1、2022-5-5知識源于積累1第二章第二章 戰略性戰略性HRMHRM系統設計系統設計人力資源管理的框架體系人力資源管理的框架體系2022-5-5知識源于積累2本章要點簡介：本章要點簡介：p1.HRM1.HRM的基礎和依據是什么？如何理解？的基礎和依據是什么？如何理解？p2.2.在組織體系、在組織體系、HRMHRM的人性假設方面的理論研究有哪些？的人性假設方面的理論研究有哪些？p3.3.如何理解人力資本價值？如何理解人力資本價值？p4.4.戰略性戰略性HRMSHRMS的組成要素有哪些？具體內容是什么？各要素如何相互協的組成要素有哪些？具體內容是什么？各要素如何相互協調從而共同體現出調從而共同體現

2、出HRMHRM選人用人育人留人的功能？選人用人育人留人的功能？p5.HRM5.HRM的的4 4大運行機制具體內容是什么？它們如何從不同角度來整合和激大運行機制具體內容是什么？它們如何從不同角度來整合和激活組織的活組織的HRHR、提升、提升HRMHRM的有效性？的有效性？p6.6.如何理解如何理解4 4大機制的重心在于企業大機制的重心在于企業HRHR價值鏈管理的整合？價值鏈管理的整合？p7.HRMS7.HRMS的兩大基礎和五大模塊之間的內在接口和運行機理是怎樣的？整的兩大基礎和五大模塊之間的內在接口和運行機理是怎樣的？整個個HRMSHRMS是如何相互銜接與配合從而為實現整個系統的整合提供基礎的？

3、是如何相互銜接與配合從而為實現整個系統的整合提供基礎的？2022-5-5知識源于積累3開篇問題開篇問題p1.1.隨著公司規模擴大，人員數量增加，如何充分隨著公司規模擴大，人員數量增加，如何充分了解每個員工的工作業績和工作能力？如何支付了解每個員工的工作業績和工作能力？如何支付報酬？報酬？p2.2.隨著規模擴大，按照什么標準從勞動力市場上隨著規模擴大，按照什么標準從勞動力市場上獲取必要的獲取必要的HRHR？如何保證公司在勞動力市場上的？如何保證公司在勞動力市場上的吸引力？吸引力？p3.3.人員數目增加，采用什么樣的考核指標、考核人員數目增加，采用什么樣的考核指標、考核方法，衡量員工工作績效？方法

4、，衡量員工工作績效？人力資源價值鏈管理人力資源價值鏈管理人力資源管理機制人力資源管理機制基于戰略基于戰略的人力資的人力資源規劃源規劃以以KPI為核為核心的績效管心的績效管理體系理體系以職位和能力以職位和能力為基礎的薪為基礎的薪酬管理體系酬管理體系HR的獲取的獲取與再配置與再配置基于職業生涯基于職業生涯規劃的培訓規劃的培訓系統系統職位說明書職位說明書與素質模型與素質模型素質模型素質模型人性假設人性假設人本價值理論人本價值理論職位分析與評價職位分析與評價組織體系組織體系使命、愿景與戰略使命、愿景與戰略圖圖2.1現代人力資源管理的系統模型現代人力資源管理的系統模型2022-5-5知識源于積累5第第1

5、節節 戰略性戰略性HRM系統設計的基礎和依據系統設計的基礎和依據p1.1對企業的組織與工作系統的研究對企業的組織與工作系統的研究n1.1.1企業的使命、愿景和戰略企業的使命、愿景和戰略n1.1.2組織系統研究組織系統研究n1.1.3職位系統研究職位系統研究p1.2對人的特征和內在規律的研究對人的特征和內在規律的研究n1.2.1人性的基本假設人性的基本假設n1.2.2人的內在能力結構與特征人的內在能力結構與特征n1.2.3人力資本價值理論人力資本價值理論學習要點：學習要點：2022-5-5知識源于積累61.1.11.1.1企業的使命、愿景與戰略企業的使命、愿景與戰略p設計思路設計思路n基于對企業

6、的使命追求和組織與工作系統的認識。它基于對企業的使命追求和組織與工作系統的認識。它決定了企業需要什么樣的人來完成什么樣的工作；決定了企業需要什么樣的人來完成什么樣的工作；n基于對人性的尊重以及對人的價值、內在需求和內在基于對人性的尊重以及對人的價值、內在需求和內在能力結構與特征的把握，它決定了企業應該如何激發能力結構與特征的把握，它決定了企業應該如何激發人的內在潛能，支撐企業的使命、愿景和目標。人的內在潛能，支撐企業的使命、愿景和目標。p企業的可持續成長與發展依賴于：企業的可持續成長與發展依賴于：n企業可持續發展的理念依據企業可持續發展的理念依據公司使命與愿景公司使命與愿景n企業可持續發展的客

7、觀依據企業可持續發展的客觀依據企業的市場與客戶企業的市場與客戶2022-5-5知識源于積累7p使命：企業存在的理由和價值，即回答為使命：企業存在的理由和價值，即回答為誰創造價值，以及創造什么樣的價值。誰創造價值，以及創造什么樣的價值。n供應商、分銷商、顧客、戰略伙伴、所在社區及其他供應商、分銷商、顧客、戰略伙伴、所在社區及其他利益相關者。利益相關者。n使命確定了企業可持續成長和發展的機會。使命確定了企業可持續成長和發展的機會。p愿景：企業渴求的未來狀態，即回答企業在未來愿景：企業渴求的未來狀態，即回答企業在未來將成為什么樣的企業。將成為什么樣的企業。p公司戰略公司戰略: :將企業使命和愿景進行

