢系統也稱之為公共決策的“思想庫”或“智囊團”主要任務：1、發現決策問題 2、參與決策方案的設計、評估和論證3、提供決策預測研究三、決策信息系統決策信息系統是指由專業信息的組成，從事信息的收集、加工、傳遞等活動，為決策中樞系統提供決策信息的組織體系。1、收集信息 2、加工信息 3、傳遞信息第四章 組 織1、 組織的基本構成要素：目標 人員 物財、信息、機構 職位、權責、程序、規制2、現代組織理論將組織的整合

19、狀態分為：管理體制、組織機構、運行機制3、正式組織是按照一定的程序設立，具有明確的組織目標、機構與職位體系和規章制度的組織。政黨、政府、各類企事業都屬于正式組織。4、非正式組織是在人際交往過程中，基于興趣、愛好、情感等因素自發形成的組織。5、管理學對非正式組織的研究起源于“霍桑實驗”。6、非正式組織的積極作用：a協助工作b分擔領導c增加穩定d發泄感情e制約領導7、非正式組織的消極作用：a保守傾向b角色沖突c滋生謠言d不良壓力8、非正式組織的管理要求：a一分為二b無害支持c目標結合d為我所用一、組織理論概述西方組織理論的演變大致經歷了四個階段1、古典組織理論階段：以泰勒為代表的科學管理組織理論，

20、以法約爾為代表的一般管理組織理論，以韋伯為代表的科層組織理論2、行為科學組織理論階段：以梅奧為代表的人際關系組織理論，以巴納德為代表的組織平衡理論，以西蒙為代表的決策過程組織理論3、系統科學組織理論聯階段：以卡斯特、羅森茨韋克為代表的系統分析組織理論，以勞倫斯、伍德沃德為代表的系統權變組織理論4、創新發展階段二、科層組織理論（馬克斯*韋伯“組織理論之父”）1、組織權威的類型：傳統權威、超凡權威、合理合法權威2、科層制組織的基本特征：法定權力為基礎、嚴格的等級制度、職業化原則、專業化原則、任命制與由職擇人原則、照章辦事原則、公私分明原則三、組織平衡理論（斯特*巴納德經理人員的職能）1、組織是一個

21、協作系統2、組織的基本要素：協作意愿、共同目標、信息交流（信息交流是聯接協作意愿和共同目標的紐帶，組織的一切活動都以信息交流為基礎。）3、權威接受理論 （巴納德則自下而上解釋權威）4、管理人員職能的新概括主要有3種職能：第一，建立和維持一個信息交流系統。第二，促使組織成員提供必要的服務，努力調動下屬的工作積極性。第三，規定組織的目標，確定實現目標的具體步驟。四、組織生命周期理論（格林納）1、創業階段（特點：人員少、機構簡單，業務量有限，認識統一；權力集中，創業者統一行使指揮權；組織的創立、生存、發展取決于創業者的個人智慧和能力，稱“成長經由創造力”；管理者一般屬技術型或業務型，不重視管理。）2

22、、聚合階段（特點：一是組織發展迅速，成效顯著。二是創業者通過實踐磨煉和經驗積累成為了有效的管理者，或組織引進了專門的管理人才，管理水平得以提高。三是適應組織規模擴大化而確定新的組織目標和組織發展戰略，以集權管理方式保證組織目標和組織發展戰略的實現，“成長經由命令”。）3、規范化階段 4、成熟階段五、學習型組織理論（美國的彼得圣吉1990年出版了第五頊修煉）1、第一項修煉是實現自我超越 2、第二項修煉是改善心智模式 3、第三項修煉是建立共同愿景 4、第四項修煉是加強團隊學習 5、第五項修煉是進行系統思考組織治理結構的共同特征是：強調組織成員的基本權利，以三類權力機構的設置作為管理的基礎。1、 行

