1、人力資源總監(jiān)教學(xué)案例集目錄案例使用說(shuō)明1. 1.國(guó)企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)”2. 2.神拖物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司3. 3.小張的不了解4. 4.約翰亞歷山大的辭職5. 5.戴維舒斯特的獎(jiǎng)勵(lì)6. 6.團(tuán)隊(duì)工作在這里行不通7. 7.四個(gè)半人才8. 8.管理的困惑9. 9.裁員的決定10. 科龍病了嗎？11. 通用汽車如何渡過(guò)內(nèi)部危機(jī)12. 角色扮演對(duì)賀斌的考績(jī)13. 人事處長(zhǎng)的困惑14. 公司的麻煩15. 人事處長(zhǎng)的新難題16. C 先生的難題17. 校辦企業(yè)的困惑18. 人力資源管理案例南方公司19. 業(yè)績(jī)不佳的小王20. J 設(shè)計(jì)院的辭職風(fēng)波21. S 公司的尷尬22. A 公司的人事制度改革23.

2、 小 C 的不滿24. S 公司的管理困境如何使用案例I 、案例法是促進(jìn)和加強(qiáng)組內(nèi)思想交流手段，尤其適用于開(kāi)展和維持討論。在討論中是否能對(duì)問(wèn)題形成一種解決辦法是不重要的。重要的是每個(gè)參加者要覺(jué)得討論中的探索、分析和觀點(diǎn)的對(duì)比，幫助并擴(kuò)展了他的理解。案例表述實(shí)際發(fā)生的事件筆確實(shí)存在的經(jīng)營(yíng)狀況。實(shí)際名字和具體數(shù)據(jù)可能被隱去了。為了節(jié)省學(xué)員的時(shí)間，案例的歷史信息、數(shù)據(jù)等都簡(jiǎn)化的，因此讀者常常看不到實(shí)際的全部信息。但這不應(yīng)使研究的人為難。 他應(yīng)在所給信息之外補(bǔ)充他認(rèn)為必要的事實(shí)或數(shù)據(jù)， 作為判斷的段設(shè)。II 、勸讀者不要去關(guān)心該案例是如何解決的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行動(dòng)

3、或決策，那只是因?yàn)樽罱K的決策過(guò)程履行要這一部分。案例一般在具體生活中的最后結(jié)果之前突然停止描述。討論的中心將是“為什么” 、 “如何”而不是“什么” 。同樣，案例也不打算評(píng)價(jià)“好的”或“壞的”分析。這種分析留給學(xué)員做，作為對(duì)他們的挑戰(zhàn)。III 、案例中可能包括一些讀者認(rèn)為無(wú)關(guān)的材料和表述。但是必需記住，實(shí)際生活中的決策能力取決于有意義的事實(shí)和不重要的事實(shí)的，在案例中提及的材料是生活實(shí)際的一部分。還要記住，你組內(nèi)的同伴，可能對(duì)于“不相干”有不同的看法。事實(shí)上，討論中出現(xiàn)的這種不意見(jiàn)正是案例法技術(shù)的價(jià)值。學(xué)員有權(quán)接受或拒絕案例中任何假設(shè)或定義。換句話說(shuō)，他有機(jī)會(huì)在這場(chǎng)智力訓(xùn)練中做他自己的日常工作中

4、同樣的判斷。再重復(fù)一下，案例本身并不預(yù)示“好、壞、對(duì)、錯(cuò)”只是在某個(gè)時(shí)刻，的確有個(gè)人曾象例子所描繪的那樣行事的。下面用問(wèn)題表達(dá)的幾點(diǎn)建議在研究案例中可能是有用的。怎樣準(zhǔn)備案例分析對(duì)這個(gè)問(wèn)題也和案例分析一樣沒(méi)有唯一正確的回答，最終由每個(gè)人自己找到一個(gè)方法。僅建議如下：1、將全部案例讀一遍以取得整體印象。在讀時(shí)，不要想著去分析它。2、再仔細(xì)讀一遍，劃出你認(rèn)為有意義的地方，并在空白處做點(diǎn)記錄（常是問(wèn)題式的） 。3、試著定義問(wèn)題。問(wèn)題是什么！什么是問(wèn)題的癥狀？如果有幾問(wèn)題，哪一個(gè)是基本問(wèn)題，然后寫下全部問(wèn)題，基本問(wèn)題、次要問(wèn)題。4、記下和問(wèn)題有關(guān)的事實(shí)（案例中事實(shí)不一定直接和問(wèn)題相關(guān)）。將相關(guān)事實(shí)簡(jiǎn)化

5、為幾個(gè)詞或短語(yǔ)，進(jìn)行適當(dāng)分類，便于掌握事實(shí)之間的相互關(guān)系。5、為問(wèn)題的適當(dāng)解決方案建立起初步判斷標(biāo)準(zhǔn)。6、設(shè)計(jì)你認(rèn)為其它可能的不同行動(dòng)方法，它應(yīng)是最接近上列判斷標(biāo)準(zhǔn)的。7、建議一種解決辦法，并說(shuō)明你將如何執(zhí)行它。不少最終解辦法在具體化方面不足（即如何付之實(shí)施方面） 。中國(guó)外輪代理總公司人事部經(jīng)理隋純東訪談：國(guó)企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)”去國(guó)有企業(yè)的人事部采訪之前 , 難免讓人想起那一張張面沉似水的 “人事臉” ,尤其那不溫不火、滴水不漏的談話“功夫” ，多少令人擔(dān)心這種采訪會(huì)取得什么好的素材，但初見(jiàn)隋純東 , 瘦高的身材透著干練，祥和的目光顯現(xiàn)著成熟、幽默，率直的言談表露著真誠(chéng)，似乎和想象中的國(guó)企人

6、事科長(zhǎng)有著些明顯的差異，也許不僅我們國(guó)有企業(yè)大環(huán)境在變，連國(guó)企的人事經(jīng)理的工作風(fēng)格也在變，但他們是否在人事管理的觀念上有所變化呢？所以，我們的話題首先就從“人事部到底是干什么的？”談起。人事部是干什么的我以前在中遠(yuǎn)運(yùn)集團(tuán)公司做業(yè)務(wù)，在外輪代理公司做人事部經(jīng)理的時(shí)間其實(shí)只有三年，但通過(guò)這三年的工作， 我覺(jué)得企業(yè)人力資源部的工作主要有四塊, 一是對(duì)整個(gè)企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)進(jìn)行規(guī)劃 ; 二是為企業(yè)招募優(yōu)秀人才; 三是想方設(shè)法留住人才; 四是挖掘現(xiàn)有人員的潛能。如果從人力資源部為企業(yè)創(chuàng)造效益最這兩條都沒(méi)做到 , 就很難說(shuō)你人事部有什么開(kāi)發(fā)能力 , 更談不上為企業(yè)創(chuàng)造了什么價(jià)值。直接的效果上講, 核心其實(shí)

7、就兩條, 一是看你能否招得進(jìn)來(lái)（ 企業(yè)所需人才）,二是看你能否留得住。如果連國(guó)企該如何留住核心員工外輪代理業(yè)目前在我國(guó)是一個(gè)比較開(kāi)放的行業(yè)，也是一個(gè)主要靠人力資本賺錢的行業(yè)，幾個(gè)人就可成立一家公司，承攬代理業(yè)務(wù)，所以，競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，因此，那些能給公司帶來(lái) 80%收入的核心員工，往往就成為別的公司“獵取”的重點(diǎn)目標(biāo)。由于，我們?nèi)耸虏俊肮苤卑ㄏ聦?80 余家企業(yè)約 5000 人的職工隊(duì)伍, 而且，現(xiàn)在其中許多骨干已經(jīng)流向一些外企或民企，所以 , 我們也感到了一種強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，于是, 我們?cè)诠救到y(tǒng)實(shí)施“人才工程” ，通過(guò)采取崗位競(jìng)聘的辦法 , 讓優(yōu)秀人才顯露出來(lái), 發(fā)揮出他們的作用 , 使