8、落實的關鍵步驟將企業使命和愿景進行落實的關鍵步驟. .包括包括: :公司層戰略公司層戰略 事業層戰略事業層戰略 職能層戰略。職能層戰略。1.1.1企業的使命、愿景與戰略企業的使命、愿景與戰略2022-5-5知識源于積累8例例:世界知名企業的使命或愿景描述世界知名企業的使命或愿景描述pNECNEC公司公司：NEC公司通過公司通過C&C，加深世界各國人民的相，加深世界各國人民的相互理解，為實現充分發揮人類本性的豐富社會貢獻力量。互理解，為實現充分發揮人類本性的豐富社會貢獻力量。pSamsung：以人才和技術為基礎，通過提供最優的產以人才和技術為基礎，通過提供最優的產品與服務，貢獻人類社會。品與服務

9、，貢獻人類社會。pSony：體驗發展技術造福大眾的快樂。體驗發展技術造福大眾的快樂。pMckinsey：幫助杰出的公司和政府更為成功。幫助杰出的公司和政府更為成功。p沃爾瑪：沃爾瑪：給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。樣的東西。p3M公司：公司：創造性的解決那些懸而未決的問題。創造性的解決那些懸而未決的問題。p惠普惠普：為人類的幸福和發展做出技術貢獻。為人類的幸福和發展做出技術貢獻。2022-5-5知識源于積累9例例:世界知名企業的使命或愿景描述世界知名企業的使命或愿景描述p華為愿景：華為愿景：豐富人們的溝通和生活。豐富人們的溝通和生活。華

10、為使命華為使命：聚焦客戶：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。持續為客戶創造最大價值。 pLenovo：為客戶利益而努力創新為客戶利益而努力創新 。n 創造世界最優秀、最具創新性的產品創造世界最優秀、最具創新性的產品n像對待技術創新一樣致力于成本創新像對待技術創新一樣致力于成本創新n讓更多的人獲得更新、更好的技術讓更多的人獲得更新、更好的技術n最低的總體擁有成本（最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率），更高的工作效率p KOTLER使命使命:為成長中的企業、政府、為成長中的企業、政府、N

11、GO組織提供國組織提供國際化營銷的解決方案際化營銷的解決方案 ; KOTLER愿景愿景:與中國的企業、政與中國的企業、政府、府、NGO組織共同成長，繼續打造科特勒品牌，使科特勒組織共同成長，繼續打造科特勒品牌，使科特勒咨詢集團成為世界上最優秀的咨詢公司之一。咨詢集團成為世界上最優秀的咨詢公司之一。 2022-5-5知識源于積累101.1.21.1.2組織系統研究組織系統研究p組織使公司使命、愿景和戰略得以有效的落實和傳遞。組組織使公司使命、愿景和戰略得以有效的落實和傳遞。組織設計是企業目標系統與織設計是企業目標系統與HRM系統進行銜接的橋梁和紐系統進行銜接的橋梁和紐帶。帶。p組織模式的選擇：確

12、定企業采用什么樣的組織結構類型。組織模式的選擇：確定企業采用什么樣的組織結構類型。n主要包括：直線職能制、事業部制、混合制、矩陣制等。主要包括：直線職能制、事業部制、混合制、矩陣制等。n選擇依據：戰略、規模、技術、產品差異化程度和管理的復雜性選擇依據：戰略、規模、技術、產品差異化程度和管理的復雜性與難度等。與難度等。p部門設置：哪些部門有助于實現企業戰略目標與功能。部門設置：哪些部門有助于實現企業戰略目標與功能。p流程流程梳理：流程再造和優化，提高組織效率、反映速度和梳理：流程再造和優化，提高組織效率、反映速度和反響顧客的能力。反響顧客的能力。n業務流程：研發流程、生產流程、銷售流程和客戶服務

13、流程。業務流程：研發流程、生產流程、銷售流程和客戶服務流程。n管理流程：管理流程：HRM流程、財務管理流程等。流程、財務管理流程等。流程是指完成某一具體工作流程是指完成某一具體工作的一系列步驟或程序。的一系列步驟或程序。2022-5-5知識源于積累111.1.31.1.3職位系統研究職位系統研究p職位是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對職位是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位。應的組織位置，它是組織的基本構成單位。p職位是任職者與組織職位是任職者與組織“交換交換”的媒介和土壤。的媒介和土壤。（見圖（見圖2.2）p職位構成了組織運作的流程體系職位構成了組織

14、運作的流程體系。（見圖。（見圖2.3）p職位是一個開放的職位是一個開放的“投入投入過程過程產出產出”系統系統（見圖（見圖2.4）p職位是職位是HRMS運行的最基層的土壤，如何最大限運行的最基層的土壤，如何最大限度激活職位與組織的交換活動，是度激活職位與組織的交換活動，是HRM的基本的基本任務。任務。HRMS對職位的關注：對職位的關注：一是職位所包含的內在信息。包括職位結構、權責、一是職位所包含的內在信息。包括職位結構、權責、任職資格要求及職位之間的關聯。任職資格要求及職位之間的關聯。二是職位的相對價值及由此決定的職位價值序列。二是職位的相對價值及由此決定的職位價值序列。2022-5-5知識源于