23、政體制設計的基本問題設計的主要內容有：職能設計（即行政機關管什么）、行政體制形態設計具體的管理體制設計內容較多，如決策體制、領導體制、監督體制、人事管理體制、績效管理體制、教育與培訓體制、財政體制等。3、行政體制形態（1）直線制（2）職能制（“科學管理之父”泰勒首創的一種組織結構模式）（3）直線職能制（我國大中型工商企業組織普遍采用直線職能制）（4）事業部制（國外大型企業普遍采用的一種組織結構模式）事業部制的優點是：有利于企業最高管理層擺脫日常行政事務，成為真正的決策機構；有利于增強事業部領導的責任心，發揮其搞好本單位生產經營活動的積極性和主動性；有利于促使各事業部開拓市場調整產品結構增強市場

24、適應能力；提高企業經濟效益；有利于培養和考核干部，提高管理人員的素質。事業部制的缺點是：職能機構重置，管理人員多，管理費用大；各事業部之間協調困難，易出現本位主義，忽視企業整體利益等。（5）矩陣制矩陣制的優點是：可以使職能管理機構的專業人員集思廣益，迅速完成某項任務，既提高了相互協調的靈活性，又加強了組織的整體性。這種組織結構模式使多項專門任務在一個組織中平衡協調地完成，既避免了各部門的重復勞動，又減少了成本支出；既能使企業主管擺脫日常事務，有更多的時間和精力去考慮全局性問題，又能充分發揮各職能部門的作用。矩陣制下，各職能機構的專業人員可以相互學習、相互促進、取長補短，既能加速工作進度，又能不

25、斷提高管理人員的素質，培養一專多能的人才。矩陣制的缺點是：由于任務小組的人員受雙重領導，當縱橫兩個管理系統協調不好，來自兩個管理系統的指令不一致時，下屬人員無所適從；實行雙重領導會產生職能不清的問題；由于任務小組及其成員不是固定的，因而人員容易產生臨時觀念和不安全感，對工作有不良影響。這種組織結構模式一般適用于創新任務較多，生產經營復雜多變或以科技開發為主的企業。（6）多維制1、 管理層次劃分（1）管理機構層次劃分問題管理層次的數量主要取決于組織規模和管理幅度，組織規模和管理層次成正比例關系。管理幅度是決定管理層次的最基本因素，管理幅度與管理層次成反比例關系。管理幅度小、管理層次多的組織稱為“

26、高聳組織結構”；管理幅度大、管理層次少的組織稱為“扁平組織結構”。（2）影響管理幅度的因素：下屬工作地點、場所分散程度；下屬工作相似、復雜程度、變動性；業務活動的復雜性、標準化程度，績效考核的難易程度；通信與監控手段的有效性；下屬人員的德、智等基本素質。（3）組織扁平化發展趨勢2、 管理職能機構設置 （1）橫向管理職能機構的設置及基本問題（2）管理職能機構設置的變化趨勢3、管理職位設計進行職位設置，方案的擬定與選擇應考慮下述一些因素或原則：（1）作業內容的相似性 （2）工作任務的整體性 （3）工作環境的一致性（4）精力集中原則（5）工作豐富化原則（6）任務均衡原則（7）因事設職原則（8）最少調

27、整原則4、編制設計（1）任職者素質設計A許多部門對職位人才素質的設計，有片面追求高層次的傾向，特別是一些上層管理機關。B某些部門或單位的主要領導嫉賢妒能，他們采取“武大郎開店”的辦法，為了拒絕比他們知識多，能力高的人進來，把所有職位對人才需求的層次普遍壓得很低。C缺乏非智力因素的考慮。D職位任職資格確定的方法科學性不夠，主要是憑經驗、靠直觀設定，很難說清其所以然。（2）人員數量確定目前管理機構確定人員數量編制的常用方法有：與歷史情況相比較。以過去的人員數量及其管轄范圍、業務內容為基礎，根據現在及未來任務范圍和內容推算應設人員數量。與其他部門、地區或單位的同類管理機構的人員編制相比較，或是與類似