8、他們從以前“你要我干這個(gè)崗位”到“我很想干”的轉(zhuǎn)變。具體辦法首先是改革收入分配制度, 公司高層領(lǐng)導(dǎo)按年薪制 , 其他職工降低固定收入部分, 加大崗位幅度部分和效益提成部分, 給予特殊貢獻(xiàn)的人才以特殊的待遇等等。另外， 以前我們采取的是薪點(diǎn)工資制 , 但這種工資是一種比較典型的論資排輩的制度 , 所以 , 我們把它改為崗位工資, 讓一些后勤服務(wù)部門或其他輔助人員按市場(chǎng)一般價(jià)調(diào)整, 而讓為企業(yè)效益做出直接貢獻(xiàn)的人員的收入 , 隨每年企業(yè)效益的提高而提高 , 甚至關(guān)鍵的崗位都可以由對(duì)方報(bào)價(jià)。這樣做的目的 , 就是讓核心員工感到企業(yè)非常看重他們 , 希望能留住他們的心。當(dāng)然 , 我們留人和激勵(lì)職工還采

9、取了許多其他方法 , 比如將好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的重要手段,讓能力越強(qiáng)、貢獻(xiàn)越大、工作越離不開(kāi)的人去參加培訓(xùn) , 而不是說(shuō)讓那些有較多空閑、 工作中可有可無(wú)的人去培訓(xùn)。這是我們留住核心員工的一個(gè)很重要手段。 當(dāng)然 , 企業(yè)為此也做了較大的投入, 比如現(xiàn)在一個(gè)人在MBA研修班進(jìn)修的費(fèi)用至少 3、 4 萬(wàn)元 , 但我相信這種投入是會(huì)有可觀的回報(bào)的。以上這些做法盡管在外資或民營(yíng)企業(yè)看來(lái)，還依然略顯傳統(tǒng)，但你知道做為一個(gè)國(guó)有企業(yè), 要真能把這些做好 , 并非易事。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指示我們國(guó)有企業(yè) , 要“事業(yè)留人、感情留人、適當(dāng)待遇留人” , 前兩條我們既有思路也可以找到具體辦法 , 但什么叫適當(dāng)待遇留人

10、?要想提高國(guó)企競(jìng)爭(zhēng)力 , 為什么就不能用一流的待遇留住一流的人才?其實(shí) , 細(xì)算一下 , 國(guó)有企業(yè)的人力成本一點(diǎn)都不低, 比如住房、 養(yǎng)老、 醫(yī)療保險(xiǎn)這三大基金在企業(yè)成本中的比例相當(dāng)大, 為什么我們和外資企業(yè)的收入一比 , 就好像少了許多呢?關(guān)鍵是我們沒(méi)有利用好住房這一優(yōu)勢(shì)。有人開(kāi)玩笑地說(shuō): 雖然家家都有本難念的經(jīng) , 但國(guó)企人事部的經(jīng)尤其難念。 但我并不這樣悲觀。盡管國(guó)企受國(guó)家整個(gè)大政策的制約 , 許多事我們想做卻不能做, 比如，如果把國(guó)企住房補(bǔ)貼與市場(chǎng)房?jī)r(jià)之差的費(fèi)用算在他的工資上, 或者納入獎(jiǎng)勵(lì)體系 , 絕對(duì)能吸引一大批業(yè)界優(yōu)秀人才。人事經(jīng)理如何做人事我剛到人事部的時(shí)候, 讓我講兩句話,

11、我當(dāng)時(shí)就非常猶豫, 因?yàn)槲覜](méi)來(lái)人事部之前 , 我總覺(jué)得人事部的人都是競(jìng)琢磨別人的人, 不是考核這個(gè)人, 就是算計(jì)那個(gè)人（ 比如工資等）, 大家的各種利益似乎全都攥在他們手里 , 所以 , 我多少有點(diǎn)怵他們。但我現(xiàn)在自己干了這項(xiàng)工作以后 , 我覺(jué)得必須改變大家對(duì)我們這種印象, 要讓他們覺(jué)得我們不僅是其他部門的戰(zhàn)略伙伴, 更是向他們提供優(yōu)質(zhì)資源和良好服務(wù)的朋友和貼心人。 比如 , 你知道國(guó)有企業(yè)的工資總量是有額度的 , 有的時(shí)候即使企業(yè)效益很好, 員工的工資上漲幅度也是要受限制的 , 但我們會(huì)想方設(shè)法解決這些問(wèn)題 , 員工就很感謝我們。我雖然在國(guó)企人事部干的時(shí)間不長(zhǎng), 但我感覺(jué)在這個(gè)部門能接觸到各

12、種人, 可以讓你學(xué)到很多東西, 知道如何在領(lǐng)導(dǎo)們之間進(jìn)行協(xié)調(diào) , 就像一位人事老前輩所講, 當(dāng)好人事經(jīng)理關(guān)鍵要把握三條：授權(quán)有限、守口如瓶、推功攬過(guò)。在我們采訪即將結(jié)束的時(shí)候, 隋純東經(jīng)理意味深長(zhǎng)的一句話給我們留下了深刻印象 , “做人事經(jīng)理絕不能干一輩子, 有機(jī)會(huì)還是應(yīng)做做業(yè)務(wù)，否則你不會(huì)真正理解干人事的意義” 。思考題：1 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理不同之處？2 你如何理解本案例的最后一句話？神駝物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司蔣大奎和陸謨1984 年考入同一所大學(xué)管理工程系本科不久，就十分投契。這對(duì)密友成績(jī)都很優(yōu)秀，尤其英語(yǔ)成績(jī)更為突出。他倆1988 年又一起被同一家合資企業(yè)招聘，分別在營(yíng)銷和人

13、力資源部門工作。他倆又都考入本地一家大學(xué)的業(yè)余工商管理碩士班，經(jīng)過(guò)三年苦讀，獲得了MBA學(xué)位。1996年初，他倆覺(jué)得不再為洋老板打工，自己出去闖天下，自立門戶的條件已成熟，便一起遞上了辭呈。首先遇到的難題是資金不足。幸運(yùn)的是，遇上一位對(duì)他倆才華很欣賞的大款李天霽，答應(yīng)鼎力支持。蔣、陸二人分析了自己的長(zhǎng)處與不足，又做過(guò)初步市場(chǎng)調(diào)研后，決定涉足中、短途公路物資運(yùn)輸。經(jīng)過(guò)籌備，辦起了“神駝物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司” ，李先生是大老板，任“董事長(zhǎng)” ，蔣、陸分任“董事兼正、副總經(jīng)理” 。董事會(huì)決定，先小規(guī)模試探，買下三臺(tái)舊卡車，擇吉開(kāi)張。蔣、陸兩人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒(méi)底呵。但他們是MBA，

14、對(duì)管理理論是熟悉的，知道應(yīng)該先務(wù)虛，再務(wù)實(shí)，即先制定公司文化與戰(zhàn)略這些“軟件” ，再搞運(yùn)營(yíng)、銷售、公關(guān)等這些“硬件” 。他們觀察本地公路運(yùn)輸服務(wù)業(yè)，覺(jué)得競(jìng)爭(zhēng)者雖多，但彼此差異不大，不見(jiàn)特色，這正犯兵家之大忌。“神駝”必須創(chuàng)造自己獨(dú)有的特色1 經(jīng)仔細(xì)推敲，決定“神駝”就是要在服務(wù)方面出類拔萃，這指的是貨物運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量（ 完好率 ） 、及時(shí)性和低成本。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神是四個(gè)字服務(wù)至上但要做到這一點(diǎn)，需要適當(dāng)?shù)娜藖?lái)保證。蔣、陸二人覺(jué)得在這創(chuàng)業(yè)階段，公司結(jié)構(gòu)與人員都必須貫徹“少而精”原則。為此，組織結(jié)構(gòu)只設(shè)兩層，他倆都不要助理和秘書(shū)，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工資也屬行業(yè)中等，但獎(jiǎng)金與企

