第7頁共=NUMPAGES23-518頁基于雙因素理論下Y公司基層員工激勵機制研究8425目錄 1212971.緒論 1171341.1研究背景 1183581.2研究意義 129631.3國內外研究現狀 278811.Y公司基層員工現有的激勵方案 221651.1Y公司概況 2252131.2基層員工基本情況 3195641.3基層員工激勵現狀 3120261.3.1薪酬激勵方式 3196981.3.2考核激勵方式 4281801.3.3培訓激勵方式 4301461.3.4晉升激勵方式 5186682.基于雙因素理論的Y公司基層員工激勵方案中的問題 5200982.1保健因素存在的問題分析 5182892.1.1薪酬體系不完善 5273272.1.2福利項目比較固化 553602.1.3人際關系溝通受阻 6242572.2激勵因素存在的問題分析 6230592.2.1員工培訓不科學 620472.2.2職位晉升不完善 6245822.2.3職業發展規劃缺失 7118372.2.4認可感與成就感較低 734862.2.5績效獎勵占比較低 8272953.基于雙因素理論的公司基層員工激勵機制的優化方案 857963.1優化薪酬體系 8276913.2構建自助式福利菜單 8140213.3加強信息溝通建設 9116713.4提供個性化培訓激勵 9237303.5實現崗位的動態管理 1036733.6提供有針對性的職業規劃 1039483.7增強榮譽與成就感 1144263.8提高績效激勵 11263293.8.1采用績效提升激勵 11218603.8.2采用負激勵的方式 12312464.總結 1216732參考文獻 13基于雙因素理論下Y公司基層員工激勵機制研究摘要:激勵能夠調動基層員工的積極性，激發他們的潛能，充分發揮他們的才華。根據著名的帕累托法則，在數量上基層員工大概占到公司員工總數的20%-30%，有效的激勵卻能讓他們為公司創造80%的財富。因此，本文將以Y公司為例，試圖運用經典的雙因素理論深入分析該公司基層員工激勵機制的現狀、存在的問題及原因，進而有針對性地提出優化激勵機制的方案和保障措施，研究具有重要的理論與現實意義。關鍵詞:基層員工；員工激勵；雙因素理論1.緒論1.1研究背景知識經濟時代，企業的競爭就是人才的競爭。基層員工可以激發企業團隊的凝聚力，有助于企業做好企業人才梯隊的建設。企業對基層員工進行科學有效的激勵，不僅能夠激發人才的活力，還有助于構建優質的團隊，提高企業在市場中的競爭優勢。人力資源中，基層員工在數量上大概占到20%-30%，但是卻為能公司創造80%的財富，他們是企業參與市場競爭的關鍵?；鶎訂T工具有很多優秀的特質，他們具有扎實的專業知識與技能和較高的實踐水平，是豐富知識和較高能力的載體；他們具有較強的創新能力，能夠捕捉到市場機遇；具有較強的親和力和感召力，對企業其他員工具有一定的影響力；掌握著關鍵資源，對企業的市場網絡能夠產生很大影響?；鶎訂T工對企業的發展有著不可替代的作用，是企業的中堅力量，具有一定的稀缺性以及難以替代性?；鶎訂T工的獨特價值意味著他們的選擇性比較多，流動性比較大，企業對于核心人才的爭奪也較為激烈。對于企業來講，基層員工擁有多元化的知識、復合型的能力、超前的觀念，能夠為企業捕捉到一般人看不到的機遇，能夠以系統的思維創造出各種新思想與新方法。