28、的業務機關編制相比較。1、運行機制設計的基本問題2、運行機制分類與職能機制設計3、運行機制設計的基本內容第五章 人事1、人力資源管理的含義：是指綜合運用現代科學技術方法豐富人的知識、提升人的能力、激發人的活力、發揮人的潛能。2、廣義上看，指一個國家、地區或組織現在和未來已經成為或可能成為生產要素的人口，包括現實的人力資源、潛在的人力資源、未來的人力資源。狹義上看，指一個國家、地區或組織能夠作為生產性要素投入生產或經營活動的勞動人口的數量和素質。3、現代管理學認為，人力資源是第一資源，是最寶貴的資源，是最具特殊性質的資源。4、人力資源的特點：A人力資源的能動性B人力資源的時效性C人力資源的時代性

29、 D人力資源具有重復開發性E人力資源具有生產和消費雙重屬性5、20世紀50年代，人事管理領域得以擴展，內容增加，如工資管理、基礎培訓、勞資關系咨詢，并由此出現了勞資關系專家。6、傳統人事管理與現代人力資源管理的比較A、對人的認識不同人才商品化理念不僅是強調人才具有商品的一般屬性，而且要承認人才的特殊屬性。B、管理原則不同C、管理方法不同D、管理內容不同傳統人事管理的主要任務是為組織招募人員，填補空缺；把好“三關”。現代人力資源管理則是著眼于未來，注重人力資源的預測、規劃和開發。E、人事部門在組織中的地位不同1、 職位分類：是指根據工作性質、權力大小、責任輕重、所需資格條件以及工作難易程度對組織

30、系統中的職位予以分門另類，劃分出不同的類別和等級，以作為人事管理依據的人事分類制度。2、職位分類涉及職系、職級、職等、職位描述、職位規范等范疇。3、職系：是指工作性質相同，權力大小、責任輕重、所需資格條件、工作難易程度不同而分屬于不同職級、職等的一個職位系列。（決策類、執行類、技術類、綜合管理類、行政執法類）4、職級：是指工作性質、權力大小、責任輕重、所需資格條件、工作難易手基本相同的一個職位序列。（如一級、二級秘書，甲級、乙級速記員）5、職等：是指工作性質不同，權力大小、責任輕重、所需資格、工資難易程度基本相同，從屬于不同職系的一個職位序列。（如三級護士和一級醫生同一職等）6、職位分類在人事

31、管理中的作用：（1）職位分類為人事選拔提供了依據。（2）職位分類增強了人事管理工作的針對性。（3）職位分類促進了人事管理工作的法治化。7、品位分類：是依據資格把人員劃分為不同的品位等級的人事分類方法。（始于英國）8、品位分類與職業分類的比較：品位分類以“人”為中心，職位分類則以“事”為中心。9、人事分類的發展趨勢：是在明確它們各自適用范圍的下，使兩種方法相互結合、相互滲透，以收到最佳效果。10、組織高層管理職位、機密性職位、臨時性職位以及軍事管理職位等宜采用品位分類。1、人事選聘的基本途徑：（1）內部提升（2）外部招聘2、內部提升的優勢：（1）被選聘人員能迅速開展工作。（2）保證被選聘人員的素

32、質和能力。（3）有利于鼓舞士氣，調動組織成員積極性。（4）有利于吸引外部人才。（5）內部提升手續簡便，成本低。3、內部提升的局限性：（1）造成“近親繁殖”現象。（2）因操作不公或心理原因造成內部矛盾。（3）人員選擇的有限性。4、外部招聘的優勢：（1）外部招聘可以發揮“外來優勢”。（2）利于緩和組織成員之間的緊張關系。（3）能夠為組織帶來新鮮空氣。（4）人員來源廣，選擇余地大。5、外部招聘的局限性：（1）外部招聘人員不熟悉組織情況，進入角色較慢。（2）外部招聘人員存在一定的風險。（3）組織成員失去了晉升機會，影響士氣。6、日本企業的管理特色之一也是注重內部提升。7、人事選聘的趨勢：一是、選聘范圍

