1、1戰略規劃咨詢項目建議書致：A股份有限公司2 項目建議書.1 1.1 行業概況（略）.4 1.2 A公司需求與咨詢思路.11 1.3 咨詢內容與方法.30 1.4 項目組織、進度 .118目 錄3項目建議書1.1 行業概況1.2 A公司需求與咨詢思路1.3 咨詢內容與方法1.4 項目組織、進度 4A公司經過幾年高速的發展，創造了驕人的業績，有很好的發展前景（調查中100%的人認為未來前景會更好），但與打造未來產業航母的遠大目標相比，在戰略設計和戰略實施上還處在感性和粗放階段A A公司公司業務產業鏈公司公司業務產業鏈A公司公司業務橫跨整個產業鏈，雖然在一定程度上提高了公司的整體效益功能和抗風險的

2、能力，但同時產業鏈條上主要加工環節之間的依賴關系，也加大了鏈條斷裂帶來的全盤崩潰的巨大風險，同時在銷售環節上各加工產品的協同效應不明顯，資源的分散，必然導致專業化程度的降低，局部核心競爭力難以體現。未來A公司要走一體化還是專業化道路，在產業鏈中要參與或加強哪些環節，參與深度如何，規模多大，特點是什么， 如何設置步驟，怎樣進行資源配置，才能發揮協同效應有效規避風險等等問題，都需要進行理性科學的分析與判斷，需要整體規劃。5 A公司已成為國內有影響力的公司，到了該明確回答下列問題的時候：qA公司未來要成為一家什么樣的公司？qA公司要進入產業鏈中的哪些環節？從事哪些業務？參與的深度如何？qA公司3-5

3、年的戰略目標是什么？qA公司的核心能力是什么，未來應當如何打造？qA公司發展需要的戰略資源是什么？如何整合這些資源為我所用？qA公司業務單元應當如何組合，以利持續增長，同時有利于核心能力的培養？qA公司用什么樣的產品/服務去競爭？在哪些市場上競爭？為哪些客戶服務？如何才能超越競爭對手的比較競爭優勢？qA公司應該側重哪些產品？哪些產品是錐子產品？當前的產品是否合理？是否需要開發新的產品和服務？qA公司當前銷售網絡的地域分布是否合理？怎樣細分目標客戶群？以便將精力和資源集中在最有價值的客戶身上？qA公司怎樣進行營銷策略組合，以打造A公司品牌和營銷能力？qA公司如何調整組織，以更適應公司的戰略需要？

4、qA公司如何通過有效的管理手段和方法進行有效調控，將戰略目標付諸實施？qA公司如何通過協調發展控制經營風險？qA公司如何培養和激勵核心團隊，并形成堅實的利益集體和具有戰斗力的員工隊伍？q核心：核心：以戰略規劃為核心，以品牌和營銷能力建設為重點，以戰略實施和落地為目的，以隊伍建設為保障，建立A公司戰略規劃、戰略管理與戰略實施的高效運轉系統，實現公司可持續發展。基于對A公司問題的初步了解，B公司對本次項目需求理解如下：建議做適當建議做適當調整！調整！6因此，本次管理咨詢，目的在于幫助A公司基本實現7個目標，其中戰略為核心，機制為樞紐，營銷為龍頭，隊伍為保障，將A公司推向大型企業良性可持續發展的軌道

5、1 1以價值最大化為導向，明確A公司5年發展戰略愿景和目標；2 2圍繞戰略目標，優化組織機構，明確集團管控模式，支撐戰略目標的實現；3 3圍繞戰略目標，建立規范的業績考核及激勵機制，驅動資源集中到戰略目標上來；4 4圍繞戰略目標，明確營銷策略，加強營銷能力建設，將戰略目標變成有效的市場業績；5 5圍繞戰略目標，建立規范的管理循環，支持A公司的可持續發展；6 6圍繞戰略目標，打造職業化的員工隊伍，保障戰略目標落地；7 7圍繞戰略目標，把握變革規律，積極地將A公司經營管理推向戰略軌道；建議做適當建議做適當調整！調整！7也就是說，A公司要發展成未來的產業航母，目前需要的是系統科學而又符合實際的戰略設

6、計，和將設計變為現實的實施系統和實施能力，可以用“五個一”來概括：即一個規劃，一個支撐，一個龍頭，一個系統和一個保障愿景、使命、核心價值觀、戰略目標、業務增長模式、核心業務策略、核心能力培育戰略戰略組織結構組織結構集團總部組織結構、集團管控模式、部門職能、崗位設置與職責公司品牌與核心營銷能力建設公司品牌與核心營銷能力建設業務管理系統業務管理系統-控制與激勵控制與激勵計劃與預算、業績追蹤與評價、員工激勵一個規劃：確定公司方向、定位一個系統：保障業務正常運轉的系統，類似于宇航軌道，是管理循環的規定動作一個支撐：戰略實施的組織支撐產品、價格、促銷、銷售、供應鏈管理一個龍頭：利潤的源泉，持續發展的根本

