1、采購重要性管理企業的采購采購是非常重要的，主要因為：第一，采購采購物料成本占經營總成本的比例很大，若物料或設備無法以合理的價格獲得，則直接影響到企業的經營，若采購采購價格過高，則產品成本也高，影響到產品的銷售和利潤，若采購采購價格過低，則會可能采購采購的物料品質很差，影響到產品的品質，從而使產品不具備市場競爭力。第二，周轉率高，可提高資金的使用效率，合理的采購采購數量與適當的采購采購時機，既能避免銷售和其他用料的延期交貨，又能降低物料庫存，減少資金積壓。第三，采購部門可在搜集市場情況時，提供新的物料以替代舊物料，以達到提高品質，降低成本之目的。第四，采購采購部門經常與市場打交道，可以了解市場變

2、化趨勢，從而將市場信息反饋給公司，促進公司經營業績成長。采購重要性管理采購重要性管理在采購采購工作中選擇好的供應商也是至關緊要的因為：1、供應商保證物料的順暢，使其不會待料而停工，保證物料品質的穩定，使生產成品品質優良；2、交貨數量的符合，使公司生產數量準確；3、交貨期的準確，保障公司出貨期的準確；4、各項工作的協調，良好的配合，使雙方的工作進展順利。由此看來，供應商也直接影響到企業銷售，因此，選擇優秀的供應商是非常重要的。 采購采購工作的重要性重要性采購的主要內容采購的主要內容n組織結構說明組織結構說明n戰略采購方法概述戰略采購方法概述n建立采購類別建立采購類別n設計采購戰略設計采購戰略n建

3、立供應商名單建立供應商名單n選擇實施方式選擇實施方式n選擇供應商選擇供應商n與供應商運營整合與供應商運營整合n不斷與供應市場基準比較不斷與供應市場基準比較1 1、組織結構、組織結構1.11.1、明確組織設計的原則、明確組織設計的原則1.21.2、設計組織結構、設計組織結構1.31.3、定義崗位職責、定義崗位職責1.1、 明確組織設計的原則明確組織設計的原則集團集團工廠工廠采購層級采購層級地區事業部地區事業部1 12 2n n采購類別舉例采購類別舉例采購組織設計的總體原則采購組織設計的總體原則在盡可能集中采購時考在盡可能集中采購時考慮慮: 各工廠的地理分布各工廠的地理分布/距距離遠近離遠近 將集

4、中的采購量轉化將集中的采購量轉化成價格上的優勢成價格上的優勢 提高采購的透明度提高采購的透明度 減少各子公司的工作減少各子公司的工作量，提高效率量，提高效率包裝袋等大宗備品包裝袋等大宗備品配件配件電力電力生產設備生產設備石灰石等礦物原料石灰石等礦物原料辦公用品辦公用品小額的非標件加小額的非標件加工工清潔服務等清潔服務等1.2、 設計組織結構設計組織結構集中采購的組織體系設計集中采購的組織體系設計集團總裁集團總裁/ /副總裁副總裁物資采購部部長物資采購部部長指揮鏈指揮鏈業務指導鏈業務指導鏈集團物資集團物資調配科調配科設備設備/ /大宗大宗器材配件器材配件采購科采購科其它其它大宗物資大宗物資采購科

5、采購科-地區地區大宗原燃料大宗原燃料采購科采購科-地區地區其它物資其它物資采購科采購科-事業部事業部-公司公司生產技術部生產技術部物資采購部物資采購部-公司公司事業部事業部-公司公司機動器材部機動器材部關于采購組織體系設計的說明關于采購組織體系設計的說明 下級采購部門直接對所屬的經營單位負責人下級采購部門直接對所屬的經營單位負責人匯報，接受指令匯報，接受指令 上級采購部門從方法、內容和時間上等方面上級采購部門從方法、內容和時間上等方面對下級采購部門進行指導對下級采購部門進行指導 集團的物資采購部應擔負起采購程序與制度集團的物資采購部應擔負起采購程序與制度的維護、更新與修改的工作的維護、更新與修

6、改的工作1.3、 定義崗位職責定義崗位職責組織單位組織單位負責的采購類別負責的采購類別職權職權集團物資采購集團物資采購部部生產設備生產設備大宗器材配件如包大宗器材配件如包裝袋裝袋水電等水電等車輛、高檔辦公用車輛、高檔辦公用品等品等為集團內所有子公司統一組織所負責采購類別的戰為集團內所有子公司統一組織所負責采購類別的戰略采購，確定供應商名單略采購，確定供應商名單與挑選出來的供應商簽訂供貨的框架協議，明確采與挑選出來的供應商簽訂供貨的框架協議，明確采購價格購價格指導、監督下屬采購部門的戰略采購工作指導、監督下屬采購部門的戰略采購工作維護并更新各公司設備及大宗備品配件信息庫，協維護并更新各公司設備及

7、大宗備品配件信息庫，協調各工廠間的物資調配調各工廠間的物資調配維護、更新和修改采購程序與制度維護、更新和修改采購程序與制度地區事業部物地區事業部物資采購處資采購處大宗原燃物料大宗原燃物料辦公用品、部分專辦公用品、部分專業服務等業服務等為該地區所有工廠統一組織所負責采購類別的戰略為該地區所有工廠統一組織所負責采購類別的戰略采購，確定供應商名單采購，確定供應商名單與挑選出來的供應商簽訂供貨的框架協議，明確采與挑選出來的供應商簽訂供貨的框架協議，明確采購價格購價格指導、監督下屬采購部門的戰略采購工作指導、監督下屬采購部門的戰略采購工作工廠采購部門工廠采購部門小額采購的原物料小額采購的原物料與地域關系