15、積累12圖圖2.22.2職位與組織的交換模型職位與組織的交換模型職位職位組織組織戰略戰略達成達成任職者行為任職者行為職責履行、業績實現職責履行、業績實現物質報酬、社會認同、自我實現物質報酬、社會認同、自我實現2022-5-5知識源于積累13圖圖2.32.3職位在組織中的位置職位在組織中的位置職位職位上級上級下級下級流程的上流程的上游環節游環節流程的下流程的下游環節游環節從組織結構看職從組織結構看職位位從流程角度看職位從流程角度看職位2022-5-5知識源于積累14圖圖2.42.4職位的投入產出模型職位的投入產出模型投入投入過程過程產出產出工作環境：工作環境：工作負荷、工作條工作負荷、工作條件、

16、工作關系等。件、工作關系等。l職位對任職職位對任職者知識、技能者知識、技能和能力的要求和能力的要求。l完成工作需要完成工作需要什么樣的材料、什么樣的材料、工具以及其他工具以及其他非人力資源。非人力資源。l通過完成什么通過完成什么任務和職責將投任務和職責將投入的資源轉化為入的資源轉化為組織期望的產組織期望的產品或服務品或服務。l在這一過程中在這一過程中需要采用什么樣需要采用什么樣的流程、技術和的流程、技術和方法。方法。l組織期望該職位組織期望該職位取得什么樣的成取得什么樣的成果果。l該職位的成果如該職位的成果如何與其他職位相何與其他職位相區別。區別。2022-5-5知識源于積累151.1.31.

17、1.3職位系統研究職位系統研究p職位分析：職位分析：是一種應用系統方法，是收集、分析、是一種應用系統方法，是收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業績標準、人員要求等基本因權限、工作關系、業績標準、人員要求等基本因素的過程。是組織認識職位內容和內在特性的基素的過程。是組織認識職位內容和內在特性的基礎性工具。礎性工具。p職位評價：職位評價：是一個為組織制定職位結構而系統地是一個為組織制定職位結構而系統地確定每個職位相對價值的過程。確定職位價值，確定每個職位相對價值的過程。確定職位價值，實現組織與職位的等價交換。實現組織與職

18、位的等價交換。2022-5-5知識源于積累161.2.11.2.1人性的基本假設人性的基本假設XYXY理論理論理論理論人性假設人性假設差異差異X理論理論l員工天生厭惡工作，盡可能逃避工作；員工天生厭惡工作，盡可能逃避工作；l采用管制、控制或懲罰，迫使其達到目標；采用管制、控制或懲罰，迫使其達到目標；l員工逃避責任，盡可能尋求正式的指導；員工逃避責任，盡可能尋求正式的指導；l大多數員工認為安全感最重要，缺乏進取心大多數員工認為安全感最重要，缺乏進取心悲觀、悲觀、靜態、靜態、僵化僵化Y理論理論l員工把工作看成休息或娛樂一樣的事情；員工把工作看成休息或娛樂一樣的事情；l如果員工作出承諾，他能自我引導

19、和自我控如果員工作出承諾，他能自我引導和自我控制；制；l多數人能學會接受甚至主動承擔責任；多數人能學會接受甚至主動承擔責任；l多數人具有創造決策的能力多數人具有創造決策的能力樂觀樂觀動態動態靈活靈活2022-5-5知識源于積累171.2.11.2.1人性的基本假設人性的基本假設超超Y Y理論理論人人性性假假設設l人們工作動機和需要不同，最主要的需要是實現勝任感；人們工作動機和需要不同，最主要的需要是實現勝任感；l每個人勝任感不同，滿足方法不同。主要看與其他需要（權力、自立、每個人勝任感不同，滿足方法不同。主要看與其他需要（權力、自立、地位、物質、待遇、成就、歸屬感）的相互作用如何；地位、物質、

20、待遇、成就、歸屬感）的相互作用如何；l工作任務與組織想適應有助于實現勝任感；工作任務與組織想適應有助于實現勝任感；l即使勝任感達到了目的，仍有激勵作用，它會產生更高的目標。即使勝任感達到了目的，仍有激勵作用，它會產生更高的目標。管管理理措措施施l把工作、組織與人密切配合，使特定工作由特定組織和特定的人承擔；把工作、組織與人密切配合，使特定工作由特定組織和特定的人承擔；l根據工作任務和工作目標，確定管理層次、工作分派、酬勞和管理程根據工作任務和工作目標，確定管理層次、工作分派、酬勞和管理程度的安排；度的安排；l合理確定培訓計劃，強調適宜管理方式合理確定培訓計劃，強調適宜管理方式l根據工作性質、員