企業擁有了基層員工，就可能會擁有前沿的管理理念、關鍵資源、核心業務、先進技術等，就有可能會在激烈的市場競爭中更具有競爭優勢。1.2研究意義1.2.1理論意義從學術研究意義的角度來說，本文將雙因素理論作用于Y公司員工激勵過程之中，優化這一理論的學術應用，賦予它更多的應用價值,從而使得主題研究積極開展的情況下，圍繞雙因素理論展現出更多的學術研究作用。第二，從實踐研究意義的角度來說，Y公司作為小微企業，在員工激勵層面已經取得了一定成效，不過，仍然在這一工作上存在較大的不足、弊端，本文聚焦現實存在的員工激勵問題，優化問題意識，明確解決問題的有效對策，能夠為包括Y公司內的廣大國內小微企業更好地優化員工激勵工作，乃至企業人才優勢的提升形成應有的研究價值。1.2.2實踐意義對于企業來說，員工激勵工作的持續實施，能夠幫助越來越多企業員工養成良好的工作態度，激勵他們更好地為企業服務，展現企業人才優勢，進而為企業更多提升行業競爭力夯實激勵基礎。對于企業所在行業來說，通過行之有效的激勵手段，企業人才優勢得以激發，企業綜合競爭力得到提升，有助于企業所在行業總體競爭力的增強，尤其在開展對外貿易的過程中，這種行業性的競爭力優勢能夠得到更高體現。由此可見，重視企業員工激勵工作的實施，具有至關重要的實踐意義。1.3國內外研究現狀美國心理學家Maslow（1943）的研究作品《人類激勵理論》剛發行，立刻在社會上產生了很大的影響，它提出的人類需求層次的理論影響至今，在其理論中，將人的需求按照從低到高的次序分為以下五種：生理需求、安全需求、愛和歸屬需求、尊重需求、自我實現需求，只有滿足了底層需求后，人們才會追求更高層次的需求。在之后大量的激勵問題分析和研究中，都是基于該理論，并且在進行該激勵行為時，所遵循的理論就是人類激勵理論。美國心理學家Herzberg在此基礎上，提出了雙因素理論，并且在《工作的激勵因素》一書中對該理論進行了更深入的分析。相比于國外學者對雙因素理論與激勵機制的研究，我國的起步就晚了許多，在1980年左右我國學者才開始進行該方面的研究，早期的研究主要是針對國有企業員工為何缺失工作積極性進行的討論，歷經多年發展，并且深受西方思想的影響，研究的內容也逐漸更為豐富。張順學者及其團隊的研究中提到激勵,顧名思義就是調動員工的積極性，而在這其中企業管理除了激勵員工的工作積極性,其對員工需要的關注也是非常重要的。意識到這反面影響后，在現代企業管理中，張庭輝認為，在企業建設中，團隊建設是非常重要的，在其文章中首先對員工激勵為團隊建設帶來的正面影響進行了闡釋，接著，利用赫茨伯格的雙因素激勵理論機制，就企業團隊建設中運用該理論這一問題進行了深入的探討與分析。此外，人們還意識到個性化的激勵機制在吸引人才方面發揮著巨大的作用，張冰認為在進行人才引進時，企業的激勵機制是一大亮點所在，在激勵機制的實行過程中，應做到區別對待，針對不同的個體施行有個性的激勵手段；同時還應對激勵機制中的文化環境做以優化改進。1.Y公司基層員工現有的激勵方案1.1Y公司概況Y公司成立于2008年，是一家專業從事鋼結構設計、生產、銷售為一體的大型民營企業。Y公司生產基地占地250畝，廠房占地面積13.3萬平方米，總資產超過12億元，擁有一條重鋼、三條輕鋼生產流水線，年產量達13萬噸。