1、項目管理試卷一、單項選擇題 （40分）1.在項目管理的概念中，項目團隊應（D ）。A.對范圍、時間、成本、風險和質量的不同要求進行管理B.對有著不同需求與期望的項目利害關系者進行管理C.對已識別的項目需求進行管理D.上述所有各項2.項目利害關系者可能包括（D ）。A.項目經理B.發起人C.執行組織D.上述所有各項3.對各種組織結構進行比較。矩陣型組織結構的最大優點是（C ）。A.溝通更加容易B.報告更加方便C.改進了項目經理對資源的控制D.高級管理層對項目的了解更加直接4.在一個職能型組織結構中，當同時存在多個項目需要管理時，將會產生一些重大的困難，這是因為：（ A ）。A.不同項目對于有限資

2、源進行競爭，從而導致項目的相對優先順序發生矛盾B.各項目經理的權限級別不同導致一些沖突C.項目團隊成員會把精力集中于他所屬的職能部門的專業，而不是項目D.項目經理與職能部門經理之間的權限問題5.在你作為項目經理的項目中，存在某種可能導致與顧客發生利益沖突的事件，如果你向顧客透露這一情況，會使你們公司遭受一定的經濟損失。這種情況下，你應該（ C ）。A.隱瞞情況B.向公司高級管理層匯報，尋求解決方案C.如實向顧客講明情況，共同尋找解決辦法D.佯裝不知6.當項目經理發現計劃過程中有部分工作范圍沒有限定，他應當（ C ）。A.繼續執行計劃B.等到項目工作范圍限定，然后開始工作C.盡其所能來定義工作范

3、圍D.向客戶抱怨7.在項目管理過程的說明中，不正確的是（C ）。A.不同項目選用不同的管理過程B.當項目發生變更時，項目的管理過程也發生變更C.所有項目的管理過程都會有相同的順序D.不同的項目，其生命周期的各階段也會有所不同8.因為項目范圍發生了重大變更，所以已批準的成本基準計劃也發生了變更。如果你是項目經理，你的第一個應對措施應該是（B ）。A.估算范圍變更的大小B.進行預算更新C.用文件形式記錄應吸取的教訓D.實施以核準的范圍變更9.變更請求的提出方式有多種，但它不能以（C ）形式提出。A.口頭或書寫B.法律強制或自主決定C.正式或非正式D.外部提出或內部提出10.項目控制的兩個基本目標是

4、（ A ）。A.將活動轉化為結果，管理組織的資產B.保證資源在需要時能夠獲得，避免擴大工作范圍C.對項目生命周期每個階段進行審查，保證符合項目目標D.消除沒有預見到的技術問題，確定需要新的技術解決技術難點11.項目計劃應分發給（D）。A.所有項目干系人B.項目發起人和項目管理小組成員C.執行組織中所的干系人D.溝通管理計劃中規定的人員12.在一個項目中每一個項目團隊成員都有一個獨自完成的工作細目。工作細目指的是（ A ）。A.位于工作分解結構（WBS）的最低層次的可交付成果B.具有一個獨特標識的任務C.所需的匯報層次D.可以被分派給一個以上組織單元的任務13.作為項目經理，你建立了一個變更控制

5、委員會，負責批準、推遲或駁回對電子設備項目的變更申請。在建立委員會的時候，你設立了具體的程序來控制它的運作，該程序要求所有已批準的變更都要在（D ）中反映出來。A.績效衡量基準計劃B.變更管理計劃C.質量保證計劃D.項目計劃14.你的團隊沒有采用你所提議的工作分解結構（WBS），而是制定了一份材料清單來定義項目的工作組成部分。客戶在看了這份文件以后發現有必要進行一個范圍變更，并隨后撰寫了一份變更申請。在這個例子中，這份變更申請是（ D ）的結果。A.一個外部事件B.在定義產品范圍時所犯的一個錯誤或疏忽C.一個增值的變化D.在定義項目范圍時所犯的一個錯誤或疏忽15.客戶給了你一個為期8個月的復雜

6、項目的工作范圍，其中有一些未知條件。客戶只是說讓你把這個項目完成并且只是在8個月以后你交付完成的項目時再見面。在這種情況下，（ A ）是最佳選擇。A.按照要求完成項目，但是要在客戶偶爾露面時與其確認范圍B.在8個月之內完成項目，并在這個期間不與客戶聯系C.請管理層偶爾與客戶確認D.完成項目，但要用文件記錄客戶要求不聯系16.一個新項目經理正要編制項目的工作范圍。一個項目干系人要在工作范圍中加入很多事項。另一個項目干系人只是要求描述功能要求就可以了。這個項目對項目經理所在公司很重要，但是工作是由賣方來實施的。你建議這個項目經理做（ D ）。A.工作范圍應是概括性的，以便允許賣方做自己的決策B.工

