1、關于企業的競爭戰略與生產系統的動態發展當今日益變化的市場對傳統的生產系統提出了挑戰.為了面對變化的市場，形成自我競爭優勢，增強企業的應變能力。下面由為你分享關于企業的競爭戰略與生產系統的動態發展，希望對你有所幫助！生產系統應具有持續的動態發展性，需要從戰略的角度重新審視生產管理.目前，柔性化制造原則在生產管理者們心中的地位越來越高，無論是傳統的工業企業還是全新的工業企業，對柔性化系統運用的需求在增長.本文介紹了柔性化原則在為企業減少或重新定義不確定性時的應用.當今的市場競爭比以往任何時候都更加激烈.從60年代到90年代，科學技術與生產力的高速發展，逐步結束了消費者面對市場別無選擇的時代，企業為

2、用戶提供的產品，從可選擇性弱逐步發展到可選擇性強，市場需求在不斷變化，日益成熟的消費者正向追求個性化方向發展，以期用產品來表達自己與他人的不同.企業為了在競爭中贏得市場，有效的競爭途徑之一就是力爭比別人更快地提供產品和服務于是企業把目光轉向多品種、小批量的生產方式.企業間的競爭，最后都歸到一點：產品或服務的競爭.企業只有提供滿足市場需求的產品或服務，即滿足消費者的需求，企業的活動才有存在的意義.是顧客通過用產品來表達自己的愿望這一價值觀念來決定企業經營什么、生產什么以及企業的前途.亦即顧客在決定企業，而不是產品.決策論中的效用理論告訴我們，任何物品、活動、結果對人都有效用，并且對不同的人效用是

3、不一樣的.即使是同一人、同一物品，隨時間、地點的不同，效用也是不一樣的.所謂效用即滿足人的欲望或需求的程度和水平.由此可見，顧客所購買的從來就不是產品或單純的服務活動，而是一種效用，也就是產品或服務所帶給他們的某種滿意度才體現了產品或服務的價值.因此，顧客是企業存在的基礎和理由.雖然不同的消費者對產品的要求或者說對同一產品的側重點是不同的，但從本質上看歸納后可劃分為6個方面：品種款式、數量、質量、價格、服務和交貨速度與可靠性.決策論的效用理論也明確地向我們指出，要使企業提供的產品或服務使用戶的效用最大，并不僅僅是只要達到了這6項指標就所能涵蓋的，還要具有自己的特色，要能滿足用戶對產品的特殊要求

4、，使用戶的效用最大.顧客需求的變化，帶來市場需求的變化，這必然會引起企業競爭戰略的改變，而企業戰略的調整勢必也要影響到生產系統的設計與結構的改進.1從生產系統的發展史看企業戰略的影響生產系統是工業企業的一個子系統，是一個投入產出系統.外部環境的變化，雖不直接干擾生產系統，但是，隨著外部和內部條件的變化，生產系統也有生命周期，也有終止和更新60年代產品競爭的焦點是成本，在當時，企業的生產能力低于市場需求，企業生產多少就能銷售多少.因而，誰生產出的產品成本低，誰獲取的利潤就高.由于大批量生產在生產管理上具有生產周期短、勞動生產率高、成本低的特點，因此，在這一階段，企業戰略主要是通過大批量生產和銷售

5、來獲得成本領先地位.生產系統的形式是生產與庫存控制系統(PICS).到了70年代末，許多企業生產能力出現過剩，于是企業為了求得生存與發展，把目光轉向產品質量.再加上科學技術的發展，使得企業可以在不增加成本的條件下提高產品的一致性和可靠性，這就為提高產品質量提供了技術基礎.在這一階段，生產系統的形式主要有制造資源計劃(MRPH),準時生產制(JIT),全面質量管理(TQM),計算機輔助設計(CAD),計算機輔助制造(CAM)等.到了90年代，產品競爭的焦點已從70年代的市場、80年代的質量轉向了時間.這是因為企業從競爭中逐步認識到保證質量是企業生存與發展所必需的前提條件，只有顧客才能賦予企業以生

6、命，企業面臨更高的要求，即如何滿足消費者的需求.因此，這就要求生產系統能提供快節奏的產品更新換代和不定量的中小批量的適時生產的能力，柔性制造原則得以廣泛的開發運用.特別是近年來計算機軟件的迅速發展，更為柔性制造原則的應用提供了技術基礎.由此可見企業競爭戰略的改變與實施必然要求企業調整其生產體系.2生產系統的匹配問題生產系統的不同結構代表著生產系統所能實現的不同功能，一定的生產類型決定著相應的生產系統的功能.一家企業的各種作業流程實質上就是能替消費者創造不同價值的各種活動.企業生產系統的主要功能就是制造產品.制造什么樣的產品，就決定了相應的與之匹配的生產系統.顧客對產品的需求要由生產系統制造出的