8、較強的與地域關系較強的專業服務、非標加專業服務、非標加工件等工件等負責所屬物資類別的采購負責所屬物資類別的采購記錄與維護采購的數據庫記錄與維護采購的數據庫與供應商日常聯系，安排送貨事宜，并記錄供應商與供應商日常聯系，安排送貨事宜，并記錄供應商的業績表現的業績表現2 2、 戰略采購方法概述戰略采購方法概述2、 戰略采購方法概述戰略采購方法概述步驟步驟建立采建立采購類別購類別 定義目前的使用情況 分析供應市場與自身的優劣勢 采購類別分采購類別分類類 采購市場分采購市場分析與優劣勢析與優劣勢分析分析設計采設計采購戰略購戰略 評估供應市場的發展動態 分析供應商的成本結構 分析備選的采購戰略 適合不同采

9、適合不同采購類別的采購類別的采購戰略購戰略建立供應建立供應商名單商名單 收集詳細的供應商信息 獲取潛在的供應商名單 定義評估標準 根據評估標準對潛在的供應商名單進行篩選 挑選合格的挑選合格的 供應商名單供應商名單選擇實選擇實施方式施方式 評估可行的實施方法 符合各采購符合各采購類別的采購類別的采購實施方法實施方法與供應商與供應商運營整合運營整合 設計新的流程和程序 分析和預計整合的主要問題 設計過渡實施方案 監督結果 與供應商采與供應商采購操作整合購操作整合的具體實施的具體實施方案方案選擇供選擇供應商應商 設計并發出詢價 設計談判戰略 實施談判 分析供應商的反應 設計完成的設計完成的談判戰略談

10、判戰略 實施的具體實施的具體談判及其結談判及其結果果 不斷不斷與市場基與市場基準比較準比較 跟蹤分析供應市場主要成本驅動因素的發展動態 指派職責、時間和范圍 設計監督和評估的系統 定期定期/不定期不定期的采購市場的采購市場信息反饋信息反饋工作工作內容內容成果成果1234567切實遵守戰略采購的切實遵守戰略采購的“七步曲七步曲”是實現采購成本節約效益的基礎！是實現采購成本節約效益的基礎！3、建立采購類別、建立采購類別3.1 、明確采購類別劃分原則明確采購類別劃分原則3.2 、定義采購類別、定義采購類別3.3 、建立采購數據庫、建立采購數據庫3.4 、分析供應市場、分析供應市場3.5 、SWOT分

11、析分析3.1 、明確采購類別劃分原則、明確采購類別劃分原則采購類別劃分的原則采購類別劃分的原則根據供應商/供應市場的特征而不是根據用途對采購物資進行分類：“能夠向同一組供應能夠向同一組供應商采購的物資種類的集商采購的物資種類的集合合”劃分采購類別時，通常遵循的標準有：類似的供應商類似的制造過程類似的規格類似的制造技術類似的用途現在：現在：按供應商分類按供應商分類原來：原來：按用途分類按用途分類示意適當的采購類別劃分是最大限度地實現集中購買力，增加購買優勢的前提！適當的采購類別劃分是最大限度地實現集中購買力，增加購買優勢的前提！從動輪大鏈輪擋圈鑄件鑄件絞刀頭軸絞刀瓦蓋絞刀瓦片絞刀葉軸聯接軸鍛件鍛

12、件從動輪大鏈輪擋圈絞刀頭軸絞刀瓦蓋絞刀瓦片絞刀葉軸聯接軸機加工件機加工件3.2、 定義采購類別定義采購類別所屬的大類所屬的大類采購類別采購類別設備專用件按照加工工藝分類（機加工件、結構件、耐磨材料、耐火材料）設備通用件按照性質分類（軸承、標準件、橡膠、電器、儀器儀表）其他包裝袋、收塵袋、勞保用品、金屬材料、五金、水暖、化儀化藥、油品、油漆設備類（主機和主要輔機）泵、破碎機、汽輪發電機、鍋爐、風機、收塵器、選粉機、輸送機、提升機、起重機、包裝機、空壓機器器材材配配件件設設備備根據上述原則，對器材配件及設備進行了相應的劃分。3.2 、定義采購類別、定義采購類別定義采購類別時，應盡可能對所有的采購項

13、目（包括采購的物資和外購的勞務）進行細致、定義采購類別時，應盡可能對所有的采購項目（包括采購的物資和外購的勞務）進行細致、全面的搜索和分析全面的搜索和分析原燃料原燃料器材配件器材配件辦公用品辦公用品水電暖氣水電暖氣其它其它專業服務專業服務生產設備生產設備石灰石煤石膏鋼渣/頁巖/鐵粉/鋰渣/葉臘石/銅渣/鐵礦/煤矸石礦渣/油焦/水渣/礦巖/爐渣/堿渣泥灰巖粘土/硅石粉煤灰白沙土砂巖泵窯磨破碎機篦冷機汽輪發電機鍋爐風機收塵器選粉機輸送機提升機/起重機包裝機空壓機設備專用件機加工件結構件耐磨材料耐火材料設備通用件軸承標準件橡膠電器儀器儀表其它包裝袋收塵袋勞保用品金屬材料五金水暖化儀化藥油品/油漆電力

14、用水暖氣保安監理/審計設備維修設備安裝車輛維修基建廣告宣傳地質勘探班車接送文具計算機家具印刷品清潔用品差旅住宿餐飲車輛購置禮品/年貨保險車輛年檢/審照所有采購項目所有采購項目3.3、 建立采購數據庫建立采購數據庫為了對采購數據有連續的跟蹤和維護，便于實施集中采購，有必要建立起全集團統一的采購數據庫。設計原則設計原則 數據庫設計的目的 記錄跟蹤采購情況，提供使用情況的分析數據 為今后實施戰略采購及時準確地提供全面的信息 根據不同采購類別的不同特征設計不同的采購項目管理數據庫 各子公司在數據錄入過程中應緊密合作，避免相同的物資因名稱或規格表述不同而出現差異 全面記錄 詳細的技術質量指標 使用工廠、