21、工對象選擇管理理論基礎。根據工作性質、員工對象選擇管理理論基礎。2022-5-5知識源于積累18p人性既有優點、美德。也有缺點、弱點；人性既有優點、美德。也有缺點、弱點；p人性化管理的關鍵是根據人性的優缺點設計企業制度，使人性化管理的關鍵是根據人性的優缺點設計企業制度，使之發揮人性優點，限制人性弱點，使企業和員工獲得可持之發揮人性優點，限制人性弱點，使企業和員工獲得可持續發展，達到續發展，達到4個滿意。個滿意。見圖見圖2.5。p內容要點：內容要點：n人的很多現象都呈正態分布人的很多現象都呈正態分布n多數情況下多數人的行為動機是合法利己。取之有道。多數情況下多數人的行為動機是合法利己。取之有道。

22、n無私奉獻無私奉獻是人性不可分割的部分。是人性不可分割的部分。n總會有一些人總會有一些人“損人利己損人利己”n該模型適合個體不同時間的表現，也適合所有員工同該模型適合個體不同時間的表現，也適合所有員工同一時刻的表現。一時刻的表現。1.2.11.2.1人性的基本假設人性的基本假設人性正態分布模型人性正態分布模型無私奉獻無私奉獻4種情況：種情況：1.只付出無回報；只付出無回報；2.付出大大高于回報；付出大大高于回報；3.有權對有權對他人的成績進行評定時，不犯紅眼病；他人的成績進行評定時，不犯紅眼病；4.有機會獲有機會獲得提級、晉升和學習機會時，能從企業整體利益出得提級、晉升和學習機會時，能從企業整

23、體利益出發，讓更優秀的人去。發，讓更優秀的人去。后兩種企業任何時候都需要。前后兩種企業任何時候都需要。前2種在以下情況下種在以下情況下需要：需要：1.企業艱苦創業時；企業艱苦創業時；2.企業遭遇困難時；企業遭遇困難時；3.企業遭遇突發事件時；企業遭遇突發事件時；4.同時遭遇天災人禍時。同時遭遇天災人禍時。對人性優點采取上限原則，缺點采取下限原則。對人性優點采取上限原則，缺點采取下限原則。2022-5-5知識源于積累19圖圖2.5人性優缺點的模型人性優缺點的模型損人利己損人利己無私奉獻無私奉獻市場經濟、競爭市場經濟、競爭處罰淘汰處罰淘汰宣傳教育宣傳教育合法利己合法利己敬業精神敬業精神職業道德職業

24、道德2022-5-5知識源于積累20表表2.1人性優缺點的模型人性優缺點的模型感性感性中性中性理性理性人性缺點人性缺點馬斯洛（中性）需要馬斯洛（中性）需要人性優點人性優點惰性、投機取巧、惰性、投機取巧、X理論理論自我實現自我實現好競爭、好創新、好競爭、好創新、Y理論理論妒忌、死要面子、斤妒忌、死要面子、斤斤計較斤計較自尊（不愿被淘汰）自尊（不愿被淘汰） 追求公平、公開、公追求公平、公開、公正正孤獨、厭世、自閉、孤獨、厭世、自閉、無聊無聊愛、歸屬、娛樂愛、歸屬、娛樂愛工作愛社交、感謝愛工作愛社交、感謝生活生活今朝今醉、貪婪、貪今朝今醉、貪婪、貪污受賄污受賄安全、內心平衡安全、內心平衡居安思危、勤

25、奮居安思危、勤奮縱欲、斬斷欲望縱欲、斬斷欲望衣食住行性衣食住行性有節制、張弛有度有節制、張弛有度2022-5-5知識源于積累21關于人的本性的趣味測驗關于人的本性的趣味測驗p三種情況：三種情況：n非洲中部遭受嚴重旱災，許多人正面臨死亡威脅非洲中部遭受嚴重旱災，許多人正面臨死亡威脅n大學中一名成績優異的學生，因為無力負擔學費，已處于無法繼續學習的困大學中一名成績優異的學生，因為無力負擔學費，已處于無法繼續學習的困境境n購置一部復印機，放在院辦公室里供學生們使用購置一部復印機，放在院辦公室里供學生們使用p結論：結論：n85%的學生選擇資助買復印機；的學生選擇資助買復印機；12%的學生選擇資助成績優

26、異的學生；的學生選擇資助成績優異的學生；3%的選擇資助非洲難民。的選擇資助非洲難民。p評論：評論：n1、每個學生都不同程度的關心他人困難，愿意給予幫助；、每個學生都不同程度的關心他人困難，愿意給予幫助；n2、大多數學生更關心與自己切身利益相關的事情。、大多數學生更關心與自己切身利益相關的事情。p討論：討論：n無私奉獻是高尚的。更關心與自己利益相關的選擇是否說明人是自私的呢？無私奉獻是高尚的。更關心與自己利益相關的選擇是否說明人是自私的呢？要求你在下面要求你在下面3種情況下選擇一種進行捐錢援助種情況下選擇一種進行捐錢援助2022-5-5知識源于積累221.2.21.2.2人的內在能力結構與特征人