7、人人人人人人人人一個保障：再好的系統需要人來運作，人是企業的靈魂，是競爭的核心飛船導航飛船導航飛船結構飛船結構飛船牽引飛船牽引飛船駕駛飛船駕駛飛船動力飛船動力8 探索探索設計設計現狀現狀領導才能和領導才能和個人個人 及團隊能及團隊能力力戰略規劃、戰略規劃、組織設計組織設計交流溝通交流溝通績效管理績效管理文化協調文化協調分析分析實施實施舊的結束舊的結束新的開始新的開始人員轉變人員轉變組織系統轉變組織系統轉變期望期望轉變轉變的愿景的愿景組織轉變組織轉變準備度準備度對于A公司而言，真正需要的并不是一些無從下手的管理方案，而是促使A公司更快更好發展的一場管理變革。因此，在管理體系和員工隊伍建設兩方面缺

8、一不可，在咨詢中我們將通過兩條線，實現組織系統和人員的轉變，最終培養A公司自身的競爭能力9管理提升是一個循序漸進、較為長期的過程，因此我們確定的咨詢策略為：以A公司“最終用起來”為出發點，整體規劃，分步設施，逐步鞏固。B公司將A公司管理提升過程分為三個階段：規劃設計、推動實施、鞏固完善，其中前二個階段咨詢公司需要介入，第三個階段客戶可以自己完成 規劃設計階段（3個月）推動實施階段（3個月）鞏固完善階段明確戰略方向和業務定位確定戰略目標和業務策略設計公司組織結構和集團管控模式設計營銷能力建設方案；確定績效管理和激勵方案明確核心團隊的培養計劃管理團隊培訓明確2006年經營目標并輔導按照部門和時間進

9、行分解輔導制定2006年經營計劃與預算輔導制定月度計劃完成計劃跟蹤，定期進行業績評估；根據業績評估結果，進行獎懲和崗位異動管理管理團隊培訓，實現知識轉移完成從計劃預算到執行跟蹤到業績評估與激勵兩個季度的業務管理循環系統穩定有效運轉二圈運營管理系統進入良性運轉，企業具備了自我完善和修正的管理能力目標目標戰略與戰略實施系統建立戰略與戰略實施系統建立目標目標順利完成試運轉，知識的順利完成試運轉，知識的轉移基本到位轉移基本到位目標目標系統穩定有效運轉系統穩定有效運轉建立A公司戰略管理與戰略實施系統階段性變革過程階段性變革過程（2年）10我們將沿著“為什么變”和“變什么？怎么變？”的思路，從觀念、方法、

10、技能三個層面來設計貫穿咨詢過程的培訓觀念/態度解決認識和觀念問題解決問題的方法方法/技巧為什么變？為什么變？變什么？變什么？怎么變？怎么變？產業發展趨勢與競爭企業變革“人”的變革 戰略管理與戰略思維根據咨詢工作的開展適當調整職業與職業化現代企業的規范化管理與競爭力管理者角色轉變與管理思路品牌管理與營銷能力打造戰略質詢11項目建議書1.1 行業概況1.2 A公司需求與咨詢思路1.3 咨詢內容與方法1.4 項目組織、進度 12 診斷診斷 戰略戰略推動實施推動實施123組織與項目準備設計調查問卷溝通咨詢期望調研訪談管理問題分析診斷報告編寫管理診斷報告戰略報告工作內容工作內容提交報告提交報告A公司要發

11、展成未來的產業航母，目前需要的是系統科學而又符合實際的戰略設計，和將設計變為現實的實施系統和實施能力，本著這個目標，本次咨詢將從三個部分展開：第一部分，管理診斷；第二部分，戰略規劃；第三部分，推動實施管理培訓貫穿始終管理培訓貫穿始終戰略質詢報告管理監察報告戰略分析戰略模式選擇戰略目標制定業務組合策略制定核心業務競爭策略未來財務收益分析戰略質詢輔導計劃預算輔導制定績效計劃輔導績效評估與激勵13 診斷診斷 戰略戰略推動實施推動實施123組織與項目準備設計調查問卷溝通咨詢期望調研訪談管理問題分析診斷報告編寫管理診斷報告戰略報告工作內容工作內容提交報告提交報告管理培訓貫穿始終管理培訓貫穿始終戰略質詢報