15、業(yè)效益直接掛鉤，部分獎(jiǎng)金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價(jià)折算的本企業(yè)股票。基層的職工只分內(nèi)、外勤，外勤即司機(jī)和押送員，值勤則是分管職能工作的職員，他們的崗位職責(zé)并不太明確，而是編成自治小組，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多學(xué)技能知識(shí)，鍛煉成多面手。這種設(shè)計(jì)會(huì)帶來(lái)兩個(gè)他們已預(yù)計(jì)到的問(wèn)題：一是工作很累，忙起來(lái)簡(jiǎn)直不分晝夜，也沒(méi)有周末休假，尤其是他們倆自己。但他們并不在乎，說(shuō)： “反正年輕，勁使不完，身體累不垮，創(chuàng)業(yè)維艱嘛。 ”二是職工們必須有極大自覺(jué)性，高度認(rèn)同公司的價(jià)值觀與目標(biāo)。為此，他們?cè)谶x聘職工時(shí)十分仔細(xì)，精心考查，單兵教練，一定要文化高的，有理想主義色彩和創(chuàng)業(yè)精神的。好不容易選出了十個(gè)

16、人，有剛畢業(yè)的大學(xué)生，有小學(xué)教師，共青團(tuán)干部，個(gè)別是復(fù)員軍人。蔣、陸兩人輪流向他們介紹公司的宗旨和目標(biāo)，說(shuō)明這是一種值得一搏的嘗試。不接受這些的請(qǐng)另覓高枝。頭大半年確實(shí)很辛苦，但似乎是得大于失的。這種團(tuán)結(jié)一致，拼命向前的氣勢(shì)和決心，確實(shí)使“神駝”服務(wù)質(zhì)量在用戶中一枝獨(dú)秀，口碑載道。本來(lái)是派人上門招引用戶，半年下來(lái)，反是用戶來(lái)登門懇請(qǐng)?zhí)峁┓?wù)；用戶們還輾轉(zhuǎn)相告，層層推薦。 “神駝”的業(yè)務(wù)滾雪球似地增長(zhǎng)，蔣、陸二人已有些應(yīng)接不暇了。在開(kāi)業(yè)將近一周年的某個(gè)晚上夜闌燈盡，蔣、陸二人剛歇下來(lái)喘口氣時(shí)，他倆都意識(shí)到公司必須擴(kuò)大了。這本是求之不得的好事，但規(guī)模大了，業(yè)務(wù)量不僅增多，而且性質(zhì)上復(fù)雜起來(lái)，原有的

17、兩級(jí)式扁平結(jié)構(gòu)應(yīng)付得了么?但要招新人，去哪兒能找這么多有這種“書(shū)呆子傻勁”的鐵哥兒們呢 ?若降低錄取標(biāo)準(zhǔn)，新來(lái)的人還會(huì)吃這一套么?再說(shuō)，如果結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、分工細(xì)了，層次多了，原來(lái)那種廣而不專的“多面手”們還能勝任么 ?蔣“總經(jīng)理”和陸“副總經(jīng)理”默默地陷入了沉思。思考問(wèn)題：1、兩位總經(jīng)理在沉思什么？2、面對(duì)公司問(wèn)題，如果你是總經(jīng)理怎么做？小張?jiān)谝患壹揖吖狙b配車間工作。裝配車間有15 名女工，年齡在2030 歲之間。裝配工作并不需要很高的技術(shù)，因?yàn)榇蟛糠植牧隙家鸭庸ず茫恍枰と税磮D紙把家具拼裝起來(lái)。裝配車間不少工人之間有共同的興趣，關(guān)系很好。大部分裝配工人都是結(jié)過(guò)婚的人或剮剛中學(xué)畢業(yè)的年輕人一

18、些工人參加了公司業(yè)余活動(dòng)群體等他們都沒(méi)有什么特別的職業(yè)追求小張雖然也加入了一些非正式的群體，并且積極參加各項(xiàng)活動(dòng)，但是她在一點(diǎn)上與其他裝配工人不一樣。幾年來(lái)，小張一直在附近一所著名大學(xué)里讀夜大，攻讀企業(yè)管理課程她想將來(lái)?yè)?dān)任一名會(huì)計(jì)師或從事管理方面的工作。地一邊在廠里工作，一邊刻苦學(xué)習(xí)，積極朝這個(gè)方向努力。因?yàn)閾?dān)心裝配車間的同事們對(duì)她有看法，她一直保守著這個(gè)秘密，沒(méi)有將上夜大的情況告訴其他人。小張還有最后一個(gè)學(xué)期就畢業(yè)了她便去公司人事處看看公司財(cái)務(wù)部門是否需要會(huì)計(jì)或有其他管理方面的工作。雖然她也申請(qǐng)了其他單位，但她感到也應(yīng)問(wèn)問(wèn)本公司是否有提供這方面工作的可能性。小張找過(guò)人事處后，消息很快傳開(kāi)了從

19、那以后，她就發(fā)現(xiàn)裝，配車間的同事們對(duì)她的態(tài)度改變了。只要她在，其他人就變得不那么活潑，顯得有些拘謹(jǐn)。大家也很少與她談?wù)撋鐣?huì)活動(dòng)，即使一起參加社會(huì)群體活動(dòng)，她自己也感到很不自在。最后，小張找到與她較要好的一個(gè)同事詢問(wèn)： “究竟發(fā)生了什么事? ”這位同事說(shuō)： “咳，我們不知道在一名大學(xué)生面前怎么表現(xiàn)。 ”這使小張感到很驚訝。她覺(jué)得自己沒(méi)有什么改變，她仍然是原來(lái)的她，難道她一個(gè)晚上就改變了嗎？思考題：1 為什么小張要參加非正式群體？小張的不理解2 為什么裝配車間的同事改變了對(duì)她的態(tài)度？3 你估計(jì) 6 個(gè)月后小張與群體的關(guān)系如何？約翰亞力山大的辭職約翰亞力山大是一個(gè)能干而有進(jìn)取心的人。在大學(xué)里他學(xué)的專

20、業(yè)是企業(yè)管理，而且積極參加學(xué)校的多種組織活動(dòng)。大學(xué)四年成績(jī)?nèi)莾?yōu)秀，并且以優(yōu)等生的榮譽(yù)畢業(yè)。畢業(yè)后，幾家全國(guó)性的大公司積極爭(zhēng)取他去工作。約翰與他父親商量了這一些公司給他的條件：他父親是一家很大的生產(chǎn) （ 制造 ） 公司的總經(jīng)理。最后，約翰決定去一家著名但比較小的煉油加工廠接受一個(gè)培訓(xùn)職務(wù)。他認(rèn)為這家公司正在發(fā)展很有潛力；對(duì)他來(lái)說(shuō)這很重要，因?yàn)榭梢蕴岣撸矣袡C(jī)會(huì)升職。他想如果他努力工作，并且干出成績(jī)來(lái)，他完全有機(jī)會(huì)在35 歲時(shí)擔(dān)任公司副總裁。在到公司的前五年，約翰工作非常努力，每個(gè)星期差不多要花80 個(gè)小時(shí)在辦公室工作。公司對(duì)他的報(bào)酬也很合理。他很快被提升為低層主管經(jīng)理，他的工資比剛進(jìn)公司時(shí)增