27、的內在能力結構與特征p源于心理學領域，后被管理學家和組織行為專家源于心理學領域，后被管理學家和組織行為專家應用于員工工作行為的研究。主要集中在個人素應用于員工工作行為的研究。主要集中在個人素質研究領域。質研究領域。p1973年美國麥克利蘭首次提出，應用于外交官年美國麥克利蘭首次提出，應用于外交官的選拔。的選拔。p素質模型是指在特定的工作情景中，驅動個體取素質模型是指在特定的工作情景中，驅動個體取得卓越工作績效的一系列特征的組合，它反映了得卓越工作績效的一系列特征的組合，它反映了員工以不同的方式表現出來的知識、技能、個性員工以不同的方式表現出來的知識、技能、個性與內驅力等。與內驅力等。2022-

28、5-5知識源于積累231.2.31.2.3人力資本價值理論人力資本價值理論p勞動者賴以獲得勞動報酬的專業知識和技能。是對人力資源勞動者賴以獲得勞動報酬的專業知識和技能。是對人力資源進行開發性投資形成的可以帶來財富增值的資本形式。表現進行開發性投資形成的可以帶來財富增值的資本形式。表現為人的知識、技能、經驗和熟練程度，是體力、智力和能力為人的知識、技能、經驗和熟練程度，是體力、智力和能力等素質的總和。發達國家等素質的總和。發達國家75%的資本是人力資本的資本是人力資本p物質資本與人力資本的異同點（舒爾茨認為）物質資本與人力資本的異同點（舒爾茨認為）n相似性：相似性：二者作用結果都能使個人收入和國

29、民收入增加；二者作用結果都能使個人收入和國民收入增加；二者二者都是通過投資形成；都是通過投資形成；二者均具有資本形態，都能帶來利潤和剩余二者均具有資本形態，都能帶來利潤和剩余產品。產品。n區別：區別：物力資本的所有權可被繼承和轉讓；物力資本的所有權可被繼承和轉讓； 人力資本具有間接人力資本具有間接性、高效性、異質性、多效性和易流失性。性、高效性、異質性、多效性和易流失性。2022-5-5知識源于積累241.2.31.2.3人力資本價值理論人力資本價值理論p人力資本價值衡量人力資本價值衡量p里弗和舒爾茨認為人力資本的價值是其未來收入的貼現總里弗和舒爾茨認為人力資本的價值是其未來收入的貼現總值。計

30、算公式如下：值。計算公式如下：nVyVy年齡為年齡為y y的職工的人力資本價值的職工的人力資本價值nItIt該職工第該職工第t t年的預計年收入年的預計年收入nrr貼現率貼現率nTT退休年齡退休年齡nyy職工現在的年齡職工現在的年齡TytyttrIVy12022-5-5知識源于積累25第第2節節 戰略性戰略性HRM系統的組成要素系統的組成要素p2.1基于戰略的基于戰略的HR規劃規劃p2.2HR的獲取與的獲取與HR的再配置的再配置p2.3基于戰略和職業生涯規劃的培訓開發體系基于戰略和職業生涯規劃的培訓開發體系p2.4以職位和能力為基礎的薪酬體系以職位和能力為基礎的薪酬體系p2.5以關鍵業績指標（

31、以關鍵業績指標（KPI）為核心的績效管）為核心的績效管理體系理體系學習要點：學習要點：2022-5-5知識源于積累262.12.1基于戰略的基于戰略的HRHR規劃規劃p1.HR1.HR規劃定義規劃定義p是指為實現組織的整體規劃而確定組織對HR的需求以及為完成這些需求所采取的活動。通過HRHR規劃實現企業戰略目標向HRM領域的有效傳遞。2022-5-5知識源于積累27p2.HR2.HR規劃操作流程（圖規劃操作流程（圖2.62.6）2.12.1基于戰略的基于戰略的HRHR規劃規劃HRHR供求分析供求分析確定企業確定企業HRHR規劃目標規劃目標確定實現確定實現HRHR規劃目標的規劃目標的具體措施具體

32、措施結合戰略和環境變結合戰略和環境變化，從量和質化，從量和質2方面方面確定需求；盤點對確定需求；盤點對比找出缺口。比找出缺口。1.企業企業HR的總量目標；的總量目標；2.HR結構優化目標；結構優化目標；3.HR素質提升目標素質提升目標HRMHRM體制調整計劃、人員調配計劃、補體制調整計劃、人員調配計劃、補充計劃、素質提升計劃、退休解聘計充計劃、素質提升計劃、退休解聘計劃。一方面保證了規劃目標的實現，劃。一方面保證了規劃目標的實現，另一方面為招聘、配置、培訓、考核、另一方面為招聘、配置、培訓、考核、薪酬等提出了具體要求。薪酬等提出了具體要求。2022-5-5知識源于積累282.2HR的獲取與的獲

33、取與HR的再配置的再配置pHRHR的獲取與再配置體系以組織的職位分析、任職資格體系和的獲取與再配置體系以組織的職位分析、任職資格體系和素質模型為基礎，系統性建立素質模型為基礎，系統性建立HRHR進入、配置和內部再配置的進入、配置和內部再配置的動態運行機制。動態運行機制。pHRHR的獲取包括組織發現的獲取包括組織發現HRHR獲取的需求、進行獲取的需求、進行HRHR獲取決策、勞獲取決策、勞動力市場相對位置分析、人員招募以及動力市場相對位置分析、人員招募以及人員甄選人員甄選等環節。基等環節。基礎是職位分析、任職資格體系和素質模型。礎是職位分析、任職資格體系和素質模型。pHRHR的再配置是建立在企業內