Y公司產品結構完善，主要有工業鋼結構、民用鋼結構、風力發電塔架、石化鋼結構等多個產品體系，涉及電力、石化、民用建筑、市場建設、新能源等多個行業領域，能夠根據下游客戶的市場需求及時調整產品結構，確保公司經營業績的穩定性。為了確保公司在下游行業的核心供應商的地位，Y公司尤其注重產品質量的控制，建立了完善的產品質量控制體系和標準，擁有先進的質量檢驗設備，配備了一大批優秀的質量檢驗人員，從全過程保證原材料、半成品、產成品的質量。1.2基層員工基本情況截止到2019年12月底，公司共有員工2269人，其中基層員工的數量590余人，大約占公司總人數的26%，基本符合二八法則?；鶎訂T工具體分布在公司的管理人員、專業技術人員、營銷人員、財務人員，以及其他重要崗位的員工。Y公司基層員工數量及結構是比較合理的，但是在基層員工的管理中存在很多問題，導致基層員工的流失率比較高。較高的流失率，不僅會對其他基層員工的工作積極性產生影響，還會造成公司招聘成本的增加?；鶎訂T工較高的流失率也說明了公司的激勵機制存在一定的問題，導致基層員工的工作積極性沒有被調動起來，工作倦怠現象比較嚴重，希望通過更換工作環境來改善不滿意的問題。1.3基層員工激勵現狀公司目前處于對員工實施的激勵機制的導入期，激勵的主要內容是參考和借鑒同行業的其他公司建立并實施的激勵機制?？偠灾?，目前企業對員工的激勵機制主要包括物質激勵和精神激勵兩種途徑，方式如下：1.3.1薪酬激勵方式目前薪酬體系由四個部分組成：基本工資、崗位津貼、獎金和福利，員工的基本工資主要是該職位的基本薪資，同一職位受到相同待遇，但工資水平是根據工作難度、工作經驗和工作能力來確定的，薪酬的差別主要體現在績效工資、津貼、獎金方面。表1：Y公司電子有限公司員工薪酬分配與激勵標準表基本工資固定工資崗位工資根據崗位的工作難度、員工工作經驗和能力設定工齡工資按員工工齡發放，如5年、10年、20年等。績效工資以員工月度績效考核為根據，對員工發放其他加班費、病假、事假等扣款津貼對具備一定技能的員工發放津貼等獎金根據公司全年的經營績效，設置不同類型的獎勵，主要與企業的經營利潤相關。福利待遇節假日補貼按法定節日、探親假等根據員工職位給予相應現金或實物補貼保險國家規定的養老保險、職工醫療保險、視野保險、住房公積金等其他福利交通補助、話費補助等從上表可以看出，Y公司目為員工構建了相對完善的薪酬激勵體系，同時，公司為所有接受過中職教育的青年員工提供工作午餐，一些接受過特殊培訓，具有一定技能的青年優秀員工也可以享受一定技術津貼和教育津貼。1.3.2考核激勵方式目前，Y公司的員工激勵考核方式主要包括有每日考評、月度考評和年終考評三種類型。日?？荚u主要是考核員工的出勤率，根據員工在打卡機上的指紋記錄掌握員工的出勤情況，對于上班遲到三是分鐘以內或提前下班三十分鐘以上，將處以50元的罰款。對于遲到1小時的員工則按照半天曠工的方式處理。同時，如果當月請事假，則根據事假時間的長度從該月的工資中扣除當天的基本薪資。如果每月請假的天數達到三天或以上，則會額外扣除200元的薪資，反之如果員工當月沒有缺勤或遲到的情況，公司還會額外發放300元的全勤獎，鼓勵員工積極工作，遵守公司的考勤制度，構建和諧穩定的工作氛圍。