7、產品來實現，因而，相應于顧客對產品的6項基本指標，產品對現代生產系統也提出了6項要求：設計柔性，數量柔性，質量，成本，繼承性和交貨亦即生產系統要具有迅速改變設計的能力和/或迅速推出新產品的能力、自我完善的學習能力；對訂貨數量變化的適應能力；對產品質量的保證、控制與維持穩定的能力；對成本的控制能力，以使企業具有價格上的競爭優勢；對產品升級、換代后的兼容性、可擴展性的保證以便提供良好的售后服務保障的能力；對生產系統的計劃控制能力以實現交貨期的準時與保障能力等.生產系統的功能是由生產類型所決定的，實踐證明，5種經典生產類型-項目型、單件小批型、多品種成批型、大量流水線型、流程型所決定的生產系統的功能

8、各有千秋，每1種典型的系統結構都有其各自的功能特點和競爭優勢，相互間不可替代.這5種經典生產類型在產品與市場、制造過程、投入與成本以及基礎設施等方面各有區別.如項目型生產系統，企業是將其才能，即經驗、原理、技術來滿足顧客的需求，因此，在市場中，需要高水平的市場更新，產品范圍廣，數量少.企業以其設計能力、交貨速度或可靠性來贏得訂單，價格更多的體現的是資格而不是贏得訂單的標準.在生產過程中，其目標是建立通用設備，具有高度的柔性，以應付市場低需求量和發生在生產過程中的設計的變化.資金的投入量雖低，但是卻伴隨著潛在的物品利用、人力利用、成本等因素引起的高成本等等.經歸納后即可得出項目型生產系統的功能特

9、點.從5種經典生產類型依次從上到下，生產效率逐漸提高而應變能力卻逐漸下降，這表明經典生產類型無法同時使各個功能均達到競爭優勢.由此可見，每種經典生產類型只能滿足有限的功能要求，這與傳統的只要高效率即可提高競爭優勢的觀念不一致.當今的市場崇尚的是顧客至上的價值觀，作為人總會有一種希望自己是獨一無二的渴望心理，恰恰是這種欲望造成大眾化市場的逐漸消失，從而也使企業家們思考的重心在成本、效率(efficient)之祛碼中又加上了效能(effective).傳統的注重產出的目標給予生產制造的壓力是如何高效率地生產而不是制訂有效的戰略，更關心將事情做好(即Efficiency)而不是如何做好事情(即Eff

10、ectiveness).這也就不難解釋為什么會出現生產系統是好的，但其設計卻不符合公司的要求這種現象了.一個好的生產系統應是有效的，它制造出的產品不僅滿足顧客對產品的基本要求，也要充分體現企業的經營戰略的要求，使產品具有在市場中取得競爭優勢的獨特之處.由此可見，當今日益變化的市場對傳統的生產系統提出了挑戰.由于不同的顧客對同一產品的需求是多樣化的，具有差異性，因此，如前所述，產品還要具有自己的特色，即突出某一或某些指標，這就要求生產系統能夠加以匹配.生產系統的調整匹配過程不是盲目地跟著市場走，會受到企業的經營戰略的作用，在明確本企業應實現哪些贏得訂單的標準的基礎上，明確生產系統在某些功能上應達

11、到的優勢，從而保證產品在某些性能上達到更高的水平，提高產品的特色，以贏得更多的訂單，取得競爭優勢.當然，要使現有的生產系統與根據當前的市場需求所調整的企業經營戰略做到或必須做到協調匹配，是一項艱巨然而卻又是關鍵的生產管理任務同樣，為未來的產品需求市場選擇恰當的生產系統也是一項艱巨然而卻又是關鍵的生產管理任務.所謂艱巨，是因為決策的復雜性.所謂關鍵，是因為對生產系統的投入量必將是巨大的，具改造必將是昂貴的，且需要花費時間來完成.另外，在生產系統與企業的經營戰略的調整匹配過程中，即在明確了生產系統所應具有的功能特點，選擇適當的生產類型與之匹配時，應分清生產該產品所需的技術和制造該產品的途徑之間的區