34、部勞動力市場基礎上的的再配置是建立在企業內部勞動力市場基礎上的HRHR存量優存量優化配置、持續開發的過程。主要有：工作輪換、競聘上崗、化配置、持續開發的過程。主要有：工作輪換、競聘上崗、自愿流動、職位升降等。自愿流動、職位升降等。2022-5-5知識源于積累292.32.3基于戰略和職業生涯規劃的培訓開發體系基于戰略和職業生涯規劃的培訓開發體系p1.1.兩個核心兩個核心基于戰略和職業生涯規劃基于戰略和職業生涯規劃p2.2.三個層面三個層面n制度層：設計培訓開發的各種制度制度層：設計培訓開發的各種制度n資源層：企業培訓開發系統的各種關鍵要素資源層：企業培訓開發系統的各種關鍵要素n運營層：企業培訓

35、開發工作的內容和流程運營層：企業培訓開發工作的內容和流程p3.3.四個環節四個環節n培訓需求分析培訓需求分析n培訓計劃制定培訓計劃制定n培訓活動的組織事實施培訓活動的組織事實施n培訓效果評估培訓效果評估2022-5-5知識源于積累302.42.4以職位和能力為基礎的薪酬體系以職位和能力為基礎的薪酬體系p1.1.薪酬體系是薪酬體系是HRMSHRMS的子系統，向員工傳遞了在組織的子系統，向員工傳遞了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了程序和政策了程序和政策p2.2.薪酬支付形式薪酬支付形式n總體薪酬總體薪酬= =基礎工資基礎工資+ +津貼

36、津貼+ +績效工資績效工資+ +額外福利額外福利n基礎工資基礎工資體現工作對組織的價值，有上下限。體現工作對組織的價值，有上下限。n津貼津貼與績效無關，額外勞動的補償。與績效無關，額外勞動的補償。n績效工資和獎金績效工資和獎金反映不同員工的績效差異，基礎工資反映不同員工的績效差異，基礎工資的增加部分。獎金是一次性的，績效工資會成為基礎工資的增加部分。獎金是一次性的，績效工資會成為基礎工資的一部分而持續增加。的一部分而持續增加。n額外福利（間接福利）額外福利（間接福利）法定福利（國家規定的法定福利（國家規定的”三金三金“）和企業特有福利。）和企業特有福利。2022-5-5知識源于積累31p3.3

37、.薪酬支付依據（表薪酬支付依據（表2.22.2）薪酬支薪酬支付依據付依據以職位為基礎以職位為基礎以能力為基礎以能力為基礎以業績為基以業績為基礎礎以市場為基礎以市場為基礎適用適用對象對象l職能人員職能人員l管理人員管理人員l一般操作人員一般操作人員l研發人員研發人員l工程技術人員工程技術人員l中試人員中試人員l生產技術工人生產技術工人l其他主要依靠知其他主要依靠知識和技能創造價值識和技能創造價值的員工的員工l銷售人員銷售人員l其他業績其他業績容易直接衡容易直接衡量的人員量的人員l低層可替代性低層可替代性很強的操作類人很強的操作類人員員l特殊人才特殊人才l戰略伙伴人員戰略伙伴人員表現表現形式形式l

38、基礎工資（職基礎工資（職位、職務工資）位、職務工資）l基礎工資（知識、基礎工資（知識、技能和能力工資）技能和能力工資）l傭金制傭金制l績效工資績效工資l獎金獎金l基礎工資設計基礎工資設計中的市場比較中的市場比較l市場工資市場工資l談判工資談判工資2022-5-5知識源于積累32p4.4.薪酬設計模型（圖薪酬設計模型（圖2.72.7）原則與政策原則與政策薪酬目標薪酬目標薪酬技術薪酬技術內部一致性內部一致性外部競爭性外部競爭性激勵性激勵性管理可行性管理可行性職位分析、職位描述、職位分析、職位描述、職位評價、內部職位職位評價、內部職位等級結構等級結構市場界定、市場調查、市場界定、市場調查、政策線、薪

39、酬結構、政策線、薪酬結構、預算預算年資基礎、績效基礎、年資基礎、績效基礎、激勵導向、激勵計劃激勵導向、激勵計劃計劃、預算、溝通、評估計劃、預算、溝通、評估效率效率l業績導向業績導向l全面質量全面質量l客戶導向客戶導向l成本控制成本控制公平公平協調協調2022-5-5知識源于積累332.52.5以關鍵業績指標（以關鍵業績指標（KPIKPI）為核心的績效管理體系）為核心的績效管理體系p績效管理通過績效管理通過KPIKPI指標體系的分解實現戰略傳遞，同時依靠績指標體系的分解實現戰略傳遞，同時依靠績效管理系統促進個體、團隊和整個企業的績效持續改進，提升效管理系統促進個體、團隊和整個企業的績效持續改進，