33、的擴大化趨勢。二是、選聘方法多樣化、科學化的趨勢。三是、社會中介機構、人事測評專家廣泛參與人事選聘活動。四是、人事預測在人事選聘中的作用日益突出，人事選聘的主動性增強。1、人事考評的內容與要求A、不同類型的組織以及同一組織的不同職位，人事考評的內容不盡相同，應根據工作性質、權力大小、責任輕重、所需資格條件等職位特點合理確定。B、我國公共管理人員考評的內容包括德、能、勤、績、廉等。C、企業單位人事考評的內容一般包括勞動態度、業務水平、貢獻大小。D、人事考評的要求：（1）考評標準明確、具體，具有可操作性.。（2）考評原則具有適應性和可靠性。（3）考評方法具有針對性、可行性。（4）考評結果要反饋。（

34、5）考評工作具有民主性和透明度。2、克服偏差，確保人事考評的公正性偏差主要有主觀好惡偏差、暈輪效應偏差、近因效應偏差、刻板印象偏差、暗示效應偏差、集中趨勢偏差等。3、人事培訓的含義與特點A、人事培訓是為開發組織人力資源而有計劃、有目的地對在崗人員的業務知識、工作技能進行的培養、訓練。B、人事培訓的根本目的在于提高人員素質，增強組織的競爭力，激發組織的活力。C、人事培訓的特點：（1）對象復雜性（2）內容實用性（3）形式多樣性（4）方法藝術性D、人事培訓可分為崗前教育、新員工培訓、在職員工職業教育、組織全員培訓四種類型。第六章 領 導1、領導活動作為人類社會的一種組織、指揮與管理活動應該包括以下含

35、義：（1）領導活動存在于群體之中，一個人不能形成領導。（2）領導活動是由領導者和被領導者共同完成的。（3）領導活動的手段是領導 者激勵和調動下屬的方式。（4）領導活動的目標是領導活動的歸宿。2、領導與管理是既有聯系，又有區別。一般認為，領導是從管理中分化出來的，領導活動與管理活動在現實生活中具有較強的復合性和相容性。領導與管理的最大區別在于：領導是一種變革力量，而管理則是一種程序化的控制工作。3、領導的作用：指揮作用、激勵作用、協調作用4、領導者的影響力：是指領導者在與他人交往中，影響和改變他人心理和行為的能力。5、根據影響力的性質不同，分為強制性影響力和非強制性影響力。6、領導者職位權力種類

36、：法定權、獎賞權、懲罰權7、強制性影響力的產生因素有：傳統因素、職位因素、資歷因素8、非強制性影響力的產生因素有：品格因素、才能因素、知識因素和感情因素等。9、領導者的個體素質：政治素質、文化素質、業務素質、身體素質10、群體的結構素質：豐富全面的知識結構、較高的專業知識結構、較強的能力結構、合理的年齡結構、良好的氣質結構領導理論 1、X理論Y理論是美國行為科學家道格拉斯麥格雷戈提出來的。他將傳統的管理方法稱為X理論，認為傳統的理論是以對人性的錯誤看法為基礎的。2、Y理論的基本內容：1）人是勤奮的，并不是天生厭惡工作的；2）控制和懲罰不是促使人們為實現組織的目標而努力的唯一方法；3）激勵在需要

37、的每一個階梯上都起作用；4）在正常情況下，人們不僅會接受責任，而且能主動承擔責任；5）在現代工業條件下，人的智慧和才能只發揮了一部分，領導者的責任就是創造機會、挖掘潛力、排除障礙，使下屬的智慧、潛能得到充分發揮。3、Y理論是以人為中心的理論。4、X理論與Y理論的重要區別：X理論認為下屬的個人目標與組織目標是相互矛盾的，因此，在管理上強調外部控制，主張依靠權威的力量作為指揮和控制的手段。而Y理論則認為下屬的個人目標和組織目標應該相互融合，只要下屬被說服接受組織目標，就能夠主動地為實現組織目標而努力工作。因此，在管理上Y理論強調啟發內因，強調人的主觀能動性，主張實行自我控制。這種對人特性認識上的重