Y公司對員工的年終考核評價主要是由公司的人力資源部門統籌規劃，人力資源部門的工作人員對員工的績效情況進行整體的排名，通過一定加權評估每位員工最終的整體績效情況，并對被評為優秀的員工額外發放2000元的獎金和1000元的購物卡獎金。對于優秀團隊還會給予獎勵旅游，以提高企業的凝聚力。1.3.3培訓激勵方式目前，Y公司對員工的培訓形式包括三種類型：處于試用期的新員工培訓、在職員工的技術培訓和中層即高層管理人員的會議培訓。新員工培訓的內容主要是了解公司各種系統，包括人力系統、財務系統、技術系統、市場營銷系統等，了解公司的整體架構、業務內容和發展歷程，使員工對公司擁有客觀的認知和評價，同時還會對員工所必備的基礎知識和技能進行評價。1.3.4晉升激勵方式Y公司的內部晉升機制不透明，并且晉升途徑非常少，缺少相關的晉升標準和程序，晉升的方式以領導的主觀評價為主，由于主觀因素較多，導致評價結果可能存在不公平的特征。對于員工而言，由于崗位所需的技能較為單一，并且上升通道不明朗，導致員工缺少長期的職業規劃，職業發展受限。2.基于雙因素理論的Y公司基層員工激勵方案中的問題2.1保健因素存在的問題分析2.1.1薪酬體系不完善雖然基層員工可能更關注于高層次的需要，但若是薪酬未能達到他們的需求，可能會讓他們產生不滿意。通過調查得知，基層員工認為Y公司的薪酬水平缺乏公平性，薪酬結構缺乏靈活性。第一，薪酬水平缺乏公平性。Y公司在確定基層員工的薪酬水平時，主要采用的是協議薪酬。由于基層員工薪酬水平的確定一般會與本人溝通協商，往往會根據人才個體自身的心理期望對具體薪酬數額做出調整，薪酬水平的確定沒有一定的原則和依據，盲目性、隨機性都比較大，缺乏規范性。這樣的情況容易使得公司基層員工薪酬的整體行情不斷上漲，一方面加重了公司的引才成本，另一方面也使得公司與基層員工之間的金錢關系更加濃重，而忽視了對工作環境、自我發展、人文關懷等更深層次內容的關注。根據亞當·斯密的公平理論，這種薪酬水平即使在同行業內較高，但是在公司內部仍舊會讓基層員工感到不公平。這是因為基層員工由于定薪過程中存在協商、談判等形式，同一層次的基層員工也有可能享受不同的待遇，這種不公平如長期存在會在基層員工群體中逐漸滋生不良心理狀態。第二，薪酬結構缺乏靈活性。針對不同的人群，薪酬結構的設計方式應該是不一樣的。然而，Y公司的薪酬體系中，具有統一的薪酬結構模式，即固定薪酬+浮動薪酬+獎金，薪酬結構缺乏靈活性，無法體現基層員工的個人價值，基層員工的需求未能得到滿足，導致基層員工對薪酬不滿意。2.1.2福利項目比較固化與一些中小民營企業相比，Y公司所提供的福利項目相對比較豐富、全面，不僅囊括了國家規定的法定福利，還涵蓋了為基層員工提供的各種補貼、津貼等其他企業福利。雖然豐富全面，但是也比較傳統、固化，為基層員工提供的福利項目與其他企業并無多大差別，并不能滿足基層員工的需求。而且，Y公司為基層員工提供的屬于普惠性福利，所有基層員工享受同樣的福利項目，未充分結合不同基層員工的需求的差異性。福利成為基層員工激勵的保健因素，不會讓基層員工感到滿意，卻會讓基層員工產生不滿意。2.1.3人際關系溝通受阻良好的人際關系能夠讓基層員工感到舒服，有助于工作目標的實現。緊張的人際關系會讓基層員工產生不滿，影響工作效率。根據調查，Y公司的基層員工對公司的人際關系不太滿意，主要是因為公司在溝通上存在一定的問題：第一，溝通形式比較單一。