12、告管理監察報告戰略分析戰略模式選擇戰略目標制定業務組合策略制定核心業務競爭策略未來財務收益分析戰略質詢輔導計劃預算輔導制定績效計劃輔導績效評估與激勵第1部分，主要是深入了解客戶的咨詢期望，進行訪談和問卷調查，確認咨詢服務的需求范圍和重點，進行經營管理問題分析與診斷；并在此基礎上，提出管理診斷報告141.1. 項目準備項目準備制訂項目工作計劃(滾動調整)確定訪談計劃(日程與對象)訪談準備：預研、問題清單準備客戶方資料需求清單3.3. 診斷分析現狀診斷分析現狀整理客戶需求，確定工作范圍和重點發現并確認關鍵問題，深入分析目前現狀和最佳實踐以及需求之間的差距確定改進機會并突出重點 訪談紀要相關資料診斷

13、報告4.4. 研討會研討會培訓下一階段項目準備 2.2. 訪談、收集資料訪談、收集資料訪談A公司中高層管理人員訪談A公司部分員工收集A公司管理數據及其他相關資料整理訪談紀要，繪制現狀流程圖本階段工作成果將形成項目的基本假設，是項目展開和成功的基礎15B B公司審視公司審視視角視角管理層管理層訪談訪談理論理論/ /實施方案研究實施方案研究資源能力資源能力分析分析管理管理問題問題分析分析初步初步建議建議使命使命/ /愿景愿景審視審視階段階段組織組織設計設計 人力資源人力資源體系體系愿景愿景經營經營戰略戰略愿景愿景人力人力資本體系資本體系經營經營戰略戰略組織組織組織結構：組織結構：n 職能設計；n

14、管理幅度；n 權力架構；n 組織形式；n -業務流程：業務流程：n 技術流程；n 價值鏈；n 業務流程；n -公司策略：公司策略：n 愿景、使命n 市場策略/目標客戶；n 競爭戰略；n 業務組合；n -信息技術：信息技術：n 信息技術配置；n 網絡管理；n -企業戰略企業戰略業務集成業務集成戰略戰略A A公司公司戰略實施組織設計業績管理結構結構管理體系管理體系員工員工組織架構組織架構業務流程業務流程信息技術信息技術B公司在此階段將全方位地審視A公司戰略目標、管理環境、管理狀況，并提供A公司管理診斷報告16 診斷診斷 戰略戰略推動實施推動實施123組織與項目準備設計調查問卷溝通咨詢期望調研訪談管

15、理問題分析診斷報告編寫管理診斷報告戰略報告工作內容工作內容提交報告提交報告管理培訓貫穿始終管理培訓貫穿始終戰略質詢報告管理監察報告戰略分析戰略模式選擇戰略目標制定業務組合策略制定核心業務競爭策略未來財務收益分析戰略質詢輔導計劃預算輔導制定績效計劃輔導績效評估與激勵第2部分，是戰略規劃，重點在于回答兩個方面的問題： “做什么”和“怎么做”才能促進增長，共有五個方面的內容17第一步，進行的是發展模式的選擇，對A公司來說，在3-5年內整合資源進行產業一體化的發展方向基本確定，格局也基本形成，因此戰略選擇的重點在于明確一體化中要進入哪些行業，以及進入寬度和深度主要內容主要內容1. 1. 發展模式選擇發

16、展模式選擇4.4.制定核心業務策略制定核心業務策略3. 3. 制定業務組合戰略制定業務組合戰略2. 2. 制定公司戰略目標制定公司戰略目標5.5.未來財務收益分析未來財務收益分析發展模式發展模式行業有哪些發展模式？優缺點是什么？哪些是適合A公司的發展模式？我們怎樣通過發展模式創新取得快速發展？戰略分析戰略分析n行業狀況及發展趨勢如何？n行業競爭情況是怎樣的？n行業的成功要素是什么？nA公司有哪些支持公司的資源與能力？nA公司有哪些外部局限條件？18PEST（政治、經濟、社會、技術）分析/評估內部資源與能力分析/評估行業結構/趨勢分析分析緯度分析緯度 A公司面臨的政治環境、政策的影響 A公司面臨

17、的經濟環境 社會環境（社會公眾、媒體、社會心理） 法律、法規（國家有關法律、政府有關法律、法規）A公司內部資源與能力 關系資源 BCG分析、財務比率、核心能力、價值鏈分析 人力資源 資本/資產狀況等A公司的優勢/劣勢/弱勢競爭結構分析、行業價值鏈分析、關鍵要素分析 行業現狀、行業成功要素、行業競爭結構 行業主要競爭對手 WTO所帶來的影響和變化分析分析/ /評估內容評估內容發展模式選擇必須建立在戰略分析的基礎，我們將通過對宏觀環境、行業特點、市場競爭、內部資源與能力、以及區域環境/市場/競爭分析，系統把握A公司戰略制定所面臨的宏觀、中觀、微觀環境，為戰略選擇提供充分依據市場/競爭分析主要競爭者