21、加了 3、倍。正在這時(shí)他戀愛(ài)了。他的戀愛(ài)對(duì)象是公司總經(jīng)理的女秘書(shū)吉爾麥克唐納，在短期熱戀之后，他們結(jié)婚了。因?yàn)榧彝サ男碌呢?zé)任，約翰不可能像以前那樣每個(gè)星期工作80 個(gè)小時(shí)，當(dāng)他看到許多經(jīng)理都比他有能力，而且起碼都是企管碩士畢業(yè)生時(shí)，感到再往上升中層經(jīng)理的職務(wù)要比他升最近一次的低層主管經(jīng)理難得多。而且許多低層經(jīng)理比他工作要更加努力，但在他們這些低層經(jīng)理中離婚率都比較高。當(dāng)然，他們都有自己的辦法對(duì)付總經(jīng)理的壓力。一些人婚姻生活很美滿，但就某些方面來(lái)說(shuō)，他們必須犧牲一些自己的工作機(jī)會(huì)。雖然吉爾從來(lái)沒(méi)有埋怨他的加班加點(diǎn)的工作，而且吉爾告訴過(guò)他，她結(jié)婚時(shí)就知道他工作努力，有雄心壯志。但是，約翰還是感覺(jué)到

22、工作與婚姻家庭之間的矛盾沖突。從此，他不再像從前那樣加班加點(diǎn)了，他也不指望再升為中層經(jīng)理了。他似乎感覺(jué)到巳失去競(jìng)爭(zhēng)力。結(jié)婚正好一年的這一天，他用他所有的積蓄現(xiàn)付購(gòu)買了一艘中型旅游客船。當(dāng)他向公司老板提交他的辭職書(shū)時(shí)解釋到：“我對(duì)我的職位不太滿意，我想試試做其他事。我知道這很難，但我想我對(duì)旅游事業(yè)有興趣，我會(huì)成功的。我可以肯定這次改行會(huì)給我?guī)?lái)幸福。 ”思考討論題：1 .為什么約翰亞力山大突然改變他的動(dòng)機(jī) ？2 . 是不是大多數(shù)成功的經(jīng)理都有像約翰這樣的行為 ?3 為了使公司有前途的年輕經(jīng)理們不要像約翰那樣辭職， 組織應(yīng)如何對(duì)付這種情況 ？戴維舒斯特的獎(jiǎng)勵(lì)戴維舒斯特大學(xué)生業(yè)后，在一家銀行找到一份

23、工作。經(jīng)過(guò)短期培訓(xùn)后，他被銀行分到第一貸款辦公室擔(dān)任貸款員。這家銀行設(shè)有三個(gè)貸款辦。第一貸款辦（包括戴維舒斯特）有8人，7名男的，1名女的。除戴維是剛進(jìn)銀行的外，其余7 位貸款員都是 10 年前建行時(shí)第一批招聘來(lái)的。這7 位貸款員對(duì)戴維的到來(lái)都很歡迎，很快接納他為他們?nèi)后w的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務(wù)。中午休息時(shí)，大家一起吃午飯，便經(jīng)常與戴維談?wù)撱y行總裁亞當(dāng)斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎(jiǎng)勵(lì)制度，以及他們小群體的規(guī)范準(zhǔn)則等問(wèn)題。戴維對(duì)銀行的工資制度以及群體的規(guī)范很感興趣。雪亨特好像是第一貸款辦的頭。他很關(guān)心戴維，并跟戴維講了銀行總裁亞當(dāng)斯給第一貸款辦的任務(wù) “貸款目標(biāo)” 的情況。每一位貸

24、款員每月要貸出 6萬(wàn)美元，第一貸款辦貸款的目標(biāo)是70 萬(wàn)美元。每位貸款員每月如果貸出款額超過(guò) 6 萬(wàn)，就可得150 美元的獎(jiǎng)勵(lì)；如果整個(gè)辦公室月貸款超過(guò)70 萬(wàn)美元，集體獎(jiǎng)是800 美元，大家還可以再分。對(duì)獎(jiǎng)金的事，亨特不告訴他，他真不知道。根據(jù)亨特所說(shuō)的，每一位貸款員首先要完成6 萬(wàn)美元的貸款計(jì)劃。在這期間，群體是建立在“友誼競(jìng)爭(zhēng)”的基礎(chǔ)上，大家互相助、相互協(xié)作。如果一個(gè)人完成了自己的 6 萬(wàn)美元貸款任務(wù)，接下來(lái)的貸款就寫其他人的名字，直到其他貸款員都滿6 萬(wàn)美元為止，亨特解釋說(shuō)： “也就是說(shuō)，我們互相幫忙。因?yàn)檫@種協(xié)作精神，我們第一貸款辦幾乎每月都可以拿到 800 美元的集體獎(jiǎng)，每人也可拿

25、到150 美元的個(gè)人獎(jiǎng)。 ”雖然戴維第一個(gè)月實(shí)際只貸出 4 萬(wàn)美元， 但由于其他貸款員在貸出 6 萬(wàn)美元后，把繼續(xù)貸出的款寫在戴維的名下， 因此他也拿到了 150 美元的獎(jiǎng)金。 整個(gè)群體也拿到 800 美元的集體獎(jiǎng)。戴維整整花了 4 個(gè)月時(shí)間才開(kāi)始超過(guò)6 萬(wàn)美元的貸款額，并且把超額部分寫在別人的名下。大家對(duì)戴維自始至終很耐心，很幫忙。戴維從來(lái)沒(méi)有想過(guò)銀行總裁每月發(fā)給他150 美元獎(jiǎng)金的事。在圣誕節(jié)前一星期，總裁亞當(dāng)斯先生通知戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。來(lái)到總裁辦公室，亞當(dāng)斯請(qǐng)戴維坐下，并說(shuō)： “舒斯特先生，自從你被聘請(qǐng)來(lái)銀行工作后，我還一直沒(méi)有與你談過(guò)話。你喜歡這份工作嗎 ?

26、 ”戴維回答道： “很喜歡，比我預(yù)料的還要好。 ”“很好。亨特告訴我，你工作表現(xiàn)不錯(cuò)。我發(fā)現(xiàn)你來(lái)到我們銀行六個(gè)月中，每個(gè)月都能完成你的定額。我猜想你前幾個(gè)月也超額完成了定額， 這對(duì)一名新的貸款員來(lái)說(shuō)確實(shí)不簡(jiǎn)單，我為你高興。下個(gè)月評(píng)定你的工資， 我估計(jì)不會(huì)有什么問(wèn)題。 好了， 你走時(shí)， 到我秘書(shū)那兒拿一樣?xùn)|西。 ”當(dāng)亞當(dāng)斯先生說(shuō)到“我猜想你前幾個(gè)月也超額完成了定額”這句話時(shí)，戴維幾乎感到透不過(guò)氣親。他當(dāng)時(shí)想，也許老板要批評(píng)他了。可是亞當(dāng)斯先生對(duì)他態(tài)度非常友好。秘書(shū)給他一只信封時(shí)，戴維心里還是感到有點(diǎn)慌。在交給他那只信封時(shí)，秘書(shū)說(shuō)： “請(qǐng)你等到晚上再拆這封信。 ”一整天，戴維看到一個(gè)人接著一個(gè)人地

27、走進(jìn)總裁辦公室。每個(gè)人出來(lái)時(shí)都從秘書(shū)那兒取一封信。但不是銀行的所有人都到總裁辦公室，不過(guò)第一貸款辦的人都通知去過(guò)。那天晚上，戴維急切地打開(kāi)信封。使他吃驚是，他發(fā)觀信封內(nèi)是一張500 美元的支票，并附有一張亞當(dāng)斯先生親筆寫的便條，再次感謝他努力工作，并祝他圣誕愉快! 第二天，戴維對(duì)亞當(dāng)斯所講的 6 萬(wàn)美元定額與這500 美元獎(jiǎng)金感到有點(diǎn)矛盾。 他上班時(shí)，與亨持談了他的想法。亨特邊笑邊解釋道， “戴維，亞當(dāng)斯先生對(duì)整個(gè)銀行時(shí)事了如指掌。他知道，你來(lái)銀行的開(kāi)頭幾個(gè)月不可能完戔6 萬(wàn)美元的貸款定額，但他知道我們第一貸款辦是銀行中最好約群體，其他兩個(gè)貸款辦都沒(méi)有我們向外貸款那么多。我們大家都指望你拿到這