Y公司日常溝通形式主要以線上溝通為主，電話、E-mail、微信、公司辦公軟件等，線上溝通雖然縮短了溝通的時間，滿足了日常辦公的需要，但是由于缺少面對面的交流機會，正式溝通及非正式溝通的線下溝通機會都比較少，導致溝通缺乏人性化。第二，跨部門溝通困難?；鶎訂T工在工作過程中，經常會遇到需要與其他部門溝通的情形，但是在跨部門溝通時，由于每個部門的職責不同，缺乏一致利益，涉及到的部門不太愿意配合溝通，導致溝通過程往往會出現阻礙，溝通成本過高等問題。2.2激勵因素存在的問題分析2.2.1員工培訓不科學Y公司為基層員工每年提供了大量的培訓，內訓、外訓每年多達幾十次，結果卻是讓基層員工感覺浪費了時間，沒有得到他們想要的成長。主要是因為培訓內容缺乏針對性，培訓模式落后造成的。第一，培訓內容缺乏針對性?；鶎訂T工自身的知識儲備較為豐富，所從事工作的專業性較強，對培訓內容難度要求較高，一般的培訓內容對基層員工沒有吸引力；基層員工一般掌握了所在領域的前沿理論和思想，對新知識的接受速度更快，對知識更新的渴求較為強烈，因此對培訓內容的需求更為廣泛。Y公司針對基層員工設計的培訓內容時，一般是根據公司發展需要確定培訓內容，并未考慮到基層員工對培訓內容的需求，導致培訓內容缺乏針對性，第二，培訓模式落后。Y公司所采用的培訓方式主要有內訓和外訓兩種，這兩種方式的培訓模式都是傳統的填鴨式灌輸培訓，培訓講師在課堂上將培訓內容一股腦的灌輸給學員，彼此缺乏互動交流，而且以理論教學為主，缺乏實踐操作。這種教學模式對于基層員工缺乏吸引力，基層員工對培訓不感興趣，培訓也未起到效果。2.2.2職位晉升不完善Y公司基層員工大多受過良好的教育，具有豐富的理論知識與實踐經驗，一般正處于事業上升期，完善的職位晉升成為很多基層員工的需求。Y公司基層員工在職位晉升方面主要存在以下問題：第一，晉升周期較長。員工到公司的時間均在5-10年之間，而他們到公司之后幾乎沒有得到晉升。普遍來看，在Y公司內部，基層員工晉升周期比較長，員工晉升比較困難，。第二，晉升評價體系不完善。在部分基層員工看來，Y公司在員工的職位晉升上公平性較差，夾雜了較多的主觀因素，績效考核的成績與職務晉升的聯系不夠緊密，晉升激勵的流程不夠透明、公開。2.2.3職業發展規劃缺失Y公司的管理層認為基層員工呈現出高學歷、高起點、高素質的特征，他們應該有自己的職業發展規劃，公司沒有再對其進行職業發展規劃的意識。而事實上，我國基層員工主動進行職業規劃的比例還比較低。艾媒咨詢在《2017年中基層員工招聘市場分析報告》中指出，只有13%的中基層員工會主動進行職業規劃，80%的中基層員工沒有職業規劃的意識，但是大多數中基層員工都會比較看重企業的發展前景以及個人發展前景。Y公司針對基層員工缺乏職業發展規劃，無疑會降低員工的滿意度，造成基層員工流失率較高。2.2.4認可感與成就感較低Y公司雖然為基層員工提供了一定的榮譽激勵對其工作表示認可，但是基層員工仍舊覺得得不到認可，主要是因為公司所提供的榮譽評選比較單一?；鶎訂T工在公司的成就感也比較低，在公司中無法實現自我價值。第一，榮譽評選單一。Y公司的榮譽評選單一，主要表現在評選內容及評選獎勵兩個方面。在評選內容方面，雖然Y公司每年會評選“優秀員工”及“突出貢獻獎”等榮譽，但是評選內容比較單一，基層員工是與一般員工共同參與評選，無法通過榮譽表現出基層員工的能力，而且基層員工對企業的獎項并不重視，他們更看重社會地位和業內評價等。