12、別.生產過程的選擇不能單純從工程技術角度去理解，這畢竟不是工程技術所能解決的.不僅要為企業的生產制造任務提供技術上的選擇，還需要產品需求市場、投入與支出以及基礎設施等等諸多因素共同參與，需要從管理的角度出發，考慮如何完成制造任務，需要理解一個生產過程是如何支持一個產品的訂單贏得標準的.當然，對生產類型的選擇的理解也應是靈活的，如果為制造某產品所選擇的工序不能充分利用，它們就應有足夠的柔性去生產其它的產品.3生產系統的動態發展與柔性化原則的應用傳統的生產管理方式一般僅以成本和效率為中心，強調應形成一定的規模經濟，且過于強調最先進的制造技術的應用.生產系統疲于應付各種突發事件和問題，生產管理者總是

13、被動地服從于企業的經營決策，生產管理更多的是短期行為，這反過來也使生產不能夠很成功地支持企業的經營戰略，企業沒有更大的能力去面對日益變化的市場，也勢必不能在長時間獲得持久的成功，如此造成惡性循環.現代企業的生產管理已不是單純的管理生產、技術、生產計劃的按時完成等等，而應站在戰略的角度看待.生產戰略對生產系統的設計過程與傳統的設計過程有明顯的差別，生產戰略強調產品能贏得用戶訂單的競爭優勢功能.由于產品壽命周期的縮短，制造企業不可能經常花費巨大的投資去開發專用的設備.從生產戰略的角度，生產系統結構類型的匹配，即生產類型的決策，如前所述，是企業根據公司的經營發展戰略，通過分析市場需求，確定公司的產品

14、贏得訂單的標準等競爭優勢功能，轉而對生產系統提出具有相應的競爭優勢而進行的，其決策結果對現有生產系統的調整有時可能僅是小的改動，有時則是質的飛躍，這勢必會引起成本的上升.生產系統應該具有持續的動態發展性，更確切地說是使生產系統能自我完善、自我學習，跟上快節奏的市場變化，迅速開發自我的競爭優勢，以市場為依據，創造顧客，引導市場.產品壽命周期的縮短更多的是由于企業的外部環境所造成的，但這不應該成為生產系統壽命結束的依據在現代制造企業中所采用的JIT,并行工程，CAM,敏捷技術，精益生產和企業重組等，其目標都是增強企業的應變能力.柔性化制造原則在生產管理者們心中的地位越來越高，無論是傳統的工業企業還

15、是全新的工業企業，對柔性化系統運用的需求在增長.1986年ManufacturingFutureSurvey調查了全球約500家公司的生產管理者，日本的公司將運用柔性化推出新產品及調整產品數量分別列為公司競爭優勢的第2和第4位，將質量列為第3位.北美和歐洲的公司將上述兩種柔性分別列為第6和第8位，將質量列為第1位.調查者們認為日本在成功地克服了質量問題后，正將注意力轉向柔性化，而西方的企業家們則仍將注意力放在質量問題上.管理者們必須學會面對未來的不確定性，無論這些不確定性是建立在市場的基礎上，還是建立在公司本身的制造及投入的基礎上.管理者們不應是其周圍環境的被動應戰者，生產戰略應防御性地調整不

16、確定性或采取事前行動來控制它們.柔性化通常被僅僅認為是對環境的不確定性所做出的反應.然而，正如事物的屬性是多方面的一樣，一個企業家可以通過柔性化的應用來預先采取行動，在對自己有利的基礎上重新定義市場的不確定性.公司可以向用戶展示自己在產品某一性能上的優勢，如交貨時間上的優勢或在推出新產品的頻率上的優勢，從而通過自己在制造柔性上的優勢為用戶提供高水平的服務，這同時還可給其競爭對手帶去更多的不確定性，而公司自己卻已確立了強有力的競爭地位.如日本的本田(Honda)公司極其重視其新款摩托車的更新率，從而引導消費者希望該企業能有更經常的更新.而作為一心想超過其的雅瑪哈(Yamaha),在競爭中卻由于常

17、常面臨新出現的難以應付的競爭的不確定性而不得不削弱其挑戰.本田公司的這種做法也是將柔性化儲存起來，以面對未來的需求.基于這種觀點，柔性化是一種投資，它為企業帶來多種選擇.面對環境的不確定性，需要生產管理者制訂生產戰略以減少或重新定義環境的不確定性，也需要生產系統在某一方面的柔性化，前4個是以市場為導向，其后的2個是以制造過程為導向.每1種類型的柔性化被認為涵蓋兩個方面：范圍和時間.在柔性制造原則的應用中，也產生一些問題.在制造業中，許多有關柔性化的定義或模型都強調從一個狀態轉移到另一個狀態的能力、減少不確定性的能力或對市場變化的反應.但柔性化的應用有其局限性，在操作上也是復雜的.特別是在中國的國情下，一味地追求高質量、高技術的柔性化，如CIMS（計算機集成制造系統），無論從觀念上、管理上還是技術上，在實現中都是有困難的.但通過在我國生產組織