38、大突破，其實質是建立在對下屬充分依賴的基礎上，讓下屬參與管理，使下屬感到自己是非常重要的人，因而自豪地工作。5、有關人性的四種假設是由美國心理學家和行為科學家埃德加沙因加以歸納分類和排列的。（1）經濟人假設，經濟人假設是古典經濟學家和古典管理學家關于人的特性的假設，也就是麥格雷戈所稱的X理論。（2）社會人假設，社會人假設是由梅奧等人依據霍桑實驗的材料提出來的。（3）自我實現人假設，自我實現人假設是以馬斯洛的“需要層次論”和阿吉里斯的“不成熟成熟理論”為基礎。（4）復雜人假設-沙因6、根據復雜人假設，領導者應具體了解下屬在需要和動機方面存在的差異，按照不同人的不同情況，采取不同的管理方式。7、復

39、雜人假設產生了超Y理論，成為權變管理的理論基礎。8、領導特質理論是指從領導者的性格、生理、智力及社會因素等方面尋找領導者特有的品質或應有的品質的理論，也稱素質理論。9、早期特質理論的研究：生理特質、個性特質、智力特質、工作特質、社會特質10、領導作風理論（勒溫）類型：專制式的領導作風、民主式的領導作風、放任自流的領導作風11、領導方式理論（倫西斯利克特）類型：專制權威式、開明權威式、協商式 4、群體參與式12、領導四分圖理論（斯托格弟和沙特爾）領導方式：低組織低關心、低組織高關心、高組織低關心、高組織高關心人13、管理方格理論（羅伯特布萊克和簡穆頓）領導方式類型：貧乏型領導（1，1）、任務型領

40、導（9，1）、中間型領導（5，5）、俱樂部型領導（1，9）、戰斗集體型領導（9，9）14、領導行為連續統一體理論（坦南鮑姆和施米特）15、權變的意思是指行為主體根據環境因素的變化而適當調整自己的行為，以期達到理想的效果。16、領導權變模型理論是指領導者在不同的條件下，如何選擇領導方式，以期達到理想的領導效果的理論。17、領導的成效依賴于領導者本身的條件、被領導者的條件、環境條件三個因素的交互關系。影響領導效果好壞的因素：領導者與被領導者的關系、工作任務結構、職位的權力18、路徑目標理論是由加拿大多倫多大學教授埃文斯于1968年首先提出的，其后由其同事羅伯特豪斯教授補充和發展。19、路徑目標理論

41、的內容：1）領導過程2）目標設置3）路徑改善4）領導方式20、領導生命周期理論又稱領導壽命循環理論，是由科曼提出。1、領導方式的類型：強制命令方式、疏導教育方式、物質激勵方式、榜樣示范方式2、領導方式的綜合運用：（1）注意發揮各種領導方式的優勢（2）充分認識各種領導方式的局限性（3）系統、綜合地發揮領導方式的結構優勢（4）注重榜樣示范方式和疏導教育方式的運用 第七章 激勵1、激勵的含義：激勵是激發人的動機、誘導人的行為，使其發揮內在潛力，為實現既定目標而努力的過程。2、激勵的模式/ 簡單模式：需求動機行為滿足3、激勵因素就是能影響個人行為的某種東西，它對一個人是否愿意做什么事情有重大影響。4、

42、激勵方式：目標激勵、獎懲激勵、競賽與評比激勵、關懷與支持激勵、榜樣激勵等。5、激勵原則，美國學者小克勞德喬治在管理他人的藝術：激勵雇員一書中曾專門討論過。6、激勵原則與方法應包括：目標明確、提前參與、從實績出發、及時交流、重在鼓勵、真誠相符、表揚要坦率真誠、化解消極因素、思想開放、少批評、盡可能使人們對工作感興趣、不要怕放權、少威脅、寬宏大量、關愛員工。1、內容型激勵理論包括馬斯洛的需要層次理論、麥克利蘭的成就需要理論和赫茨伯格的雙因素理論。2、需要層次理論（亞伯拉罕馬斯洛）內容：（1）人類的基本需要（按照重要程度和產生順序依次可分：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要、自我實現需要）（2）