15、部門、設備和部位/用途 目前的采購數量、庫存數量與庫存狀態 基本的供應情況 分采購類別設計數據庫，記錄采購項目數據相關的數據庫相關的數據庫 器材配件采購數據庫根據每個采購類別不同的技術參數情況分別設計 原燃料采購數據庫根據每種采購物資的不同分別設計技術參數3.4、 分析采購市場分析采購市場市場新加入者市場新加入者供應商供應商購買商購買商供應市場競爭態勢供應市場競爭態勢 是否存在規模經濟效益/不依賴于規模的成本優勢大小 產品的差異化程度如何 對資本投資的要求高低 退出的門檻/轉換的成本高低 分銷渠道獲得的可能性大小 是否存在可能出現的報復 替代者替代者 是否少數公司占主導地位 供應商是否要比購買

16、者更集中 是否不存在可靠的替代品 該供應市場行業是否是該供應商群體的重要客戶 供應商是否實現了產品的差異化 轉換的成本如何 前向的整合是否可能 是否有大量或同等大小的供應商存在 該行業的增長率是否較低 是否存在較高的固定或倉儲成本 產品是否有差異或轉換的成本較低 生產能力的擴大/利用是否依賴于大量生產 品牌的同質性如何 是否存在較高的退出門檻 相對于供應商的銷售量，購買量大小 采購的物品是否是標準產品或無差異 供應商更換成本高低 是否有替代產品 購買者從采購中獲得的收益高低 是否存在存在后向整合的可能性 該行業的產品質量對于購買者的產品來說是否重要 購買者是否掌握全面的供應市場主要信息 替代產

17、品的相對價值/價格比如何 轉向替代者的更換成本高低 購買者或供應商的新技術高低 自制還是外購的決策 采購類別：采購類別：負責人：負責人：日期：日期：可以采用波特（Porter）的“五種力量分析法五種力量分析法”從以下角度對各類采購類別的采購市場進行全面的分析。3.4、 分析采購市場分析采購市場采購類別：采購類別：石灰石石灰石負責人：負責人：XYZ日期：日期：2005年年3月月18日日示例市場新加入者市場新加入者供應商供應商購買商購買商供應市場競爭態勢供應市場競爭態勢開礦的投資較小，進入門檻較低，新投資者容易進入替代者替代者規模較小，必須較大規模地提供開采量來降低成本需要較好的現金流量管理/受采

18、購商支付的影響較大供應市場總體上講供大于求，供應商之間的競爭激烈良好的付款記錄，信用好是該地區的主要采購量沒有或僅有很低的供應商轉換成本擁有自己的礦山作為備選方案，不需要完全依賴于供應商不存在替代品3.5、 SWOT分析分析采購類別：采購類別：石灰石石灰石負責人：負責人：XYZ日期：日期：2005年年3月月18日日示例供應市場五種力量的分析是為了分析找出“談判的杠桿”。優勢優勢(Strengths)本地區最大的購買商，購買量占到當地市場的60%以上良好的付款信譽幾乎沒有或僅有很低的供應商轉換成本擁有自己的礦山，并且正在積極尋找其它的礦山資源供應市場供大于求供應商分散，開采規模小新供應商的進入門

19、檻較低劣勢劣勢(Weaknesses)對供應商和供應市場的了解不充分，替代方案的可操作性不強供應商對石灰石供應市場有良好的了解，他們互通信息機會機會(Opportunities)供應商開采能力的擴大需要大穩定的采購量的支持可以利用新進入的供應商和自己開采的礦山威脅威脅(Threats)值得利用的現有優勢值得利用的現有優勢需要創造優勢需要創造優勢4、 設計采購戰略設計采購戰略4.1 、定位采購類別、定位采購類別4.2 、設計采購戰略、設計采購戰略4.3 、集中采購量、集中采購量4.4 、優化產品規格、優化產品規格4.5 、分析供應商成本結構、分析供應商成本結構4.6 、補充說明、補充說明4.1、

20、 定位采購類別定位采購類別利用型利用型大大高高小小低低次要型次要型戰略型戰略型瓶頸型瓶頸型支出水平高占支出比重很大對核心業務很重要對時間很敏感減少或消除價格上漲與供應不穩的風險確保現有供應來源或尋找替代品利用競爭優勢減少整體成本利用采購量作為談判工具確保可長期獲得穩定的供應著重與供應商建立關系與整合簡化并精減采購程序以提高效率減少供應商數目并簡化下訂單補貨的程序支出水平低占支出比重很小對核心業務不重要對時間不敏感選擇多買方擁有多談判籌碼技術復雜度低選擇少買方擁有少談判籌碼技術復雜度高對對業業務務的的影影響響供應市場復雜度供應市場復雜度4.1、定位采購類別、定位采購類別供應市場復雜度低創造優勢創

21、造優勢轉移重心轉移重心 利用現有優勢利用現有優勢充分利用購買力充分利用購買力 擴大供應商的選擇范圍擴大供應商的選擇范圍 充分利用采購數量優勢充分利用采購數量優勢 采取強勢談判的方式采取強勢談判的方式 重新建立采購類別重新建立采購類別(1) 重新定義公司業務范圍重新定義公司業務范圍 重整供應商關系重整供應商關系供應市場復雜度高利用型次要型戰略型瓶頸型注： (1) 指重新對各采購類別進行劃分，設法擴大向同一組供應商采購的數量和金額。采購類別采購類別1采購類別采購類別2采購類別采購類別3利用上述分析框架，就可以對各采購類別先進行一個初步的采購戰略定位。備選的采購戰略4.2 、設計采購戰略、設計采購戰