28、份獎(jiǎng)金，我想總裁也會(huì)這么想。此外，經(jīng)過(guò)我們的培訓(xùn)，你已成為我們的第八位優(yōu)秀的貸款員了。總裁也知道這一點(diǎn)。因此，他想圣誕節(jié)的獎(jiǎng)金對(duì)促進(jìn)你為銀行多作貢獻(xiàn)有很大幫助。你應(yīng)該拿這筆獎(jiǎng)金。 ”思考討論題：1. 你怎么看亨特對(duì)戴維的圣誕節(jié)獎(jiǎng)金的解釋?2. 你怎樣評(píng)價(jià)第一貸款辦這個(gè)群體?3. 這個(gè)群體的規(guī)范是否為銀行的目標(biāo)服務(wù)?4如果你是亞當(dāng)斯先生；你采取什么樣的戰(zhàn)略對(duì)待第一貸款辦?團(tuán)隊(duì)在這里行不通Levi Strauss 公司重新設(shè)計(jì)他在美國(guó)工廠的成衣生產(chǎn)線，試圖減少由于工作重復(fù)的壓力而造成的成本。此外，還希望能夠在美國(guó)繼續(xù)生產(chǎn)而不必轉(zhuǎn)移到國(guó)外生產(chǎn)。但是， LeviStrauss 公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已將主要

29、生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到國(guó)外去了。Levi Strauss 公司放棄了原來(lái)的按部件工作的體系，改為建立團(tuán)隊(duì)工作。原來(lái)的按部件工作體系中，工人重復(fù)著單一、簡(jiǎn)單的任務(wù)（ 像縫制拉鏈等） ，并按照所完成的工件數(shù)量領(lǐng)取工資。在團(tuán)隊(duì)工作體系下，由 10 到 35 名工人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，根據(jù)整個(gè)團(tuán)隊(duì)所生產(chǎn)褲子的數(shù)量獲得工資。工人們輪流做不同的任務(wù)，以減少由于工作單調(diào)和重復(fù)的壓力給他們?cè)斐傻膿p害。然而，新的工作系統(tǒng)并沒(méi)有導(dǎo)致更高的生產(chǎn)力，而是降低了生產(chǎn)力、產(chǎn)生混戰(zhàn)和和新的壓力，員工之間的威脅和侮辱變得更為普遍。工作快的工人想擺脫慢的人，所以，友情消失了。生產(chǎn)褲子的質(zhì)量在第二年下降到了每個(gè)團(tuán)隊(duì)合格率只有77的水平，后來(lái)盡管

30、生產(chǎn)力慢慢提高，但是仍然只有原來(lái)的93。此外，每件褲子的勞動(dòng)成本上升了25。重要的是，最高工資下降了。例如，一個(gè)熱練縫紉女工每小時(shí)工資由原來(lái)的 8.75 美元下降到了 7.00 美元，原因在于合作伙伴動(dòng)作慢。但是，較慢的工人的工資反而增加了這就減少了 Levi Strauss 公司在節(jié)約上的努力。縫制一件“ Dockers ”褲子的單位勞動(dòng)成本由原來(lái)的5.00 美元上升到了 7.50 美元。根本問(wèn)題在于工作的特性上。生產(chǎn)的速度與工人的熟練程度有關(guān)，縫制褲子需不斷重復(fù)的毅力。高績(jī)效者當(dāng)看到報(bào)酬減少，就會(huì)決定不那么刻苦工作了。一個(gè)工人說(shuō)， “你會(huì)感到受騙，你的收入在減少，還干嗎給與他們120努力呢

31、? ”當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員曠工或減慢， 團(tuán)隊(duì)中其余的人就得彌補(bǔ)缺下來(lái)的生產(chǎn)，業(yè)績(jī)好的人就會(huì)生氣，他們不得不干得差些。團(tuán)隊(duì)成員的缺乏友情也引起了曠工隊(duì)員的憤恨和跳槽。管理部門注意到，團(tuán)隊(duì)工作體系產(chǎn)生了要求平等的壓力，而這些平等壓力并不總是健康的。最終， Levi Strauss 公司裁減 6000 名工人國(guó)內(nèi)員工的 13。 一般來(lái)說(shuō)，這種方法在很大程度上是做樣子給人看的，經(jīng)理人員希望以此提高生產(chǎn)力。盡管如此，一個(gè)長(zhǎng)期雇員說(shuō)： “我討厭團(tuán)隊(duì)， Levi 不是團(tuán)隊(duì)使用的地力。 ”思考問(wèn)題：1 為什么 Levi Strauss 公司采用團(tuán)隊(duì)工作系統(tǒng)并沒(méi)有取得更好的結(jié)果 ?2 你認(rèn)為如何變革 Levi Str

32、auss 公司的工作系統(tǒng)能達(dá)到提高生產(chǎn)力的目的 ?四個(gè)半人才D 所是全國(guó)一流的大所。有科研人員千余人。其中有學(xué)部委員 3 人，研究員70 人，付研 230 人，還有一大批青年研究人員。所領(lǐng)導(dǎo)考慮到學(xué)術(shù)接班問(wèn)題 （參見(jiàn)下表） ， 覺(jué)得當(dāng)務(wù)之急是扶持一批三十多歲的青年人，否則，人才斷層將會(huì)重演。因此，所里決定破格、支持，并提撥一些年青的課題組長(zhǎng)。最近一、二年， D 所四個(gè)比較年青的研究人員，得到了各方面的優(yōu)厚支持。李某是老五屆大學(xué)畢業(yè)生。他深感學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)來(lái)之不易，因此，學(xué)習(xí)工作非常刻苦踏實(shí)。老一輩專家也認(rèn)為他基礎(chǔ)扎實(shí)。 在出國(guó)作訪問(wèn)學(xué)者的二年中， 他沒(méi)有攻讀碩士或博士學(xué)位，卻掌握了幾乎全部本行的先進(jìn)

33、實(shí)驗(yàn)技術(shù)。在國(guó)際學(xué)術(shù)會(huì)議上聯(lián)絡(luò)了一批同行專家。二年期滿時(shí)，他準(zhǔn)時(shí)回國(guó)效力。在自己的學(xué)術(shù)方向上，發(fā)表了若干個(gè)有水平的論文。所里給他的優(yōu)惠待遇主要有：分配了全套住房；從青年基金中，拿出了十幾萬(wàn)元，裝備了他的實(shí)驗(yàn)室；在人力配置上，作了特殊安排，配齊了他課題小組；還安排他再次短期出訪參加國(guó)際會(huì)議；在國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)會(huì)議上，讓他帶隊(duì)出席，把推向?qū)W術(shù)前臺(tái)，報(bào)紙也作了相應(yīng)報(bào)道。張某，也獲得了類似待遇，三十來(lái)歲，就擔(dān)任為課題組長(zhǎng)的確，這四個(gè)人是幸運(yùn)的，在這千余人的大所，只有這四個(gè)人，得到了如此待遇。D 所的人對(duì)這種做法，有各種議論。老研究員略帶責(zé)備地說(shuō)，這是撥苗助長(zhǎng)。他們認(rèn)為：學(xué)術(shù)帶頭有只在學(xué)術(shù)生涯中， 自己去摸爬滾