18、調查市場需求調查消費者及消費行為調查19戰略分析中我們將著重對國內外，特別是畜牧發達國家的產業化模式進行分析，以此來研究未來中國的畜牧發展模式，為A公司發展模式的選擇提供前沿性的輔導模式類型模式類型模式特點模式特點模式產生的背景模式產生的背景模式的優缺點模式的優缺點美國模式美國模式專業化、規模化專業化、規模化。巴西模式巴西模式。澳大利亞模式澳大利亞模式。歐盟模式歐盟模式。中國模式中國模式。20還要利用產業價值鏈分析法，重點分析判斷畜牧產業化價值鏈上各環節的利潤高低，市場容量、競爭狀況、所需要的資源與能力，判斷產業價值鏈上各行業的吸引力和進入難度，為A公司在價值鏈上的行業選擇提供判斷依據利潤率高

19、低利潤率高低市場容量市場容量 所需要的資源所需要的資源與能力與能力.競爭狀況競爭狀況 良種繁育肉牛飼養熟食加工皮革加工有機肥加工屠宰分割利利 潤潤旅游餐飲生物制藥21技術 銷售 品牌 采購 成本 資金 政府關系 生產能力 人力資源 市場推廣 總分行業關鍵成功因素行業關鍵成功因素技術銷售品牌采購產品成本資金政府關系生產能力人力資源市場推廣 1 2 2 0 1 2 1 1 2 12 1 2 1 0 1 1 0 1 2 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 1 1 0 1 1 7 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 1 1 2 1 0 1 0 1 2 9 0 1 2 1

20、0 1 0 1 1 7 1 2 2 2 0 2 2 2 2 15 1 1 2 1 0 1 1 0 2 9 0 0 2 1 0 0 1 0 0 4還要通過判別矩陣專家打分和業內成功企業分析的方法來識別價值鏈上各環節行業關鍵成功要素，重點對屠宰分割、熟食加工等主體業務以及與此相關的重要環節和增值環節，如肉牛飼養、皮革加工進行分析案例演示案例演示良種繁育肉牛飼養熟食加工皮革加工有機肥加工屠宰分割利利 潤潤旅游餐飲生物制藥22同時還要對這些行業的集中度狀態進行分析，以此來判定行業的競爭情況，和提供進入該行業的策略依據散點市場散點市場塊狀同質化市場塊狀同質化市場團狀異質化市場團狀異質化市場描述較低的市場

21、集中度前三名和前十名的市場集中度迅速上升前三名市場份額有所下降，但前十名的市場集中度繼續上升集中度曲線地方品牌林立，缺乏行業領導品牌部分有進取心的企業迅速擴張，擠占了眾多地方品牌的市場，市場呈寡頭壟斷結構部分行業“黑馬”以其特色產品，獨特賣點以及市場細分化策略蠶食市場，部分程度地削減了領先企業的份額解釋區域市場擴張，渠道擴張較強的市場投入，迅速的銷售擴張市場細分化，特色經營，基于差別化消費的特賣點訴求策略意義案例演示案例演示良種繁育肉牛飼養熟食加工皮革加工有機肥加工屠宰分割利利 潤潤旅游餐飲生物制藥23判斷A公司的發展模式，還離不開對A公司內部資源與能力的分析，它是模式選擇的基礎隱形資源財務資

22、源人力資源核心業務研發能力能能能力力力生產銷營理管利用研發經驗和能力，生產差異化大的產品為公司成長提供管理支持多元化業務多元化業務利用現有品牌、分銷渠道或客戶資源，進入新市場利用剩余的生產能力，生產新產品或提供不同的服務通過資源和能力進行延伸，實現業務間對資源和能力的共享，分擔成本費用，分散風險，增強企業整體競爭優勢一體化業務一體化業務24我們將分析A公司現有內部資源企業資源企業資源物資資源人力資源技術資源隱形資源財務資源廠房土地、生產設備、固定資源等各種不同專業和素質的管理者和生產者等技術能力、專利、訣竅等品牌形象、客戶資源、公共關系、政府關系等營業利潤、投資收益、銀行授信額度等網絡資源銷售