22、略通常采用的采購戰略包括以下方面：通常采用的采購戰略包括以下方面：采購量采購量集中集中最優價最優價格評估格評估全國全國/球球采購采購合作關系合作關系重整重整聯合程聯合程序改進序改進產品規產品規格改進格改進戰略采購戰略采購減少供應商數目跨業務單元的采購量整合重新分配向各供應商采購的數量集中不同采購集團的數量與采購者建立聯盟關系內部采購價格比較重新談判/壓低價格將價格拆解并分析供應商的成本模型適度運用“退出威脅”競爭性投標在各潛在供應商內比較總成本根據供應商的獲利能力定價格建立長期供貨合同拓展供應商的地理范圍尋找新的供應商善用匯率波動善用貿易獎勵措施善用反貿易靈活運用二級的供應商配件標準化尋找替代

23、品運用產品價值分析分析使用的生命周期成本建立長期供貨合同重組業務流程整合優化物流管理聯合產品開發建立長期供貨合同共享改進后的利益分析核心能力審核采用自行生產或采購的戰略性決定調整縱向整合的程度設立合資企業運用戰略聯盟/伙伴關系建立/開發主要供應商在設計采購戰略的過程中，需要對上述方面進行全面、細致的分析與考慮（頭腦風暴法是不錯的選擇！）在設計采購戰略的過程中，需要對上述方面進行全面、細致的分析與考慮（頭腦風暴法是不錯的選擇！）4.3 、集中采購量、集中采購量對于*集團來講，盡可能集中采購量是當前必須的工作。它可以充分利用擴大了的采購量，極大增強目前有限的購買力。這一點對于處于不斷擴張之中的企業

24、尤為重要：一方面，它可以為擴張建立良好的管理基礎；另一方面，也可以據此與供應商確定較為緊密的戰略關系。集中采購量對于*集團有三個層面上的含義： 充分集中原來由各個公司各個廠分散采購的物資，由統一的部門負責實施戰略采購；充分集中原來由各個公司各個廠分散采購的物資，由統一的部門負責實施戰略采購； 基于對器材配件采購性質的分析，打破原來按照功能分類的方式，采用按照供應商類基于對器材配件采購性質的分析，打破原來按照功能分類的方式，采用按照供應商類別或采購方式的分類，充分擴大各采購類別的購買量；別或采購方式的分類，充分擴大各采購類別的購買量； 減少供應商的數量，將采購量集中到優秀的供應商處。減少供應商的

25、數量，將采購量集中到優秀的供應商處。在集中采購量的過程中，還需要不斷地對采購的品種進行優化，實現： 原燃料采購方面：最佳的采購結構（見下頁）；原燃料采購方面：最佳的采購結構（見下頁）； 器材配件方面：備品配件的標準化（為了實現標準化，還需要來自各公司器材配件方面：備品配件的標準化（為了實現標準化，還需要來自各公司/廠生產技術廠生產技術部門的員工對目前的采購數據庫進行進一步的統一，統一物資的名稱、技術規格、產部門的員工對目前的采購數據庫進行進一步的統一，統一物資的名稱、技術規格、產品要求等）。品要求等）。4.4 、優化產品規格、優化產品規格對于不同配方臺產、電耗、煤耗等發生變化的原因分析原材料原

26、材料采購成本采購成本（料價（料價+ +運費）運費）不同投料配方的不同投料配方的生產成本生產成本（考慮臺產、電耗、煤耗等因素）（考慮臺產、電耗、煤耗等因素）借鑒其它公司的原材料投料配方對各種原材料采購市場的詳細分析基于完全成本比較分析的原材料采購品種優化基于完全成本比較分析的原材料采購品種優化原材料的價格、可獲得性、市場發展趨勢是不是由于配方變化導致了臺產/電耗/煤耗的下降/上升？有辦法改變嗎？成本最低、成本最低、符合質量的符合質量的最佳投料配最佳投料配比比共享*集團內部各廠的原材料投料配方從完全成本出發，不斷試驗、總結分析最佳的配方可能是產生效益的最大來源從完全成本出發，不斷試驗、總結分析最佳

27、的配方可能是產生效益的最大來源對于原材料的采購優化，需要從生命周期成本/完全成本的角度分析最佳的采購品種方案。4.5 、分析供應商成本結構、分析供應商成本結構對于可以采用競爭性選擇供應商的采購戰略競爭性選擇供應商的采購戰略的物資，可以應用成本分析模型對供應商的成本結構進行詳細的分析，以獲得重要的談判籌碼。供應商名稱材料成本設備折舊分攤管理費用分攤人工工資設備運行費用運輸費用單位總成本單位報價單位利潤利潤率最低成本/報價最低成本/報價生產設備生產設備/器材配件采購成本分析模型器材配件采購成本分析模型上述成本內容可以作為詢價書的一部分，要求供應商在提供報價的時候提供上述成本內容可以作為詢價書的一部

28、分，要求供應商在提供報價的時候提供4.6 、補充說明、補充說明針對某些尚未實現市場化的產品（如電力），我們需要從特殊的角度對這些采購項目的采購戰略進行設計。可以從以下角度設計相應的采購戰略： 利用所采購的項目與國民經濟發展之間的關系。利用所采購的項目與國民經濟發展之間的關系。例如，作為基礎公用設施之一的電力，就可以從促進國民經濟發展的角度，要求政府保持或適當降低電價，以促進當地經濟的發展。而采用這類采購戰略時，通常可以考慮的溝通方式是，聯合當地主要的幾家企業（他們必須是用電大戶！），共同做政府的工作，促使政府對電力企業施壓，降低或保持電價。 考慮自制還是外購的戰略，或者進行縱向整合。考慮自制還