34、打。 年輕一點(diǎn)的氣更大， 他們說(shuō)： “這幾個(gè)人，有什么特殊的，值得如此捧。 ”有的更形象地說(shuō)： “看來(lái)在所領(lǐng)導(dǎo)眼里我們加起來(lái)還不頂一個(gè)。所里只有辦個(gè)半算人才。 ”還有的人說(shuō)，如此優(yōu)待，不會(huì)有了好結(jié)果，只會(huì)使傲的更狂。所長(zhǎng)們此時(shí)也有點(diǎn)拿不定主意了，這種做法是否應(yīng)該堅(jiān)持？這幾個(gè)人，能否像五十年代所里的十大尖子一樣，站穩(wěn)腳跟呢？肯奧伯格是一家公司科研處的經(jīng)理，公司給他5000 美元預(yù)算工資。讓他安排科研處五位職員增加工資，其增加額平均是整個(gè)工資的 7 5。他知道這5000 美元不一定全用完，但不管怎樣增加的工資不能超過(guò) 5000 美元的預(yù)算額。根據(jù)他的看法，與他們的工作績(jī)效和資歷相比，這五位職工的工

35、資不算低，因?yàn)橐荒曛八麄兌家?7的比例增加了工資。增加工資額。姓名職務(wù)約翰梅森15000美元研究員6喬治瓊斯13000美元研究員6研究員學(xué)部委員D 所研究人員年齡分布表付研53 56平均年齡 64管理的困境奧伯格將公司五位職員的工作鑒定評(píng)估以及他們各人的有關(guān)情況總結(jié)起來(lái)進(jìn)行比較，然后再?zèng)Q定每人現(xiàn)工資工資檔次工齡表現(xiàn)52研究質(zhì)量還可以，已婚。全家有幾次超過(guò)限期，靠他一人但也許不是他的維持。過(guò)錯(cuò)。研究成果突出，但未婚單身，有點(diǎn)盛氣凌人，對(duì)對(duì)錢不是處理提要求、提建那么急需。議多。課題組長(zhǎng)52個(gè)人情況據(jù)說(shuō)生活浪漫。8 5珍妮史密斯12000美元副研究員15 7 16000 美元高級(jí)研究員拉爾夫舒爾茨

36、6 5希爾約翰遜11000美元副研究員思考討論題：1 你們用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)決定他們的工資？2什么樣的工資調(diào)整才能調(diào)動(dòng)這些人的積極性？裁員的決定J J . 米勒公司是生產(chǎn)電子儀器部件的小公司此公司是許多大器材商的主要提供者。由于訂貨和需求的減少，米勒公司的管理面臨兩種情況：減少資本和裁減職員。米勒是一家沒(méi)有工會(huì)的公司，坐落在德克薩斯州達(dá)拉斯郊外一個(gè)叫麥斯魁特的地方。公司以獎(jiǎng)金獎(jiǎng)賞職員并從未解雇過(guò)任何職工，一向以對(duì)職工公平對(duì)待而自豪。在今天的會(huì)議上，總裁要求你排出生產(chǎn)線1 7 名職工，作為公司歷史上第一批不情愿的解雇人員。以下是職工簡(jiǎn)介：多莫斯基白人，男，年齡34；已婚，三個(gè)孩子，已在米勒公司任職六

37、年，工作表現(xiàn)良好。在過(guò)去的 12 個(gè)月里有缺席和遲到的現(xiàn)象。陳羅旺東方人，男：年齡 35 歲：已婚，一個(gè)孩子在米勒公，司任職僅 18 個(gè)月，但被認(rèn)為是公司的尖子技術(shù)人員偏于獨(dú)處，遠(yuǎn)離同事。卡拉他白人，女；年齡42；丈夫最近殘廢。支付兩個(gè)孩子上大學(xué)。自認(rèn)為必須工作，自愿干任何一種工作。工作一般。在米勒公司任職七年。葛拉巴西裔，男，年齡24，在米勒任職三年，未婚。工作良好，正被公司考慮送去培訓(xùn)以提高技術(shù)。格林黑人，男；年齡33：已婚，兩個(gè)孩子，妻子最近失業(yè)。工作表現(xiàn)良好、穩(wěn)定。一直建議在米勒公司成立工會(huì)。任職五年。杰克白人，男：年齡49，已婚，五個(gè)孩子。自米勒開(kāi)業(yè)以來(lái)一直在公司任職，已 11 年。

38、長(zhǎng)期報(bào)怨者，酗酒，并因此頻繁缺席。清醒時(shí)，工作良好、穩(wěn)定。雖然不是全工，但已婚。丈夫她工作一直很好， 是一名成表現(xiàn)突出、可靠。功的建筑經(jīng)常為研究提出師。小孩上很好的改進(jìn)方法。中學(xué)。研究還可以，但不已婚。由于是非常突出。最近兩個(gè)小孩沒(méi)有突出成果。有上大學(xué)，尤一些成果還是與其一孩子別人合作干出來(lái)在上醫(yī)學(xué)的。院，經(jīng)濟(jì)上困難。未婚。要照顧生病的表現(xiàn)了般，經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)，一年來(lái)因此受到警告。母親。瑪麗西裔，女，年齡30；離婚，兩個(gè)孩子。在公司任職四年。表現(xiàn)良好。因養(yǎng)育一個(gè)殘廢孩子有困難，相當(dāng)情緒化。在被指派做一些工作時(shí)會(huì)鬧情緒。練習(xí)與思考閱讀對(duì)以上各位職員的描述，并且列出你認(rèn)為的被裁人員的順序。一號(hào)為第一

39、有可能被裁員的，二號(hào)為第二有可能被裁員的，以此類推。此練習(xí)沒(méi)有絕對(duì)的答案。但學(xué)生必須對(duì)自己的裁員順序有充分的辯駁理由對(duì)最后一位被裁減的職員是否是一種獎(jiǎng)賞?為什么?學(xué)生先將職員按裁員順序排列，然后按58 人為一組，將自己排列的裁員名單在小組中比較，并討論選擇原因。科龍病了嗎？潘寧擔(dān)任科龍總裁的時(shí)代，是科龍從無(wú)到有，從小到大的 14 年。這 14 年，王國(guó)端一直擔(dān)任副手。潘寧了任，王國(guó)端接任，主管科龍是理所當(dāng)然。王國(guó)端上任后，干得也不錯(cuò)： A 股上市，收購(gòu)華寶，都很成功。大家對(duì)王國(guó)端在執(zhí)行潘寧時(shí)代的 10 年計(jì)劃上的努力，也是有口皆碑的。拿到 1999 年年末的財(cái)務(wù)報(bào)表，投資人是滿意的。王國(guó)端的變

40、革震動(dòng)了科龍1998 年 11 月 30 日，王國(guó)端接任科龍集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁。 1999 年，家電行業(yè)的價(jià)格大戰(zhàn)硝煙滾滾，王國(guó)端已感到這場(chǎng)暴風(fēng)雨來(lái)臨的氣息。王國(guó)端作為當(dāng)家，有些坐不住了，開(kāi)始籌劃如何應(yīng)對(duì)。在1999 年 10 月，他在去參加上海財(cái)富論壇時(shí)， 就有目的地去向國(guó)際名家請(qǐng)教： “要把企業(yè)做大做強(qiáng)， 靠什么？在戰(zhàn)略上，是始終堅(jiān)持專業(yè)化，還是走多元化道路？”從他在會(huì)議上的行動(dòng)表現(xiàn)，特別是他在眾多專題會(huì)中選擇參加“人才吸納和留用”的專題會(huì)議，已感受到企業(yè)要拔高靠現(xiàn)有人才不行，要走國(guó)際化道路。2000 年的 3 月 1 日，王國(guó)端的運(yùn)籌付諸實(shí)施了。因此，這一天也就非同尋常。科龍正式宣布，原來(lái)