23、網絡、客戶網絡等25內部資源分析將通過 “利用度轉移性矩陣”法，來綜合評價A公司的各項資源的轉移與可使用狀況生產設備基礎設施資源利用度低中高低中高技術人員管理人員資源利用度低中高低中高隱性資源資源利用度低中高低中高財務資源資源利用度低中高低中高資源轉移性資源轉移性資源轉移性資源轉移性案例演示案例演示26還要進行A公司內部能力分析，在分析討論的基礎上明確適應未來發展所需要打造的核心競爭力明確未來成功的明確未來成功的基礎基礎評估各項基評估各項基礎的特征礎的特征列出競爭力列出競爭力競爭力排序競爭力排序確認確認導出結論導出結論咨詢小組與公司中高層進行多次討論會咨詢小組列出核心因素并對各競爭力排序咨詢小

24、組從關鍵性、獲益顯著性、獨特性等方面進行嚴格的外部確認進行最后一輪內部討論會，以修正最后發現核心能力核心能力確認過程確認過程營運能力運作能力管理能力生產能力融資、風險管理能力資產運用效率人力資源管理能力管理創新能力新產品研發能力品牌管理能力銷售與服務能力平臺能力平臺分析分析公關能力27同時，要通過財務分析（五性分析或四力分析），進一步深入了解A公司的整體運營狀況盈利性流動性生產性安全性成長性10 20 30 40 50 60 70 80 90 100102030405060708090100毛利率利潤率凈利率總資產收益率凈資產收益率流動比率速動比率現金比率應收帳款周轉率存貨周轉率流動資產周轉率

25、總資產周轉率銷售成本率銷售增長率利潤增長率總資產負債率產權負債率通常盈利性、成長性、安全性（流動性）是主要的四力分析（短期償債能力、長期償債能力、營運能力、盈利能力）28最后要對A公司內部資源和能力進行綜合評價價值價值鏈環鏈環節節資源資源（填寫資源）（標注水平）（舉例）資金匯總匯總能力能力（填寫能力）（舉例）融資匯總匯總公司資源綜合評價公司資源綜合評價物質資源技術資源財務資源人力資源隱形資源營銷網絡資源案例演示案例演示29并將內部資源和能力與行業成功因素進行對比，分析A公司所擁有的資源與能力與行業關鍵成功因素的匹配性低高行業競爭重要性低高企業擁有程度平均人力資源重點改進區域平均成本資金項目管理

26、能力政府關系策劃能力市場營銷品牌知名度融資能力策劃技能政府關系.行業成功要素行業成功要素A公司所擁有的行業成功要素公司所擁有的行業成功要素A公司缺乏的行業成功要素公司缺乏的行業成功要素.案例演示案例演示30國民經濟發展對電力需求增長國家鼓勵電力行業的發展有利的政策和投資條件國有資產“保值增值”的原則更多的擴大規模和異地建廠的機會區域市場缺電嚴重.機會機會投資政策傾斜帶來競爭者的增多潛在競爭者增多市場競爭加劇資產重組帶來區域市場競爭格局變化環保要求的不斷提高贏利空間縮小煤價上漲帶來成本上升 .威脅威脅地理位置優勢員工忠誠度高在區域市場占有優勢 .優勢優勢地理位置、環保限制其擴張員工思想觀念陳舊生

27、產能力受到規模限制生產成本高于行業水平.劣勢劣勢在內外部分析的基礎上，總結A公司的優勢和劣勢、機會和威脅，作為戰略發展模式選擇的重要依據案例演示案例演示某發電企業某發電企業SWOTSWOT分析分析31加強縱向擴張？加強縱向擴張？橫向擴張？橫向擴張？加強縱向擴張？加強縱向擴張？橫向擴張橫向擴張屠宰分割屠宰分割有業務后向一體化前向一體化相關多元化不相關多元化加強熟食加工、皮革加工、生物制藥、飼料生產、流通貿易等n肉牛飼養、飼料生產、良種繁育等畜牧防疫治病、畜牧業信息服務熟食加工熟食加工現為主為主最終確立A公司戰略發展模式，即擴張模式和擬要進入的業務領域以及業務深度界定是否進入皮服加工？是否進入皮服

28、加工？深度如何？深度如何？是否進入醫藥生產？是否進入醫藥生產？32戰略目標分解戰略目標分解第二步，將明確A公司公司的愿景、使命、核心價值觀和總體戰略目標，作為輔導企業運作的方針未來35年，A公司要到達到什么目標？A公司的規模、利潤要達到什么水平？A公司在市場中占據什么地位？企業可以分為幾個發展階段？戰略指標有哪些？戰略目標戰略目標1. 1. 發展模式選擇發展模式選擇4.4.制定核心業務策略制定核心業務策略3. 3. 制定業務組合戰略制定業務組合戰略2. 2. 制定公司戰略目標制定公司戰略目標5.5.未來財務收益分析未來財務收益分析33通過愿景、使命、核心價值觀的界定，明確A公司為什么而競爭A公