另一方面，評選獎勵單單一。獲得相應獎項的基層員工，公司主要給予物質獎勵，獎勵過于單一，沒有結合基層員工需求的差異化。第二，成就感難以實現。Y公司是典型的家族式企業，家族外成員進入公司核心管理層的比例非常低，家族企業的經營管理核心權力依然掌握在在企業主要創始人及與之有血緣或親緣關系的家族成員手中。公司雖然在基層員工身上花費了較高的人力成本，卻不能為他們提供發展才能的環境和平臺，導致基層員工“英雄無用武之地”，無法實現自我價值。未能加入到公司的核心管理層，不能掌握相應的權利，較難有效地充分履行其職責，導致基層員工的挫敗心理增強，不得不另謀高就。2.2.5績效獎勵占比較低根據赫茲伯格的雙因素理論，固定工資屬于保健因素，績效工資和獎金屬于激勵因素，若是充分利用績效工資和獎金的作用，能夠達到激勵效果。但是從Y公司目前對基層員工的績效薪酬和獎金的發放來看，所占比例較小，僅占總薪酬的20%。而且績效工資和獎金對基層員工均缺乏長期激勵效果，導致基層員工工作缺乏積極性與主動性，基層員工的創造性無法被激發，流失率也比較高。3.基于雙因素理論的公司基層員工激勵機制的優化方案3.1優化薪酬體系一方面提高薪酬體系的公平性，以提高薪酬激勵的有效性。第一，以市場為指導確定薪酬水平。Y公司要想增強薪酬體現的公平性，需要了解市場薪酬水平。外部薪酬調研的渠道一般有官方渠道、協會渠道、專業的第三方機構渠道、自身渠道等幾種，根據公司的預算情況選擇合適的外部薪酬調研方法，以市場為指導確定公司的薪酬水平。第二，規范薪酬標準。為了體現薪酬水平的公平性，Y公司應當規范薪酬標準，基層員工的薪酬嚴格按照薪酬標準來執行。Y公司確定薪酬標準，需要對公司的職級體系進行設計、評估崗位價值、設計薪酬幅度。設計公司的職級體系，將公司的職級分為營銷系、職能系、研發系、操作系四大類，將公司部門和崗位根據職級進行歸類，設定決策層、執行層、基層崗位三個層級，采用崗位價值分類法確定職等。在外部薪酬市場調研和內部崗位梳理之后，Y公司就可以確定某一崗位的內部薪酬水平和外部薪酬水平，以此設計該崗位薪酬的上限和下限。另一方面對于不同的員工群體，企業應當設計不同的薪酬結構。能力薪酬應當體現基層員工的學歷水平、工作經驗、學術成果等過去很長時間積累的人力資本。崗位薪酬主要根據崗位對基層員工提出的工作內容，是根據工作量、工作難度等確定的薪酬，相同崗位基層員工的薪酬是相近或者相同的，不同崗位體現出差異性。績效薪酬主要是根據基層員工激勵后的工作情況確定薪酬，主要是把握好績效薪酬可調節的尺度。3.2構建自助式福利菜單Y公司目前為基層員工提供的福利項目，比較豐富但是卻很傳統固化，失去了激勵作用。為了讓福利成為激勵因素，Y公司可以構建采取自助式福利，構建福利項目菜單，充分滿足基層員工的多樣化需求。自助式福利是除了法定福利之外，針對基層員工設計出多樣化的福利項目，將這些福利項目設置成菜單的形式，簡要介紹福利的名稱、內容、要消耗的福利點數等，基層員工可自己選擇想要的福利項目。Y公司在指定福利菜單之前，要先進行福利需求調查，包括內部調查和外部調查。內部調查主要是為了充分滿足本公司基層員工的需求，針對公司所有的基層員工進行福利需求調查，收集基層員工需求的福利內容。外部調查主要是充分了解其他企業為基層員工提供的福利內容，以增強福利的競爭性。