41、和潘寧一起打天下的 5 位副總裁不再留用。只留下有香港背景的財(cái)務(wù)總監(jiān)李國(guó)明，并升任為第一副總裁。人們稱之為“空降部隊(duì)”的兩位外人，則同時(shí)進(jìn)入科龍，成為副總：一位是原派力公司總經(jīng)理、營(yíng)銷界名人屈云波，到科龍擔(dān)任營(yíng)銷副總裁；一位是原德國(guó)羅蘭貝格顧問(wèn)公司中國(guó)總經(jīng)理，并接受科龍委托進(jìn)行策劃咨詢的宋新宇，他被任命為戰(zhàn)略總監(jiān)，據(jù)稱也是王總的顧問(wèn)。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的兩個(gè)至關(guān)重要的棋子。2000 年 3 月，也是個(gè)不尋常的 3 月，正值全國(guó)上下興起互聯(lián)網(wǎng)熱的時(shí)候。在宋新宇和李國(guó)明的推動(dòng)下，科龍制定了向電子商務(wù)進(jìn)軍的計(jì)劃。初投2 億元起動(dòng)，科龍?zhí)纛^，小天鵝加盟，易達(dá)世網(wǎng)站宣告成立。不久，在宣布科龍轉(zhuǎn)

42、型的新聞發(fā)布會(huì)上，王國(guó)端正式推出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃。不到三個(gè)月，新科龍來(lái)了2000 年 6 月（離王國(guó)端宣布自己計(jì)劃只有3 個(gè)月） ，科龍又有新聞了，宣布組織轉(zhuǎn)型，要實(shí)現(xiàn)多元化（“不熟不做”的潘寧思想到此結(jié)束） ，并提出營(yíng)銷轉(zhuǎn)型等一整套方案。2000 年 6 月 28 日，王國(guó)端宣布引退，不做總裁，只任董事長(zhǎng)。此時(shí)，科龍發(fā)布公告稱，這是為了實(shí)現(xiàn)科龍決策層和經(jīng)營(yíng)執(zhí)行層的徹底分開(kāi)。從此，王國(guó)端便從公眾活動(dòng)中消失了。投資人認(rèn)為，這不是有信服力的解釋。王國(guó)端的去職，成為媒體追蹤的謎。公司內(nèi)人士稱：王退居二線，原想以退為進(jìn)，孰料竟然弄假成真了。經(jīng)科龍董事會(huì)任命，接任王國(guó)端總裁之職的是原主管工業(yè)的副鎮(zhèn)長(zhǎng)

43、徐鐵峰。徐主管進(jìn)科龍后，王的兩員大將消失了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立下汗馬功勞的、有香港背景的李國(guó)明，另一位就是戰(zhàn)略總監(jiān)宋新宇，但留下了屈云波。徐鐵峰公開(kāi)稱： “新科龍從今天開(kāi)始出現(xiàn)了。 ”給人印象是：一端是潘寧領(lǐng)導(dǎo)14 年的舊科龍“完美科龍” ；另一端就是從7 月起，財(cái)務(wù)不斷下滑、內(nèi)外交困、充滿“階級(jí)斗爭(zhēng)”火藥味、徐鐵峰上任的新科龍。中間卻是一腳踩過(guò)去，一腳踩未來(lái)的王國(guó)端。2000 年 6 月 29 日，徐鐵峰宣布在安徽蕪湖市建立科龍工業(yè)園。2000 年 8 月，屈云波透露，科龍將投資1.2 億元建立新?tīng)I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。2000 年 9 月 6 日，科龍宣布啟動(dòng)“世紀(jì)品牌工程” ，與美、日和香

44、港聯(lián)手推介科龍品牌。2000 年 10 月， 科龍宣布投資小家電； 冰箱一廠、 二廠合并； 實(shí)施網(wǎng)上采購(gòu)，批發(fā)代理政策改為直銷；160多個(gè)品種全面降價(jià)連連制造新聞2000 底，科龍是與以前大不相同了，一改穩(wěn)健，連出重拳，海外不理解之聲四起：一年前質(zhì)樸有力，簡(jiǎn)單完美，而一年后頻頻調(diào)整，重拳連擊，業(yè)績(jī)卻一落再落！投資人不解又擔(dān)憂。2001 年 1 月 10 日，科龍舉行新企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)（ CI ）推薦會(huì)，拉開(kāi)了科龍新商標(biāo)設(shè)計(jì)的大幕，將沿用多年的紅色基調(diào)改為藍(lán)色。 ”徐說(shuō)： “誰(shuí)說(shuō)資本市場(chǎng)對(duì)我們有壓力？你感覺(jué)到了嗎？我沒(méi)感覺(jué)到。 ”徐在預(yù)警虧損后的這次會(huì)上首次陳述整體戰(zhàn)略： “科龍的轉(zhuǎn)型方向是實(shí)現(xiàn)

45、以家電為主的相關(guān)多元化、 高科技產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，其中包括小家電和智能家居系統(tǒng)等等多種領(lǐng)域。 ”現(xiàn)在走進(jìn)科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時(shí)代的豎排紅色標(biāo)語(yǔ)“當(dāng)好科龍人，做最好的” ，一邊則是橫排藍(lán)色的出自新總裁徐鐵峰手筆的： “誠(chéng)信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新” 。此時(shí)，王國(guó)端正在外地旅游，潘寧則遠(yuǎn)在加拿大安度晚年。GE 被科龍“多動(dòng)癥”驚呆了美國(guó) GE 在香港的基金經(jīng)理說(shuō)： “我們一直看好科龍， 也買了不少科龍的 H 股。購(gòu)買前后，我們也一直收集科龍經(jīng)營(yíng)信息。從業(yè)績(jī)看，大家都看好科龍。可我們搞不懂，為什么一下子就不行了？不知道它發(fā)生了什么事，太讓人費(fèi)解了，這是一場(chǎng)不同尋常的突變。 ”GE 基金經(jīng)理還說(shuō)： “科龍突變，

46、只有半年，我們就虧損40%，我們已經(jīng)全部斬倉(cāng)。 ”他還不給面子地對(duì)TCL 電腦的人說(shuō)： “我們對(duì) TCL 也不看好。 ”在交流中，他們明顯表示出了對(duì)整個(gè)中國(guó)家電企業(yè)的不信任。跑過(guò)多個(gè)國(guó)家，詢問(wèn)過(guò)10 多家基金會(huì)的 TCL 電腦公司總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)深有感慨地說(shuō)： ”中國(guó)的企業(yè)， 故事太多！變化太大！后來(lái)的企業(yè)要想再取得外國(guó)投資者的信任，要比過(guò)去付出更高的代價(jià)！ ” 1997 年的科龍?jiān)莾?nèi)地企業(yè)在香港上市的巨大支撐，而今天的科龍，卻又為后來(lái)者帶來(lái)了許多無(wú)形的障礙。斗轉(zhuǎn)星移，滄海桑田。思考題（從人力資源管理角度） ：科龍存在的問(wèn)題有哪些？通用汽車如何渡過(guò)內(nèi)部危機(jī)？1971 年 12 月，通用汽車公司洛

47、滋敦廠的管理部門開(kāi)始對(duì)裝配線上裝配的維加車出現(xiàn)異乎尋常的不合格率感到極為擔(dān)心。前幾周，在可容2000 輛汽車的存車廠里放滿了發(fā)送給全國(guó)汽車商之前需要返修的維加車。管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產(chǎn)中不應(yīng)出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷。有數(shù)不清的維加車擋風(fēng)玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點(diǎn)火開(kāi)關(guān)壞了，后視鏡打碎該廠經(jīng)理說(shuō)，在有些情況下， “整個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)裝置經(jīng)過(guò) 40 個(gè)人，可是誰(shuí)也沒(méi)有為它們做什么工作！ ”總之，公司在分廠一級(jí)的管理中遇到了危機(jī)：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴(yán)重問(wèn)題。有些人把這件事看作是“年輕工人的反抗” ，簡(jiǎn)言之，可稱作一次企業(yè)內(nèi)部的倫理危機(jī)。企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與