29、是外購的戰略，或者進行縱向整合。針對重要的戰略物資的采購，若供應市場不能滿足自身發展的要求，可以從戰略的高度考慮，是否需要收購供應這些戰略物資的企業；而相反，對于不重要的采購物資，則可以考慮外包的方式。 采用聯合優化。采用聯合優化。特別對于關聯企業的交易，若它不能實現市場價的運作，則在分析其具體經營狀況的基礎上，通過經營管理指導（如對運輸公司的運輸模式與線路優化以降低運輸成本）降低成本，最終實現市場化的運作。5. 建立供應商檔案建立供應商檔案5.1 制定供應商的評估要素制定供應商的評估要素5.2 確定評估要素的權重與評估方法確定評估要素的權重與評估方法5.3 尋找潛在的供應商尋找潛在的供應商5

30、.4 篩選供應商篩選供應商5.1 制定供應商的評估要素制定供應商的評估要素潛在的評估要素潛在的評估要素 研發 新產品開發、引進 廠房與設備 產能 廠房 品質計劃 財務 成本控制 供應商 地理位置、距離 規劃彈性 產品范圍 后勤、整合 革新 (產品、流程) 電子通訊 供應商管理階層的承諾 銷售服務 技術服務 投訴回應 行政服務 組織結構 環保計劃 數量達成 勞動力穩定 匯率風險 EDI 與其它通訊系統 輪班作業系統 運輸/包裝 保證/懲罰 檢查服務 道德 地方保護 準時 服務回應 交貨時間 減少周轉時間 準時投標 送貨時間/彈性 退貨 ISO標準 維修保養 對其供應商的品質控制 原材料 存貨 毛

31、利 經常性支出能力能力合作合作/服務服務其它其它成本成本時間時間品質品質對供應市對供應市場的分析場的分析小組分析小組分析與討論與討論篩選評估標準篩選評估標準在挑選篩選標準或評估要素的時候，通常會出現的錯誤是：挑選挑選出的標準通常使得現有的供應商出的標準通常使得現有的供應商更符合自己的要求更符合自己的要求，這樣減少了供應商選擇的范圍。因此，在制定供應商篩選標準時一定要客觀、公正，是經過小組的討論通過的。每一個采購類別的供應商篩選標每一個采購類別的供應商篩選標準都可能是不一樣的。準都可能是不一樣的。挑選出的評估要素挑選出的評估要素在收集供應商信息之前，必須制定出篩選的標準/供應商評估的要素（可以從

32、下表中的各個方面選擇）。5.2 確定評估要素的權重和評估方法確定評估要素的權重和評估方法產能產能品質計劃品質計劃設定成本設定成本產品范圍產品范圍企業戰略企業戰略勞動力結構勞動力結構包裝設計包裝設計經常性支出成本經常性支出成本10%20%5%20%20%15%5%5%-100%對供應商打分對供應商打分權重權重 (%)挑選出的評估要素挑選出的評估要素對于挑選出來的評估要素，可以通過小組討論的方式確定每個要素的重要性（權重）。之后，應用這些評估要素和權重對各個供應商進行打分，確定每個供應商的得分。12345低高供應商供應商1*10% 3.5 = 0.3520% 4.0 = 0.805% 3.5 =

33、0.17520% 5.0 = 0.1020% 4.5 = 0.9015% 4.0 = 0.605% 4.8 = 0.245% 3.5 = 0.175-3.34加權得分加權得分評估要素的選擇是因采購類別而異的，相應地，相同的評估要素在不同的采購類別其重要性（權評估要素的選擇是因采購類別而異的，相應地，相同的評估要素在不同的采購類別其重要性（權重）也是不一樣的重）也是不一樣的以小組討論的方式確定權重力求清楚簡單，避免打分時產生歧義EXCEL電子表格是很有效的工具！示例5.3 尋找潛在的供應商尋找潛在的供應商新的傳統供應商新的傳統供應商現有供應商的競爭對手，提供類似商品與服務新的非傳統供應商新的非傳

34、統供應商生產其它類似產品的其它供應商已經有來往的供應商現有供應商現有供應商獲得供應商名單的渠道獲得供應商名單的渠道現有的供應商（參見供應商數據庫）以前的供應商確定供應商評估方法后，就可以著手收集供應商名單和關鍵信息了。可以從以下三個來源尋找潛在的供應商：行業雜志設備制造商互聯網搜索來自不同行業的供應商系統集成商-零配件供應商提供標準產品-非標產品的供應商替代產品供應商序序供方名稱供方名稱聯系人聯系人聯系電話聯系電話傳真傳真聯系地址聯系地址郵政編碼郵政編碼供貨范圍供貨范圍注冊注冊資金資金營業營業額額合作合作時間時間供應商供應商性質性質產品產品質量 質量 服務服務質量質量1 樂山太平鑄鋼有限公司耐

35、熱材料、耐磨材料、機加工件3001988 生產商4.24必要的供應商信息必要的供應商信息名稱地址營業額地理位置基本產品聯絡人姓名獲得供應商信息的方式獲得供應商信息的方式供應商信息詢問書/詢價書行業報告/雜志/內部研究現有供應商提供的資料訪談5.3 尋找潛在的供應商尋找潛在的供應商在尋找潛在的供應商的過程中，為了了解供應商比較全面的信息，可以采用供應商訪談供應商訪談（主要適用于原燃料和重要的設備、器材配件的采購）和信息詢問書信息詢問書/詢價詢價書書（適用于大型設備的先期采購調查和大多數的器材配件的采購）的形式。這兩者的關鍵都是設計合適的、關鍵的詢問信息。下面以油品供應商的詢價書油品供應商的詢價書