29、司愿景：我們渴望成為什么樣的企業?A公司使命：我們處在哪一行業？誰是我們的客戶？A公司核心價值觀：我們在追求目標時遵循何種準則？只有當員工真正相信他們能夠塑造自己的未來時，愿景才會變為動力通過大量的交流、溝通使全體員工對企業的長遠發展有透徹的理解建立有效的組織和激勵機制，將企業的發展與員工的利益直接聯系起來A公司的愿景發展的動力34再將A公司的戰略目標在不同年度進行分解，并找到驅動目標達成的關鍵因素戰 略 目 標關關 鍵鍵 績績 效效 指指 標標基基 準準20042006200720082009年年 均均 增增 長長 率率(% )2006-20102010目目 標標1. 利 潤2.銷 售 額3

30、.市 場 份 額4.品 牌 知 曉 度5.銷 售 費 用 占 總 收 入 比例6.應 收 帳 款 周 轉 率7.產 品 開 發 至 上 市 時 間8.新 產 品 和 服 務 占 總 收入 比 例9.生 產 成 本10.管 理 費 用 占 總 收 入比 例 案例演示案例演示351. 1. 發展模式選擇發展模式選擇4.4.制定核心業務策略制定核心業務策略3. 3. 制定業務組合戰略制定業務組合戰略2. 2. 制定公司戰略目標制定公司戰略目標5.5.未來財務收益分析未來財務收益分析業務組合戰略業務組合戰略哪些業務單元具有發展潛力？哪些業務單元具有競爭優勢？A公司應進入哪些業務？應從哪些業務退出？確定

31、各業務單元在A公司戰略中的地位？業務單元發展目標？采取什么競爭方式？資源在各業務單元的分配？ 業務單元業務單元分析、篩選分析、篩選第三步，建立具有競爭力的業務組合，明確A公司怎樣實現持續增長，明確如何競爭？36先根據行業吸引力與核心競爭力對業務單元進行歸類分析，對產品競爭力進行評估新業務新業務單元單元第一步第一步行業是否有吸引力？行業是否有吸引力？市場有顯著潛力市場規模增長潛力獲取回報的能力較高行業結構進入壁壘盈利能力行業風險評估第二步第二步A A公司是否有競爭力？公司是否有競爭力？有形資產質量優良市場份額收入/利潤增長無形資產價值較高人員素質專有技能品牌形象關系建立具備獨特資源第一類業務第一

32、類業務吸引力高，企業競爭力強第二類業務第二類業務吸引力高，企業競爭力差第四類業務第四類業務吸引力低，企業競爭力差第三類業務第三類業務吸引力低，企業競爭力強老業務老業務單元單元37A A公司公司接下來要在A公司產品與服務組合分析基礎上，明確我們在何處競爭?產品產品地域地域客戶客戶我們應該側重于哪些產品？我們當前的產品結構是否合理？我們是否應該開發新的產品/服務？我們業務的地域分布是否合理？我們今后發展的重點應該在哪里？我們將如何細分目標客戶群？向這些客戶群提供服務的吸引力多大？案例演示案例演示38并對業務單元進行規劃，形成A公司的業務組合發展戰略規劃規模時間階段階段1 1核心業務的擴張與防守核心

33、業務的擴張與防守階段階段2 2發展新業務領域發展新業務領域階段階段3 3未來新業務領域未來新業務領域我們能保持并提高市場的占有率嗎？我們如何提高市場占有率？我們應集中滲入哪個客戶群？我們應該進入/擴張哪些新產品？我們什么時候進入或加速擴張選定的區域市場和消費群？擴張的速度如何？制定可行性方案我們將如何安排有限的資源?？391. 1. 發展模式選擇發展模式選擇4.4.制定核心業務策略制定核心業務策略3. 3. 制定業務組合戰略制定業務組合戰略2. 2. 制定公司戰略目標制定公司戰略目標5.5.未來財務收益分析未來財務收益分析核心業務行業成功因素核心業務行業競爭態勢分析核心業務主要競爭對手分析核心

34、業務的客戶需求分析核心業務競爭策略核心業務競爭策略 行業競爭分析行業競爭分析第四步，制定核心業務競爭策略，保證公司利潤的穩定增長核心主導產品是什么？合理的產品結構是什么？核心合理的地域分布是什么？40并對核心業務的行業進行競爭者分析，以確定對手競爭對手反擊概貌競爭對手反擊概貌競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰略轉移？競爭對手脆弱之處在哪里？什么將激起競爭對手最強烈有效的報復？ 管理層的目標 競爭對手如何競爭？ 關于自身和行業的假設未來目標未來目標現行戰略現行戰略假設假設潛在能力潛在能力 優勢與劣勢競爭對手的動力是什么？競爭對手的動力是什么？競爭對手能做什么和正在做什么？競爭對手能做