48、消費(fèi)者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán)境等方面的相互關(guān)系，通用汽車公司的企業(yè)倫理危機(jī)發(fā)生在企業(yè)與雇員、企業(yè)與工會(huì)之間的相互關(guān)系，以及因公司改革或重組所產(chǎn)生的裁員等問(wèn)題。從表面上看，通用汽車公司的危機(jī)產(chǎn)生于GMAD通用汽車公司裝配改革計(jì)劃）為了提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率，對(duì)汽車生產(chǎn)裝配技術(shù)操作加強(qiáng)控制，并把這個(gè)管理系統(tǒng)擴(kuò)展到 6 個(gè)工廠。在實(shí)施GMA改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會(huì)給裝配工人帶來(lái)太大的壓力，但是工會(huì)指責(zé)說(shuō)這次改革又恢復(fù)了 30 年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。一個(gè)工人抱怨說(shuō)： “那是世界上最快的生產(chǎn)線，它置我們于死地，我們無(wú)法在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工作，每天兩班倒

49、，而公司還要埋怨我們低質(zhì)量、低效率” 。工人的不滿大大增加。在 GMA改革以前，廠里的不滿指責(zé)大約有100個(gè)，自改革后，增至5000 個(gè)，其中 1000 個(gè)是指責(zé)工作崗位上加了太多的活。當(dāng)工人們抵制管理部門命令時(shí)，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒(méi)有受過(guò)適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，不能很好地執(zhí)行管理人員的任務(wù)，當(dāng)時(shí)管理人員的平均工作經(jīng)驗(yàn)不到 3 年，其中 20% 還不到 1 年。一般地說(shuō)，他們都很年輕，對(duì)工會(huì)合同的條款和管理人員的其他職責(zé)缺乏了解，同時(shí)，對(duì)如何處理正在發(fā)展的工人的抱怨和敵對(duì)情緒缺乏經(jīng)驗(yàn)，從前沒(méi)受過(guò)這方面的訓(xùn)練。另一個(gè)重要事實(shí)是，工人的強(qiáng)烈反應(yīng)并不完全由于GMAD勺組織和工作的變革。管理部門發(fā)現(xiàn)

50、，公司沒(méi)有對(duì)他們進(jìn)行必要的企業(yè)倫理、規(guī)章制度、知識(shí)技能方面的教育和培訓(xùn)。一個(gè)高級(jí)管理人員承認(rèn)，公司沒(méi)有采取有效的手段使工人對(duì)工作發(fā)生興趣。許多工人受益于公司補(bǔ)助學(xué)費(fèi)支持他們上夜大學(xué)的計(jì)劃。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級(jí)工作的期望。此外，當(dāng)時(shí)的勞工市場(chǎng)很困難，他們?cè)趧e處找不到有意義的工作，同時(shí)，他們也不愿意放棄在裝配線上掙得的優(yōu)厚工資。 公司的高級(jí)職員們說(shuō)， 這使工人感到困惑和灰心喪氣。許多管理者和工程師都在問(wèn)：不知管理部門所采用的這種管理模式能否繼續(xù)下去。隨著作業(yè)越來(lái)越容易、簡(jiǎn)單和重復(fù)，體力勞動(dòng)越少，對(duì)工人的技能要求是低了，但工作卻更單調(diào)了。有一個(gè)工人說(shuō)： “公司必

51、須想點(diǎn)辦法，使一個(gè)小伙子能對(duì)所干的活感興趣。一個(gè)小伙子總不能一天8 小時(shí)年復(fù)一年地干同一個(gè)活呀！公司也不能僅對(duì)小伙子說(shuō)： 好，原來(lái)你有6 個(gè)點(diǎn)要焊，現(xiàn)在你只要焊5個(gè)了。 ”由于工人的不滿增長(zhǎng)，汽車工人工會(huì)于 1972 年 1 月初決定舉行一次罷工，由于高達(dá)97%的工人表示贊成，罷工于3 月初開(kāi)始。公司估計(jì)由于工人不滿和怠工造成的對(duì)工作的破壞已使公司損失總額達(dá)4500 萬(wàn)美元。此后，公司管理部門考慮對(duì)GMAD勺改革中某些不合理的地方進(jìn)行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到了緩和。在危機(jī)事件解決以后的幾個(gè)月中，通用汽車公司發(fā)動(dòng)了一次深入的恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動(dòng)。因?yàn)楣と藗兓厝スぷ骱螅S多思想問(wèn)題并沒(méi)有很

52、好解決，還存在不安的情緒。在公司總部辦公室的協(xié)助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業(yè)倫理建設(shè)計(jì)劃，首先從診斷上一次發(fā)生的危機(jī)開(kāi)始。他們對(duì)全廠工人進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查， 與各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會(huì)議， 并征求了工會(huì)的意見(jiàn)，最后得出了以下結(jié)論：（省略）通過(guò)上述診斷，公司認(rèn)為產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時(shí)的溝通和必要的交往。于是，從 1972 年開(kāi)始實(shí)施“交流計(jì)劃” ，該交流計(jì)劃的內(nèi)容是：第一， 工廠每天的無(wú)線電廣播：管理部門每天用 5 分鐘在工廠公眾講話網(wǎng)廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞，使工人對(duì)汽車工業(yè)、公司和工廠的情況有大體的了解。其內(nèi)容也張貼在工廠各處布告欄里。第二， 消

53、息公報(bào)：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人，工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問(wèn)題，并征求工人對(duì)解決這些問(wèn)題的意見(jiàn)。第三， 管理訓(xùn)練：為了加強(qiáng)管理人員在工作中起個(gè)人之間交往的作用，所有管理人員，從工廠經(jīng)理到基層的管理人員，以及職員都要經(jīng)過(guò)人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。這個(gè)計(jì)劃的目的在于提高管理人員同他們的部下進(jìn)行組織聯(lián)絡(luò)和交往的自覺(jué)性。訓(xùn)練計(jì)劃由富有組織裝配線經(jīng)驗(yàn)的公共關(guān)系協(xié)調(diào)員和質(zhì)量控制主任來(lái)設(shè)計(jì)和指導(dǎo)。管理部門任命公共關(guān)系協(xié)調(diào)員擔(dān)任工廠交往協(xié)調(diào)員， 負(fù)責(zé)廠內(nèi)外計(jì)劃。 此外，管理部門還發(fā)展了一種作業(yè)輪換計(jì)劃，對(duì)輪換工作有興趣的工人給予必要的訓(xùn)練，幫助他們擴(kuò)大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力。1973年10月查爾斯艾伯內(nèi)西任洛茲敦廠新經(jīng)理。他認(rèn)為是GMADS織中最能干的經(jīng)理之一，對(duì)交往計(jì)劃熱烈贊成，他自己也參加了培訓(xùn)計(jì)劃。洛茲敦廠經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，不僅恢復(fù)到正常情況，而且在1975 年一年中，出現(xiàn)了爭(zhēng)取成為效率最高的裝配廠之一這種受鼓舞的跡象。工人不滿下降到 1971年1972年的三分之一，生產(chǎn)效率也有明顯提高。洛茲敦管理部門深信，齊心協(xié)力改善管理部門和工人的關(guān)系是取得積極成果的主要因素。正如工廠經(jīng)理所說(shuō)： “我們的最終目的是形成這樣一種組織風(fēng)氣， 經(jīng)理和工人都共同感到我們是在這里一起工作。現(xiàn)在我們這里相