43、 人類需要層次之間的遞進關系 （3）人類需要的動態性、發展性與個體差異性3、成就需要理論（戴維麥克利蘭）內容：（1）人的社會性需要并非與生俱來 （2）人類社會性需要的內容（成就需要、權力需要、社交需要）麥克利蘭的成就需要理論側重于社會起因的研究。麥克利蘭認為，權力需要和成就需要都會使人們有杰出的表現，但二者還是存在區別。（3）有效管理者的需要結構4、雙因素理論（雷德里克赫茨伯格）赫茨伯格把影響人心理和行為的因素劃分為保健因素（不滿意因素）和激勵因素（滿意因素），認為提高勞動生產效率的關鍵在于使工作豐富化。一、期望理論（維克托弗魯姆）M（激勵力量）= v（目標效價）* e（期望值）二、公平理論（

44、亞當斯）1、亞當斯認為，職工的工作狀態與生產積極性，不僅取決于他（們）所獲報酬的絕對量，而且還取決于他（們）所獲報酬的相對量。2、公平理論的不足表現在：只注重分配公平，即物質報酬數量分配的公平，忽視了程序公平，即確定利益分配程序的公平。三、波特勞勒模式（萊曼波特和愛德華勞勒）基本觀點：一個人的努力程度由工作獲得報償的價值（獎勵的價值）和個人覺察的努力以及獲得獎勵的概率所決定。（1）個人是否努力以及努力程度取決于激勵力的大小（2）工作績效不僅取決于努力的程度，還取決于個人能力以及對所承擔目標的任務的了解程度（3）獎勵的價值應以工作績效為標準 （4）一個人對獎勵滿意與否以及滿意程度取決于他以獎勵是

45、否公平的判斷（5）人們對所得獎勵滿意與否以及滿意程度將影響下一次承擔目標任務的行為一、強化理論1、強化理論又稱行為修正理論，其代表人物是美國的心理學家和行為科學家布爾赫斯弗雷德里克斯金納。斯金納的代表作是1938年出版的有機體的行為。2、強化是指對某種行為肯定或否定的后果（獎勵或懲罰）能在一定程度上決定該行為今后是否會重復發生。3、依據作用發揮上的差異，強化可以劃分為積極強化、消極強化、懲罰、消退四種。4、懲罰是指對某種消極行為采取具有警戒性的強制措施，以期降低這種行為出現的概率或消除這種行為的方法。5、強化的原則：（1）設立目標體系。（2）快速反饋，及時強化。（3）獎罰結合，以獎為主。（4）

46、獎人所需，形式我變。（5）多用不定期獎勵。二、歸因理論（凱利和韋納）1、歸因理論的研究內容集中在以下三個方面：一是人員行為的歸因，二是人員心理活動的歸因，三是對未來行為的預測。2、韋納的研究證明，人們把成功或失敗歸因于何種因素，不是一般的認識方法、認識水平問題，而是對工作態度、行為積極性有著直接、重大影響的問題。第八章 協調1、管理活動中，不可避免地會遇到各式各樣的矛盾與沖突，這就需要協調。協調是管理的重要職能，是管理過程中引導組織之間、人員之間建立相互協作和主動配合的良好關系，有效利用各種資源，以實現共同預期目標的活動。2、協調的特點：（1）平等性（2）互利性（3）主體廣泛性（4）結果不確定

47、性（5）對象復雜性3、溝通有不同的類型，各種溝通類型的存在和運用滿足了協調工作的需要。（1）依據信息傳遞的方向不同，溝通可分為下行溝通、上行溝通和雙向溝通（2）依據信息傳遞的方式有無組織系統，溝通可分正式溝通和非正式溝通（3）依據信息傳遞的方式不同，溝通可分為書面溝通和口頭溝通。4、溝通在協調中的作用：（1）溝通可以提高人的思想覺悟，培養人們良好的道德品質，為實現協調創造基本前提；（2）溝通可以實現對管理目標、管理政策及管理方式方式上的共識，為協調創造直接前提；（3）溝通可以克服阻力，實現協調；（4）溝通是管理組織與外部環境相互聯系，實現內外協調的前提之一。、協調的內容：(1)目標協調(2)利