36、為例對此進行說明。油品供應商的關鍵評估要素油品供應商的關鍵評估要素價格/付款方式質量送貨的及時性售后服務關于油品采購的詢價書關于油品采購的詢價書1. 詢價說明詢價說明公司簡介以及關于本次詢價的說明詢價產品說明報價指南2. 供應商報價表供應商報價表報價表（分出廠價、運費和總報價）付款條件說明采購折扣條款其它說明3. 供應商基本情況說明供應商基本情況說明供應商聯系方法經營狀況（如銷售額、員工數等）質量檢驗方法/認證運輸安排/最短送貨時間售后服務對于重要的采購類別（占采購總金額20%以上），如果市場競爭激烈，供應商眾多，我們可以在詢價書中要求提供各類成本的數據，以作為今后供應商談判的依據5.4 篩選

37、供應商篩選供應商評估要素評估要素重要程度重要程度/權重權重供應商供應商1供應商供應商2供應商供應商供應商供應商n價格30%5報價比其他企業低10%產品質量20%4同類中屬中上被許多大型同行業企業采用準時送貨20%4擁有良好的物流管理系統付款條件10%3訂貨時支付30%，貨到后付清存貨管理10%2可以同意在*建立周轉倉庫，方便使用10%2供應商綜合評分供應商綜合評分3.8同時，還需要確定每個挑選出來的評估要素的重要性，據此對每個供應商打分，找出合格的供應商。達到一定評分之上的供應商才有可能進入下一階段的再次篩選或談判達到一定評分之上的供應商才有可能進入下一階段的再次篩選或談判示例5.4 篩選供應

38、商篩選供應商示例石灰石篩選供應商時，可以采用詢價數據庫或成本分析數據庫對各個關鍵的要素進行分析，確定各供應商的排序。供應商名稱供應商名稱貨款貨款含稅含稅貨款貨款不含稅不含稅運費運費貨款貨款+運費+運費包干價包干價東溝一礦15.3013.6821.0036.3036.30東溝四礦14.0013.2121.0035.0035.00東溝六礦13.0012.2622.0035.0035.00東溝七礦14.5013.6822.0036.5036.50東溝九礦14.0012.4521.0035.0035.00東溝十礦14.0013.2121.0035.0035.00東溝十一礦14.0012.4521.00

39、35.0035.00東溝二十礦14.0012.4521.0035.0035.00東溝二十八礦14.0013.2121.5035.5035.50東溝天山礦14.0012.4521.0035.0035.00后峽礦13.0012.2622.0035.0035.00后峽新晨礦13.0012.2622.0035.0035.00柴窩鋪拜拉曼礦14.0013.2121.0035.0035.00白羊圈礦11.5010.8520.0031.5027.00最優報價最優報價11.5010.8520.0031.5027.00=最優報價=次優報價=最低可接受報價對原材料的報價可以采用貨款價、運費和包干價分開評估的方式，

40、分別找出每家供應商的最優報價與報價相配合，可以對供應商的成本結構進行分析，同樣分各成本子項分別進行比較，找出其中最低的成本結構，作為談判的依據針對如右表所示供應商的報價相當統一時，可以采取的策略就是“殺雞儆猴”：首先和一個目前的供應商單獨進行談判，要求其降低價格，并且以比較強硬的態度，寸步不讓。如果該供應商降低價格，則可以對其他供應商采用相同的策略；若該供應商拒絕降價，則堅決將其排除出考慮的供應商范圍，達到打破價格聯盟的效果值得指出的是，該供應商應該是比較重要的一個供應商，而且態度一貫比較強硬，不愿降價5.4 篩選供應商篩選供應商示例軸承篩選供應商時，可以采用詢價數據庫或成本分析數據庫對各個關

41、鍵的要素進行分析，確定各供應商的排序。目目前前的的采采購購樂樂山山大大洋洋佳佳承承機機電電貿貿易易哈哈爾爾濱濱軸軸承承價價格格金金額額價價格格金金額額價價格格金金額額價價格格金金額額軸承202套45.2020.803.0812.324.0016.005.0020.00軸承204套3366.062,036.884.101,377.605.001,680.004.001,344.00軸承205盤607.80468.004.36261.606.00360.007.00420.00軸承206套279.38253.208.10218.709.00243.008.00216.00軸承207套69.4156

42、.468.3450.04 10.0060.009.1154.63軸承208套811.2189.6810.0080.009.4075.2012.0096.00軸承209盤1613.50216.0010.77172.32 13.00208.0012.33197.27軸承210套614.4486.6412.3173.86 15.0090.0014.0084.00總總報報價價3,227.662,246.442,732.202,431.91采采購購量量單單位位型型號號名名稱稱與對原材料供應商的報價評估不同，對器材配件供應商的報價通常采用“總報價總報價”進行評估同時，可以將其它公司在某些物資項目上的最低報

43、價作為談判時的工具，要求該總報價最低的公司相應降低價格，從而達到全面有效降低成本的目的6. 選擇實施路線選擇實施路線6.1 決定不同實施方式的原則決定不同實施方式的原則在決定采用篩選供應商篩選供應商還是發展供應商發展供應商兩種不同的實施方式時，主要需要考慮以下因素：目前供應商的表現目前供應商的表現目前的供應商是否愿意提供更低的價格？目前的供應商是否具有低成本的優勢？市場競爭程度市場競爭程度供應市場上是否存在大量的供應商？這些供應商生產的產品/提供的勞務是否無差異/差異很小？*的采購量是否占了供應商的較大的份額/份額小但集中？是否存在較低的市場進入門檻？是否能夠找到替代產品？失敗可能產生的損失失