40、提升企業的核心能力和競爭優勢。企業的核心能力和競爭優勢。n績效管理是企業實現薪酬分配的前提和基礎，是培訓開發體績效管理是企業實現薪酬分配的前提和基礎，是培訓開發體系設計與管理的重要依據。系設計與管理的重要依據。n績效管理是整個績效管理是整個HRMHRM的重心，績效考核是績效管理體系的難的重心，績效考核是績效管理體系的難點與核心。點與核心。n以以KPIKPI指標為核心的績效管理，不僅是對員工績效的簡單考指標為核心的績效管理，不僅是對員工績效的簡單考核，而是需要建立一套完整的績效管理系統來實現個人、團核，而是需要建立一套完整的績效管理系統來實現個人、團隊和組織績效的聯動，通過自上而下的戰略傳遞和自

41、下而上隊和組織績效的聯動，通過自上而下的戰略傳遞和自下而上的績效改進實現整個企業的績效提升，從而支撐企業核心能的績效改進實現整個企業的績效提升，從而支撐企業核心能力的培養和維持。力的培養和維持。2022-5-5知識源于積累342.5.1KPI2.5.1KPI指標考核體系的概念指標考核體系的概念pKPIKPI（Key Performance IndicationsKey Performance Indications）指標，關）指標，關鍵績效指標，是指企業宏觀戰略目標決策經過層鍵績效指標，是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏

42、觀戰略決策執行效果的監測指針。（見圖決策執行效果的監測指針。（見圖2.82.8）p示例見下圖示例見下圖2.92.9、2.102.10。2022-5-5知識源于積累35圖圖2.10財務方面的關鍵成功因素與績效指標財務方面的關鍵成功因素與績效指標 關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵績效指標主要負責部門主要負責部門核心指標核心指標一般指標一般指標總資產周轉率總資產周轉率提高資產利用率提高資產利用率加速應收帳款周轉率加速應收帳款周轉率應收帳款周轉率應收帳款周轉率過期應收帳款比率過期應收帳款比率壞帳比率壞帳比率每位銷售員應收帳款周轉率每位銷售員應收帳款周轉率銷售部門銷售部門

43、銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉率加速存貨周轉率存貨周轉率存貨周轉率材料周轉率材料周轉率產成品周轉率產成品周轉率儲運部門儲運部門/ /生產部門生產部門儲運部門儲運部門/ /生產部門生產部門生產部門生產部門/ /銷售部門銷售部門提高固定資產周轉率提高固定資產周轉率在建工程按期完工指標在建工程按期完工指標固定資產利用率固定資產利用率企業發展部門企業發展部門公司公司關鍵績效指標關鍵績效指標2022-5-5知識源于積累36表表2.2 HRMS2.2 HRMS的各職能模塊與的各職能模塊與HRMHRM的職能間的關系的職能間的關系選人選人用人用人留人留人育人育人基于戰略的基于戰略

44、的HR規劃系統規劃系統HR的獲取與再配置的獲取與再配置基于職業生涯規劃的培訓開發體系基于職業生涯規劃的培訓開發體系以職位和能力為基礎的薪酬體系以職位和能力為基礎的薪酬體系以以KPI指標為核心的績效管理體系指標為核心的績效管理體系2022-5-5知識源于積累37第第3節節 HRM的機制的機制p3.13.1什么是機制？人力資源管理機制？什么是機制？人力資源管理機制？p3.23.2人力資源管理的牽引機制人力資源管理的牽引機制p3.33.3人力資源管理的激勵機制人力資源管理的激勵機制p3.43.4人力資源管理的約束機制人力資源管理的約束機制p3.53.5人力資源管理的競爭淘汰機制人力資源管理的競爭淘汰

45、機制p3.63.6四大機制在人力資源價值鏈管理的整合四大機制在人力資源價值鏈管理的整合學習要點：學習要點：2022-5-5知識源于積累383.13.1什么是機制？人力資源管理機制？什么是機制？人力資源管理機制？p機制機制是指事物發揮作用的機理或原理。是指事物發揮作用的機理或原理。p人力資源管理機制人力資源管理機制本質上就是要揭示本質上就是要揭示HRM系統的各要素通系統的各要素通過什么樣的機理來整合企業的過什么樣的機理來整合企業的HR，以及整合，以及整合HR之后所達之后所達到的狀態和效果。到的狀態和效果。p牽引機制牽引機制告訴員工應該前進的方向和應該采取的行為方式。告訴員工應該前進的方向和應該采

46、取的行為方式。p激勵機制激勵機制給予員工不停的提升自我價值、能力和業績的動力。給予員工不停的提升自我價值、能力和業績的動力。p約束機制約束機制確保員工的行為始終處于幫助企業發展的軌道之中，確保員工的行為始終處于幫助企業發展的軌道之中，而不發生破壞和偏離。而不發生破壞和偏離。p競爭淘汰機制競爭淘汰機制淘汰不合格的員工。淘汰不合格的員工。2022-5-5知識源于積累393.2 3.2 人力資源管理的四大機制（圖人力資源管理的四大機制（圖2.122.12）牽引機制牽引機制約束機制約束機制競爭淘汰機制競爭淘汰機制激勵機制激勵機制l職位說明書職位說明書lKPI指標體系指標體系l文化與價值觀文化與價值觀l