第四，設置自助福利菜單。收集并整理了福利項目之后，將所有福利項目放置在一個菜單內，基層員工可以使用自己的福利點數購買所需要的福利項目。例如兒童看護補助、老人護理補助、子女教育補助、家庭衛生清潔補助、取暖補貼、水電氣補貼、交通補貼、通話補貼等等。通過為基層員工提供福利菜單的方式，滿足基層員工對福利的個性化需求，讓福利成為激勵因素，吸引和留住基層員工。3.3加強信息溝通建設第一，豐富溝通形式。溝通形式多種多樣，有正式和非正式兩種，目前Y公司主要采用的是非正式溝通形式，增強了溝通的便捷性，提高了溝通的效率，但同時也存在一定的缺陷。因此，Y公司應當綜合運用正式溝通和非正式溝通形式，充分發揮每一種溝通形式的作用，避免因溝通形式的單一化影響員工之間的溝通與配合。在正式的溝通方式中，主要有會議溝通，包括晨會、周例會、月度會議、半年度會議、年度會議、座談會等，充分利用會議溝通，增加基層員工與其他員工的溝通交流機會，也增加員工之間的認識。另外，Y公司可以采取線下非正式溝通的形式，例如不定期開展員工活動、舉行體育比賽、組織員工聚餐等，增強基層員工與其他員工之間的交流。Y公司采取多樣化的溝通形式，主要是加強信息溝通的建設，營造良好的工作氛圍。第二，解決跨部門溝通問題。Y公司在解決跨部門溝通問題時，首先要確保各部門的目標是一致的，這樣才能促使各部門都向著共同的目標而努力。在確保目標一致后，Y公司要明確各崗位的職責，做到權責分明。需要跨部門完成的工作，也要明確崗位、人員、工作內容，對跨部門合作的工作梳理出完整的流程，確定每個參與者的職責。通過跨部門之間的有效溝通，營造良好的人際關系氛圍。3.4提供個性化培訓激勵在確定基層員工的培訓內容時，一定要遵循“戰略導向原則”以及“滿足個體需求”原則。公司花費成本對基層員工進行培訓，提升基層員工的素質，目的是為公司戰略目標實現而服務的，因此Y公司為基層員工設置培訓內容時，要與公司的戰略方向保持一致，確保培訓內容有助于提高工作績效?；鶎訂T工本身具有豐富的知識理論和實踐經驗，對很多問題都有自己的看法，培訓內容一定要滿足基層員工的需求，才能夠調動基層員工參與培訓的積極性。另外在構建培訓內容體系時，可選模塊主要是公司其他崗位技能培訓相關的內容。再將可選模塊進行分類，例如可以設置為與促進企業戰略方向相關的戰略發展類，與公司運營相關的運營管理類，與公司管理相關的領導效能類等?；鶎訂T工在自我測評的基礎上，找出自己欠缺的方面，選擇自己需要提高的課程參與培訓。結合公司戰略發展方向，由人力資源部根據公司的發展規劃大致確定基層員工的培訓方向。在培訓方向確定的基礎上，對基層員工培訓需求展開調查，人力資源部根據調查結果確定培訓內容。對于新入職基層員工的培訓，培訓內容可以主要包括對公司的介紹、自我管理類課程、職業意識訓練課程、戶外拓展訓練等。對于在職的基層員工培訓，主要是以促進公司發展為方向，在基層員工個人需求的基礎上，確定針對性、科學性的培訓內容。Y公司可以將所有培訓內容進行分類，分為必須模塊和可選模塊，必須模塊主要是與本崗位技能相關的培訓內容3.5實現崗位的動態管理在位基層員工提供晉升激勵時，一定要注意晉升標準的公開、明確、量化，避免主觀意識的影響。以公司的中級技術員晉升為高級技術員為例，需要明確中級技術員需要滿足哪些條件，并將這些條件進行量化，例如績效考核、工作年限、學歷等結合起來，當中級技術員滿足這些條件之后，才能夠得到晉升。