35、什么和正在做什么？41并對競爭對手進行競爭實力與策略分析，明確競爭對手的核心優勢和軟肋行業成功要素地比分析行業成功要素地比分析產品組合分析產品組合分析分析競爭對手對各成功要素上的競爭實力對比權重12345評分技術品牌資金政府關系質量成本 銷售/利潤對比識別出競爭對手主要的銷售來源和主要利潤來源產品1產品2產品3產品4總計產品1產品2產品3產品4總計企業1企業2案例演示案例演示42還要進行客戶分析，明確顧客有哪些核心需求A公司公司的客戶是誰？公司公司的客戶是誰？他們的需求是什么？他們的需求是什么？不同區域(省內省外國外)不同的產業(商超熟食加工企業餐飲個體消費者其他)不同的規模(大企業/中小企業

36、). 質量 價格 口味 供應及時 案例演示案例演示43明確核心需求的重要性及先后次序核心需求核心需求對客戶的重要程度對客戶的重要程度對企業發展重要性對企業發展重要性其他競爭對手比較其他競爭對手比較發展潛力發展潛力綜合評估綜合評估(10(10分制）分制）產品質量產品質量風險保障風險保障進行綜合排序，明確需求的重要程度進行綜合排序，明確需求的重要程度非常重要重要重要較高高高高高低高一般一般68.57價格價格4401 234 56 78 910最終確認有別于競爭對手的獨特的客戶價值定位 A公司需要強調什么產品特點？ 應當滿足的客戶核心價值是什么？ 哪些是最有競爭力的？品牌價值定位品牌價值定位客戶核心

37、需求客戶核心需求9 99 98 87 76 65 5重要性排序重要性排序* *與主要競爭對手的比較與主要競爭對手的比較11401 234 56 789101.產品質量2.產品功能3.服務體系4.銷售網絡5.產品價格企業追求的價值曲線45在競爭者和客戶分析的基礎上，確定A公司核心業務的產品定位和區域定位，也就是要找到用什么東西，和誰，在哪兒競爭？才能保證A公司能夠賺取更大的利潤各產品細分市場分析各產品細分市場分析各地區市場分析各地區市場分析明確資源優于投放的重點地區，并明確資源在各地之間分配的優先順序明確值得資源優先投放的重點行業市場，并明確資源在各行業市場之間分配的優先順序低高行業市場容量低高

38、所占的市場份額平均重點改進產品生物制藥？次重點改進產品維持產品維持產品低高市場容量低高所占的市場份額平均東部？東北？西南？重點改進區域次重點改進區域維持區域維持區域平均平均西北？案例演示案例演示皮革生產？46并明確公司應如何有效培養和提升公司核心競爭力，保證企業具有長遠發展的潛力相關產業市場總規模A公司產業預測銷量目標底線非競爭性能力積累2004年2005年2006年2007年靠什么實現戰略目標基于核心知識的核心競爭力基于核心資源的核心競爭力基于核心技術的核心競爭力基于組織系統的核心競爭力核心競爭力格式化知識和信息、技術、管理、價值觀獨特的資源和能力企業的專長和能力優越的組織結構體系和組織溝通

39、體系表現形式人、以及人所運用知識的對象操作工具整個企業/組織，通過決策和資源獲取、儲存、運用過程表現出來通過企業的研究開發活動生產制造活動和市場營銷活動反映出來人、組織和機制等依附載體注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考案例演示案例演示471. 1. 發展模式選擇發展模式選擇4.4.制定核心業務策略制定核心業務策略3. 3. 制定業務組合戰略制定業務組合戰略2. 2. 制定公司戰略目標制定公司戰略目標5.5.未來財務收益分析未來財務收益分析第五步，最后對戰略方案進行財務預測財務評估財務評估未來財務預測收益分析風險性分析48首先對A公司未來幾年的財務狀況進行分析和預測財務預測表

40、財務預測表銷售收入成本費用稅息前利潤所得稅稅息后利潤+折舊資本性支出運營資本變動現金流20052006200720082009投資資本回報率案例演示案例演示491 1、償債能力狀況、償債能力狀況（1）全部資本化比率（2分）=總債務/（總債務+凈資產）（100%）（2）已獲利息倍數（3分）=EBITDA/利息支出（3）速動比率（2分）=速動資產/流動負債（100%）（4）經營活動產生的凈現金流量/總債務（100%）（3分）2 2、財務效益狀況、財務效益狀況（1）總資產報酬率（10分）=（利潤總額+利息支出）/平均資產總額（100%）（2）經營流動產生的現金流入量/銷售收入（100%）（10分）（