44、敗可能產生的損失是否會造成生產中斷，產生巨大的損失？是否會遭到原供應商的報復？是否會因此有大的損失？選擇不同實施方式時需要考慮的因素選擇不同實施方式時需要考慮的因素否否是是是是是否否回答回答采用競爭性的方法選采用競爭性的方法選擇供應商擇供應商 盡可能多尋找供應商 拋棄原來的供應商，如果它不提供有競爭力的報價否則，應當與原來的否則，應當與原來的供應商共同討論，實供應商共同討論，實現成本降低的目標現成本降低的目標根據目前對某股份各采購類別的分析，基本上所有的市場采購物資和勞務均可以采用基本上所有的市場采購物資和勞務均可以采用競爭性選擇供應商的方式競爭性選擇供應商的方式，充分利用某股份集中的購買力和

45、市場的競爭程度。策略策略7. 選擇供應商選擇供應商7.1 制定談判戰略制定談判戰略7.2 確認共同的談判目標確認共同的談判目標7.3 設計供應商回應表設計供應商回應表7.4 制定談判的時間計劃制定談判的時間計劃7.5 設計供應商報告設計供應商報告7.6 實施談判實施談判7.7 談判后的跟蹤與反饋談判后的跟蹤與反饋7.1 制定談判戰略制定談判戰略類別類別采購目標采購目標潛在的談判杠桿因素潛在的談判杠桿因素產品產品保證礦石品位符合*的要求保證礦石粒度符合*的要求因礦石品位而異的價格折扣因礦石粒度而異的價格折扣供貨供貨確保在與預測偏差20%的范圍內保證供貨最低運輸成本供貨量和時間的保證卸車時間保證協

46、助優化運輸價格價格實現比市場價低5%的采購價格（12.51元/噸，包括破碎費和過磅費）價格保護戰略避免市場波動成本結構分析付款條件價格子項談判最低到位價格比較采購量的擴大簽訂長期供貨合同 示例石灰石 根據前面的供應市場分析和SWOT分析，在下表中記錄*的采購目標。采購目標和談判杠桿的設計需要事先考慮采購目標和談判杠桿的設計需要事先考慮供應商的目標供應商的目標！7.1 制定談判戰略制定談判戰略談判戰略表談判戰略表石灰石供應商石灰石供應商X（競爭性選擇供應商）談判點談判點談判出發點談判出發點最想要的結果最想要的結果可接受的目標可接受的目標最低接受標準最低接受標準最優替代選擇最優替代選擇總價格總價格

47、貨款貨款運費運費包干價包干價30.50元/噸理由：從到位價的角度，*可以取得更低成本的石灰石31.52元/噸理由：目前已經實現10.32元/噸的最低價（不包括裝車費和過磅費）32.00元/噸32.30元/噸理由：目前通過前期談判已經實現的價格29.00元/噸理由：白羊圈的報價由于運輸近而較低（核實供貨可能性）礦石品位礦石品位CaO含量穩定在51%以上若品位不穩定，相應扣除貨款和運費（每下降1%扣除5%貨款）礦石粒度礦石粒度粒度控制在250mm以下若粒度不符合要求，相應扣除貨款和運費運輸服務運輸服務能夠及時出貨，不造成運輸車輛的等待同時，將明確定義的談判目標制作成如下所示的“談判戰略表”。 示例

48、石灰石 成功的談判需要事前充分的準備！成功的談判需要事前充分的準備！7.2 定義談判角色定義談判角色談判不僅僅是采購部門的單獨行動，更是一個企業整體的行動，因此需要來自各個部門的人員組成合適的團隊，準備談判資料和參加談判。通常，談判準備小組談判準備小組需要來自以下部門的人員支持： 采購采購：引發變化，主導采購談判準備的工作，收集供應商的信息； 財務財務：幫助團隊分析供應商的成本結構，報價組成及其合理性； 物流物流：幫助合理安排運輸，提供供應商分布合理性的建議，實現總采購成本的最低； 生產生產/技術技術：共同確定供應商評估要素，保證采購物資的可操作性。但是，值得指出的是，來自生產/技術部門需要避

49、免所定的評估要素及其標準使得僅有原來的供應商能夠滿足要求，這樣就實現不了擴大供應商的選擇范圍，獲得采購成本的降低。7.2 定義談判角色定義談判角色在進入談判時，還需要對談判中每個人的角色進行明確的定義。 主管發起人主管發起人 來自高官層，在談判開始時向供應商表示歡迎，為談判訂立基調；僅在談判開始時進入談判室，不參加具體的談判過程 首席談判員首席談判員 引發最初的討論，扮演“白臉”，控制談判的進程 第二談判員第二談判員 扮演“紅臉”，提供溝通渠道，尋找共同立場 內部客戶內部客戶 可選可選 可以是工廠的廠長或工程師，就具體的技術細節提供意見和建議 信息分析員信息分析員 可選可選 對用戶要求、技術需