將明確、量化的晉升標準在公司內部公開，做到晉升的公開、透明。但是對于基層員工，公司所能夠提供的晉升機會是非常有限的，若是長期在一個職位上，根據人才流失理論，可能造成基層員工的流失。因此，為了留住基層員工，激發基層員工的創造力，Y公司可以通過競崗、輪崗、換崗等方式，實現崗位工作的動態管理，增加基層員工的價值。3.6提供有針對性的職業規劃員工的職業發展路線，主要分為單通道、雙通道和多通道，目前國外很多企業主要為員工提供的是雙通道的職業發展路線，即管理和技術并行路線。筆者根據基層員工的成長規律，為Y公司基層員工設計出多種職業發展路線以供選擇。第一種是E型通道，其中豎線表示基層員工的職務不斷上升，三條橫線則表示處于不同層級的基層員工所在的工作平臺，這種通道是一種常規的通道，特點是逐級培養、隨著能力提高而晉升。第二種通道是T型通道，其中豎線表現基層員工在所處平臺的職務不斷上升，橫線則表示當基層員工的職位達到一定位置后，進行橫向的崗位輪換，這種通道有利于促進基層員工多能力的開發。第三種通道是L型通道，其中豎線表示基層員工職務的上升，橫線則表示工作平臺保持不變，這種通道的特點是基層員工晉升后仍舊在原來的工作崗位上。第四種通道是I型通道，這種通道上下有兩個橫線，表示基層員工在其他部門進行掛職鍛煉，這種通道主要是通過掛職的方式，增長基層員工的能力。3.7增強榮譽與成就感榮譽激勵是公司通過聲譽向高端人人才提供行為激勵的方式，良好的職業聲譽能夠讓基層員工在業界獲得認可、尊重。在西方國家，榮譽性激勵被很多大企業所采用，而且取得了良好的激勵效果。因此，只要科學合理利用榮譽激勵，也同樣能產生良好的激勵效果。但普通的榮譽激勵很難對員工產生激勵作用。因此可以增強榮譽激勵的稀有性與價值感。公司在位員工提供榮譽激勵時，應當為公司做出突出貢獻的基層員工提供最高榮譽性獎勵，并且這個獎勵要控制一定的比例。例如可以設立金牌獎，公司每年僅評選出一名金牌獎獲得者，這樣會讓基層員工感到金牌是稀有的，難以獲得的。通過相對稀有性，增強榮譽對基層員工的激勵作用。榮譽激勵的價值感主要表現在榮譽的獎勵方面，是通過基層員工感受體現出來的，基層員工認為有價值才是真的有價值。Y公司目前對獲得榮譽獎勵的基層員工，主要的獎勵是獎金與證書，這些對基層員工的激勵作用非常低。Y公司可以通過增強榮譽激勵的價值感，增強基層員工的榮譽感。在具體操作中，公司可以設立“榮譽墻”、“榮譽長廊”等板塊，將獲得相關榮譽的員工放在榮譽板塊。公司還可以通過細節的注意，增加榮譽激勵的價值。例如，為榮譽性獎勵設計一些徽章、獎牌等，在上面刻上榮譽稱號、年份、姓名等，同時注重材質、圖案、顏色等細節，增強獎勵的設計感，以此提高基層員工的自豪感與榮譽感。3.8提高績效激勵3.8.1采用績效提升激勵績效提升激勵是當基層員工的績效結果呈現出上升趨勢時，對員工采取的一種獎勵方式。當基層員工創造出超出預期的價值時，Y公司應當給予一定的獎勵；當基層員工在惡劣的市場環境，或者項目時間較長，團隊經過長時間的努力仍舊未獲得產出時，Y公司可以給予績效提升獎勵，承認基層員工在工作中的努力。3.8.2采用負激勵的方式雖然很多學者都認為企業應當以正向激勵為主，但是負向激勵在某些情況下也會起到一定的激勵效果。一般情況下，當基層員工