47、培訓開發體系培訓開發體系 l競聘上崗制度競聘上崗制度 l末位淘汰制度末位淘汰制度l員工退出制度員工退出制度l薪酬體系薪酬體系l職業生涯管理與升職業生涯管理與升遷異動制度遷異動制度l分權與授權分權與授權 規則規則l績效管理體系績效管理體系 l職業化行為評職業化行為評價體系價體系2022-5-5知識源于積累403.3 HRM3.3 HRM機制的牽引機制機制的牽引機制p1.1.牽引機制是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工牽引機制是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能正確選擇自身行為，最終組織能將員工的努力和貢獻納入能正確選擇自身行為，最終組織能將員工的努力和貢獻納入到幫助企業完成其目標、

48、提升核心能力的軌道中來。到幫助企業完成其目標、提升核心能力的軌道中來。關鍵關鍵在在于向員工清晰表達組織和工作對員工行為和績效的于向員工清晰表達組織和工作對員工行為和績效的期望期望。p2.2.主要模塊如下：主要模塊如下：n職位說明書：工作任務和任職資格要求。職位說明書：工作任務和任職資格要求。nKPIKPI指標體系：自上而下的目標牽引機制。指標體系：自上而下的目標牽引機制。n企業文化和價值觀體系：認同的價值觀和行為規范企業文化和價值觀體系：認同的價值觀和行為規范n培訓開發體系：提高員工的核心專長與技能培訓開發體系：提高員工的核心專長與技能2022-5-5知識源于積累413.4 HRM3.4 HR

49、M機制的激勵機制機制的激勵機制p1.1.激勵的本質是員工做某事的意愿，以滿足員工激勵的本質是員工做某事的意愿，以滿足員工的個人需要為條件。的個人需要為條件。p2.2.激勵的核心在于對員工內在需求的把握與滿足。激勵的核心在于對員工內在需求的把握與滿足。需求是對特定個體具有吸引力的一種心理上或生需求是對特定個體具有吸引力的一種心理上或生理上的缺乏。理上的缺乏。2022-5-5知識源于積累42 刺刺 激激（誘因）（誘因）需需要要動動機機行行為為目標目標實現實現欲欲望望緊緊張張結結果果滿滿足足緊張緊張消除消除圖圖2.13激勵的基本過程激勵的基本過程內容型激勵理論：需要等內容型激勵理論：需要等級理論、雙

50、因素理論、三級理論、雙因素理論、三種需要理論。種需要理論。過程型激勵理論：過程型激勵理論：期望理論、目標設期望理論、目標設置理論、公平理論置理論、公平理論行為改造型理行為改造型理論：強化、挫論：強化、挫折、歸因理論折、歸因理論2022-5-5知識源于積累433.3.激勵機制的主要激勵機制的主要HRMHRM模塊模塊p（1 1）薪酬體系）薪酬體系p實現職位分析實現職位分析職位評價職位評價職務工資設計的一體化。職務工資設計的一體化。p實現能力分析實現能力分析能力定價能力定價能力工資設計的一體化。能力工資設計的一體化。p實現薪酬與績效考核的有機銜接。實現薪酬與績效考核的有機銜接。p實現薪酬與外部勞動力

51、市場價格的有機銜接。實現薪酬與外部勞動力市場價格的有機銜接。p將長期激勵和短期激勵結合有機起來。將長期激勵和短期激勵結合有機起來。2022-5-5知識源于積累443.3.激勵機制的主要激勵機制的主要HRMHRM模塊模塊p（2 2）職業生涯管理與升遷異動制度（圖）職業生涯管理與升遷異動制度（圖2.142.14）初做者初做者合格員工合格員工高級技術員高級技術員技術專家技術專家高級技術專家高級技術專家一線主管一線主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者客戶經理客戶經理營銷專家營銷專家高級營銷專家高級營銷專家行政晉升通道行政晉升通道研發晉升通道研發晉升通道營銷晉升通道營銷晉升通道2022-5-5知

52、識源于積累453.3.激勵機制的主要激勵機制的主要HRMHRM模塊模塊p（3 3）分權與授權機制）分權與授權機制p分權與授權就是根據組織中每個部門和每個職位分權與授權就是根據組織中每個部門和每個職位的工作職責和內容，同時充分考慮任職者的成熟的工作職責和內容，同時充分考慮任職者的成熟度、企業制度化管理的規范性等要素，合理賦予度、企業制度化管理的規范性等要素，合理賦予每個職工在財務、人事和業務方面的權限。每個職工在財務、人事和業務方面的權限。2022-5-5知識源于積累463.53.5約束機制約束機制p1.1.約束機制本質是對員工行為進行界定，使其符約束機制本質是對員工行為進行界定，使其符合企業發

53、展要求的一種行為控制，它使得員工的合企業發展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。行為始終在預定的軌道上運行。p2.2.核心核心p企業以企業以KPIKPI指標為核心的績效管理體系指標為核心的績效管理體系p以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系。以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系。2022-5-5知識源于積累473.63.6競爭淘汰制度競爭淘汰制度p1.1.競爭上崗制度競爭上崗制度p全體人員不論職務高低、貢獻大小，都站在同一起跑線上，全體人員不論職務高低、貢獻大小，都站在同一起跑線上，重新接受組織的挑選和任用。重新接受組織的挑選和任用。四能機制，能上能下、能左能四能機制，能上能下、能左能右、能進能出、能升能降右、能進能出、能升能降p原則：以內為主，內外結合；委任與競聘相結合；以能力為原則：以內