41、3）成本費用利潤率（10分）=利潤總額/成本費用總額（100%）3 3、資產營運狀況、資產營運狀況（1）存貨周轉率（15分）=銷售成本/平均存貨（次）（2）應收帳款周轉率（15分）=銷售（營業）收入凈額/平均應收帳款余額（次）4 4、發展能力狀況、發展能力狀況（1）總資產增長率（10分）=本年總資產增長額/年初資產總額（100%）（2）三年利潤平均增長率（20分）=（年末利潤總額/三年前年末利潤總額-1）1/3（100%）并對相關的財務比率指標進行測評50主要考慮因素主要考慮因素 市場增長情況 市場價格趨勢 該項目未來各年市場份額、銷售量和銷售額 該項目成本結構 各項生產成本因素的變化趨勢 財

42、務費用、管理費用、銷售費用 T：平均所得稅率 R：現金流折現率 N：該年度為項目啟動后第幾年對A公司未來凈現金流的進行測算現金流現值稅后凈現金流(1R) N稅后凈利潤折舊費用追加固定資產投資(如有)稅前凈利潤(1T)營業收入制造成本三項費用（不含折舊）折舊費用X51未來凈現金流t(1+折現率)t在折現現金流法的基礎上對A公司投資價值作出分析投資收益=新建項目未來全部收益的現值未來現金流=該項目投產后每年產生的現金流折現率=通常使用銀行貸款利率T=項目中止期，通常為10年（即設備折舊年限）t=項目起始后第年起始投資 = 項目全部起始投資之和股權比例 = 投資商投資后所占股權比例投資凈收益投資凈收

43、益 = 起始投資Tt = 1S 未來凈現金流t(1+折現率)t投資商項目投資價值投資商項目投資價值 = *股權比例 Tt = 1S 投資凈收益為零時的折現率即為內部投資收益率投資凈收益為零時的折現率即為內部投資收益率投資商項目凈現值投資商項目凈現值 = *股權比例 起始投資未來凈現金流t(1+折現率)tTt = 1S 52 損益表損益表: :營業收入營業收入 P P * * X X可變成本可變成本 ( (V V * * X) X)利潤貢獻利潤貢獻 P-V P-V * * X X固定成本固定成本 ( (F) F) 利潤利潤 P-V P-V * * X F X F單個產品的盈虧平衡分析單個產品的盈

44、虧平衡分析 注解:P = 單價V = 單位可變成本F = 總固定成本X = 銷售數量X* = 盈虧平衡點盈虧平衡點：盈虧平衡點： F/F/ P-VP-V-40-2002040601520253035收入/成本(百萬)銷售數量(萬)X* = 盈虧平衡點最后對A公司未來的經營進行風險性分析，能夠更加全面地認識企業的價值53關鍵界定關鍵界定A公司主要經營領域A公司在此領域的追求宏觀環境分析宏觀環境分析政治法律環境分析宏觀經濟環境分析科學技術環境分析社會文化環境分析相關行業分析相關行業分析行業吸引力分析行業利潤區分析行業贏利模式分析行業成功要素行業競爭結構主要客戶群公司內部資源分析公司內部資源分析領導

45、力管理能力營銷能力財務能力人力資源組織文化核心能力 SWOT SWOT分析分析外部機會外部威脅內部優勢內部劣勢A A公司戰略確定公司戰略確定宗旨、使命核心價值觀念經營領域總體戰略目標競爭戰略方案分階段目標主要策略主要策略市場策略業務組合營銷策略組織策略人力資源策略財務策略文化策略品牌策略協同策略資源匹配評估資源匹配評估盈虧平衡分析資產負債預測現金流量分析銷售能力預測人力資源分析風險分析防范風險分析防范政策風險市場風險管理風險財務風險最終明晰未來35年A公司的總體戰略規劃，形成A公司發展戰略規劃報告54 診斷診斷 戰略戰略推動實施推動實施123組織與項目準備設計調查問卷溝通咨詢期望調研訪談管理問題分析診斷報告編寫管理診斷報告戰略報告工作內容工作內容提交報告提交報告管理培訓貫穿始終管理培訓貫穿始終戰略質詢報告管理監察報告戰略分析戰略模式選擇戰略目標制定業務組合策略制定核心業務競爭策略未來財務收益分析戰略質詢輔導計劃預算輔導制定績效計劃輔導績效評估與激勵在第6部分是推動實施，是咨詢方案落地的關鍵環節55企業管理的執行力，不僅僅是個別經理人的行動力，更重要