48、益協調(3)思想與行為協調(4)政策與規章制度協調2、協調的過程：(1)了解、把握組織運行過程中各環節、各要素之間可能出現或已經發生的矛盾與沖突；(2)對可能出現或已經發生的矛盾與沖突進行具體分析，找出原因；(3)采取措施，消除矛盾與沖突。1、堅持協調的原則：(1)以人為本(2)客觀公正(3)靈活機動(4)注重整體2、選擇溝通方式：(1）鏈式溝通（直線溝通）(2）輪式溝通(3）全通道溝通(4）環式溝通(5）Y式溝通。3、鏈式溝通速度最快；圓周式溝通能提高組織成員滿意度，激發士氣；輪式溝通和鏈式溝通在解決簡單問題時效率較高，而解決比較復雜的問題時，圓周式和全通道式最為有效；Y式溝通兼有輪式和鏈式

49、溝通的優缺點，即溝通速度快，但組織成員的滿意度低。4、克服溝通障礙：（1)來自溝通主體的障礙（2）來自溝通對象的障礙5、選擇協調方法：（1）醞釀協商（2）建議說明（3）思想教育（4）冷處理或緩沖6、體制建設主要應考慮以下方面：（1）權責劃分方面可能出現的問題（2）機構設置方面可能出現的問題（3）人員配備方面可能存在的問題（4）組織溝通渠道的問題第九章 控制1、控制是指由管理人員對當前的實際工作是否符合計劃進行測定，并促使組織目標實現的過程。2、對于管理活動來說，控制是計劃的繼續。同時，計劃又需要控制來為其提供保障，只有借助于控制，才能夠糾正計劃執行中出現的偏差。3、控制的內容：（1）人員（2）

50、財務（3）作業（4）信息（5）組織績效控制的類型與過程1、按業務范圍，可以分為生產控制、質量控制、成本控制和資金控制；按控制對象的范圍，可以分為局部控制和全面控制；按主管人員與控制對象的關系，可以分為間接控制、直接控制；按管理者的控制方式，可以分為集中控制、分散控制、分層控制；按控制的客觀形式，可以分為復合控制、動態控制按控制的內容和效果，可以分為程序控制、穩定控制和最優控制；按控制發生在一個完整的管理過程中的階段性，可以分為前饋控制、現場控制和反饋控制。2、現場控制是一種發生在計劃執行過程中的控制，是直接對計劃的執行情況進行現場檢查，并糾正其偏差。3、反饋控制是一種針對結果的控制，也稱事后控

51、制。4、控制的過程：（1）確立標準（2）檢查實際績效（3）糾正偏差 控制系統設計 1、計劃的要求控制是實現計劃的保證，控制的目的就是為了實現計劃。在計劃非常明確、全面、完整的情況下，控制系統應能夠反映計劃的要求，因此控制過程的程序性就強，控制工作效果也就好。這一方面說明控制系統的狀況取決于計劃的情況；另一方面又說明控制系統的狀況對計劃的實現情況起著關鍵性的作用。2、組織結構3、關鍵控制點4、未來趨勢5、主管人員的個性第十章 系統分析與網絡技術 系統分析的內容過程和原則1、20世紀20年代，一般系統論的創始人，奧地利理論生物學家貝塔朗菲就已經提出系統的概念。1968年貝塔朗菲發表了一般系統理論