50、求、使用數量、價格、分析等有全面的了解；對供應商情況、競爭和市場因素充分了解 戰略制定者戰略制定者 最好有最好有 了解戰略并對談判戰術提供支持，在出現分歧時喊暫停 記錄員記錄員 對所有討論內容、協議和未解決的問題提供詳細的書面記錄需要注意： 一個人可以同時扮演多個角色 談判準備小組的人員和談判小組的人員可以一樣，也可以不一樣；但是必須保證其中幾個是不變的，以確保信息的完整傳遞7.3 確認共同的談判目標確認共同的談判目標組成談判小組后，還需要在內部確定共同的談判目標，確保實施過程中信息發布的一致。確認團隊宗旨和目標確認團隊宗旨和目標 該做什么和為什么（宗旨、戰略） 明確的談判范圍 誰參加？（談判

51、組成員名單） 確定積極的時間計劃和激勵目標確定積極的時間計劃和激勵目標 較高的目標促進產生“非常規”的思考，但必須在現實允許的范圍內 積極的行動計劃 我們需要什么樣的供應商，我們是否確定了明確的選擇標準？我們需要什么樣的供應商，我們是否確定了明確的選擇標準？ 系統和零配件供應商 物流、地域范圍 技術標準、技術實力 其它因素 我們的節省目標是什么？我們的節省目標是什么？ 我們想要什么樣的供應商基礎和供應商關系模型？我們想要什么樣的供應商基礎和供應商關系模型？ 考慮潛在供應商的未來技術發展 我們會接受回購還是會引入新的挑戰者？ 我們是否準備好擺脫現有的供應商來引入其競爭對手呢？7.4 設計供應商回

52、應表設計供應商回應表供應商可能提出的問題供應商可能提出的問題我們的答案我們的答案多少供應商應邀參加談判？應邀參加的供應商數量在這個階段沒有固定最終決策會只考慮價格因素嗎？考慮因素包括成本、質量和交貨等情況誰是*方最終的決策者？總裁會做最后的決策談判一共要進行幾輪？談判沒有固定的輪數我們在最后一輪報價中的排名怎么樣？供應商的計分卡表明其整體競爭力什么時候會簽合同？合同會在明年初簽署.在開始與供應商談判前，還需要對供應商在談判過程中可能提出的問題準備統一的回答，避免談判小組內出現不同的聲音仔細考慮哪些問題適于回答并留有回旋的余地。7.4 設計供應商回應表設計供應商回應表并對供應商可能提出的反對信息

53、進行充分的準備。問題問題價格價格產品產品服務服務其它其它要素要素預計的供應商反饋預計的供應商反饋相關的回應相關的回應必要時的讓步必要時的讓步優先考慮優先考慮的事情的事情“紅旗”:露掉或沒有經過核實的信息，不確定性或薄弱環節供應商：該方案的估計價值銷售者/職位和我們做生意的益處12345銷售者/角色此銷售者所關注的問題銷售者對我們 MDO的接受能力 “對每一個銷售者，什么是”談判戰略表談判戰略表解決他們所關注的問題的好處益處t“可能在談判中會出現的”談判問題/杠桿因素的總結關注問題問題相對I重要性123456供應商目標/標準信息12345J日期：想要(MDO)需求(LAA)能充分利用我們的優勢或

54、減少紅旗的潛在的行動供應商的競爭對手競爭對手的優勢我們可充分利用的競爭對手的劣勢 購買力量“我們的要求相對于供應商的現有實力” 其他SG購買者的要求目標 參與者 時間談判過程的計劃所選信息（使用單一字或短語）“哪些重復信息可以最好地提高我們實現MDO的可能性”其它因素（形象） 7.4 設計供應商回應表設計供應商回應表談談判判戰戰略略表表是是很很有有用用的的工工具具7.5 制定談判的時間計劃制定談判的時間計劃正式的談判還需要嚴格的時間計劃，確保談判受控。 地點地點? ? 第一次會議應該在*舉行 接下來的會議可以在供應商的地點舉行以表明合作的誠意，或去檢測一下供應商的設施 時間時間? ? 談判組是

55、上午狀態最佳？還是午飯后？ 準備充分和效率之間如何取得平衡？ 一天要進行幾輪談判？ 談判順序？談判順序？ 是平行式還是按一定順序組織談判？ 有沒有需要優先考慮的談判內容？ 有沒有需要優先考慮進行談判的供應商？輪次輪次第一輪第一輪第二輪第二輪第三輪第三輪第四輪第四輪目標目標明確定價的基礎成本細分重申節省成本的需求根據細分的成本降低單位價格增加交易量折扣談判非價格因素談判未解決的問題就合同結構達成一致意見時間時間形式形式電話和傳真 會議談判組 會議談判組 會議談判組法律顧問原則原則堅持降價的出發點，沒有讓步適當讓步，但是是有條件的讓步要掌握讓步幅度，不能一次過大適當讓步，但是是有條件的讓步要掌握讓

56、步幅度，不能一次過大最終達成協議時還必須保持警惕，避免做出重大讓步7.5 制定談判的時間計劃制定談判的時間計劃并制定嚴格的談判順序。示例時間視談判的重要性、預計達成目標的困難性等情況，談判的輪次可能少于或大于四輪視談判的重要性、預計達成目標的困難性等情況，談判的輪次可能少于或大于四輪7.6 設計供應商報告設計供應商報告最后，還需要設計向供應商展示或介紹的材料，視談判對象的具體情況，可以采用書面和口頭的形式表達對于器材配件的供應商，建議采用書面的形式準備材料，而對于原燃料的供應商則可以采用口頭表達的形式。 會議的目的會議的目的 *的要求的要求 重述供應商的機會重述供應商的機會 評估供應商的報價評估供應商的報價在談判開始之前，還應當將相關的重要情況如談判的目標等情況向負責的高官層做相關的報告，以得到他們的認可。這樣，在正式談判之前，確保下列材料都已經準備完畢： 供應商評估結果供應商評估結果 五種力量分析五種力量分析/SWOT 分析分