52、基礎、發展和應用。2、系統的定義：由相互作用、相互依賴的若干組成部分按照一定規律結合而成的，具有特定功能的有機整體。3、系統的特點：整體性、層次性、環境適應性4、系統分析不是萬能的，也有其局限性，并不是所有的問題都適合用來做系統分析。比如，有些問題憑借決策者的經驗就可以加以解決，進行系統分析成本過高；盲目迷信定量分析、模型分析，忽視了問題的文化、價值、理念等非理性背景；政治色彩濃重或涉及權力干預的問題，系統分析相對來說就失去了意義。5、根據系統的組織情況與外界的關系進行的系統分析：（1）整體分析（2）結構分析（3）層次分析（4）相關分析（5）環境分析6、根據系統分析的基本要求和流程進行的系統分

53、析：（1）系統研究（是系統內容中的第一項）（2）系統設計（3）系統量化（4）系統修改與簡化（5）系統評價7、系統分析的過程：（1）確立目標（2）擬訂方案（3）選擇可行方案（4）選擇計算準則（5）應用模型技術（6）生成輸入的數據（7）模型運行和操作（8）結果分析（9）反饋。8、系統分析的基本原則：（1）整體性原則（2）優化原則（系統優化是絕對性與相對性的結合）（3）模型化原則（4）層次性原則（系統分析中的層次性原則是由美國著名運籌學家薩蒂在20世紀70年代首先提出的）1、系統分析的方法論：（1）行為研究（現狀研究）（2）價值研究(其基本依據是政策中的“機會成本”)（3）規范研究（4）可行性研究2

54、、系統分析的定性方法：（1）超理性分析（2）社會文化分析（3）未來分析3、系統分析的定量方法：(1)確定型分析(2)隨機型分析3、網絡計劃方法的優點和作用：(1）有助于區分各個執行者的職責，并能有效避免遺漏那些為完成整個計劃所必須完成的工作(2）使工作人員把主要精力放在關鍵工作上(3）能以最短的工作時間、最少的資源、最低的費用去完成計劃任務(4）可以使管理人員根據執行計劃的反饋信息，及時預見可能偏離計劃的情況，并據此采取相應的措施加以協調，使計劃自始至終處于人們的監督和控制之中(5）可以有效地使用電子計算機，從而大大提高制定計劃的效率。4、網絡圖是用一系列箭線和圓圈來表明一項任務或工程中所有工

55、作的先后順序和相互關系的圖解模型。5、工程（任務）：既可代表一項工業工程或建筑工程，也可以代表一項社會管理工程或公共管理任務，即需要進行計劃的一個系統。6、工序（工作）：它是組成工程的基本要素之一，這里是指行政任務的一個工作單元。7、事項（又稱結點、事件）：它表示工序的開工或完工，是相鄰工序在時間上的分界點，用注有編號的圓圈表示，也就是兩個或兩個以上箭線的交結點。8、繪制網絡圖的基本方法：（1）順推法（2）逆推法（3）重點工序法9、繪制網絡圖的步驟：（1）確定目標（2）收集、研究編制網絡圖所需的資料（3）劃分工序項目（4）確定每一個工序的時間定額或勞動定額（5）確定工序間的相互關系，也就是確定

56、該工序的緊前工序、緊后工序和平行工序等(6）繪制網絡圖第十一章 目標管理與全面質量管理第一節 目標管理的含義與特點1、目標是指始終存在于人們頭腦中并促使人們積極行動以追求的結果，是人們一切工作的出發點一與歸宿。2、目標管理是通過參與式的目標設置、實施和評價目標等活動來管理組織的一種方法。3、目標管理的特點：（1）注重管理實效，是一種成果管理。（2）實行參與制度，是一種民主管理。（3）實行自我控制，是一種自覺管理。1、制定目標的原則：（1）統一性系統性原則（2）科學性預見性原則（3）應變性協調性原則（4）先進性可行性原則2、有效目標的標準：（1）目標的制定應該有具體的對象（2）目標的表達一定要簡潔清楚，一目了然（3）分解出來的子目標，盡量實現定量化（4）目標應有明確的時間界限（5）目標的數量應該適當。3、目標的制定過程：（1）收集信息（2）確定責任（3）確定關鍵目標領域（4）進行能力分析（5）提出基本假設（6）編寫有效目標（7）制定目標實施計劃4、目標