7、作范圍應是概括性的，以便可以在以后澄清C.工作范圍應是詳細的，以便可以在以后澄清D.工作范圍應詳細到該類型項目所需的詳細程度17.你負責一個安裝項目，合同上要求先安裝管道，10天后才能安裝管道外的保溫材料，這10天稱為（ A ）。A.滯后時間B.浮動時間C.自由浮動時間D.前置時間18.你估計一個工作包最可能需要50天完成，最快需要40天，最慢180天也可以完成，根據PERT技術，這個工作包的完成時間為（ D ）。A.30天B.90天C.150天D.70天19.你所負責的項目的總時差是-20。你首先應該做（ C ）。A.使用沒有經驗的團隊成員B.要求項目竣工日期延期C.為關鍵路徑任務分配更多的

8、資源D.如果項目總體風險已經很高，則可以對項目進行快速跟進20.受資源約束的項目指（ ）。A.項目經理沒有得到應有的資源B.項目需要使用盡可能少的資源來完成C.項目必須在不超過特定資源使用水平的情況下完成D.分配到項目中的資源能力不足21.資源要求是在（ ）確定的。A.項目進度計劃和網絡圖之前B.項目進度計劃和范圍說明之后C.項目進度計劃和WBS之后D.范圍說明和網絡圖之前22.質量保證過程的主要目標是（B ）。A.質量管理計劃B.質量改進C.內部調整D.控制圖23.保修和庫存成本上升，造成項目經理擔心不符合質量的成本。你能夠為項目經理提供的最好建議是（C ）。A.增加報廢B.增加返工C.執行

9、質量審計D.尋找參照基準24.（ D ）對項目的質量管理負有最終責任。A.項目工程師B.項目經理C.質量經理D.團隊成員25.績效報告用來向項目干系人提供有關項目范圍、進度、成本以及質量的信息。以下四項陳述中（ ）最準確地描述了這個過程。A.變更控制委員會（CCB）接收績效報告，并提出變更申請以對項目的某些方面進行修改B.績效報告著重進行掙值分析，以確定是否有必要因為成本超出了限度而對預算進行修正C.項目績效報告應該包括詳細的現狀報告、描述業績的進展報告以及對未來的狀況和發展做出的預測D.績效報告包括直方圖、流程圖以及橫道圖，以顯示網絡的依存關系與相互聯系26.你是一個兩年期項目的項目經理，這

10、個項目現在已經進入了第二年。自從項目開始以來，某些項目角色與職責已經發生了變化。一些團隊成員已經離開了項目，而另一些則加入進來。另外，有幾個已完成的工作包還沒有得到正式簽收。由于一位主要團隊成員的突然離去，有3個工作包落后于進度計劃5個星期。為了控制這個項目，你首先需要（A ）。A.與你的項目管理團隊合作建立一個責任分配矩陣B.轉變為項目化的組織結構，以獲得對資源分配的最大限度的控制C.根據當前的資源要求，為原來的人員配備管理計劃重新制定基準計劃D.通過將技術帶頭人分配到最為關鍵的活動中去，創建新的勞動分工27.公司剛剛宣布下個月將要裁員，并且很有可能包括你項目團隊里的一些人。團隊只談論裁員的

11、事，已無心工作。如果你告訴團隊，“讓我們冷靜下來，回到工作上去。也許我們下個月的績效可以使我們保住我們的工作。”你使用的是（C ）沖突解決技術。A.妥協B.強制C.安撫D.撤退28.在為你的項目編制資源計劃時，你幾次拜訪工程設計的職能經理，但是她拒絕為項目提供資源。第一次的借口是她的部門太忙，第二次又說她的部門正在進行重組。這正使你的項目拖延進度。缺少下列（B ）最可能是得不到她的支持的原因。A.項目計劃B.項目章程C.資源分配矩陣D.WBS29.作為項目溝通管理的一個過程，管理收尾包括確認項目結果并形成文檔，以便顧客/項目發起人正式接受項目產品。管理收尾的結果包括（A ）。A.項目文檔，正式

12、驗收和平共處經驗教訓B.變更請求，正式驗收和經驗教訓C.經驗教訓，績效報告和變更要求D.溝通管理計劃，變更請求和項目文檔30.在談判中最通常出現的溝通問題是（ A ）。A.談判的一方誤解另一方的表述B.談判的一方企圖凌駕于另一方之上C.談判的一方采用了“戰略拖延”的談判戰術D.談判的一方忙于思考在聽到另一方的陳述后該說什么31.在每一個項目結束時，項目隊伍應該進行經驗教訓總結，（D ）不是總結的重點。A.與同一組織中的其他項目隊伍分享最好的實踐B.列出動作不好的管理過程以警示他人C.提供降低風險、確保成功的建議和方法D.為了使本項目的經驗將來在同一組織的其他項目中重復實施，只分享該項目做的好的

13、方面32. 項目已經完成，已經將最終的可交付成果交給了客戶，但是，客戶拒絕對項目給出最終驗收。最重要的是，項目經理應該（ C ）。A.將該情況告訴管理層B.尋求團隊的協助C.將該情況記錄下來D.開始法律訴訟程序33.一名項目經理剛剛完成了一個投資387000美元的工程項目的風險應對計劃。接下來應該做（C ）。A.確定項目的總體風險評級B.開始分析項目圖紙中出現的風險C.增加項目工作分解結構的任務D.召開項目風險審核會34.項目的進度儲備是4周，此時，項目團隊進行了客戶批準的主要變更。該變更有20%的概率將使項目延遲2周時間。應該（ C ）。A.進度儲備增加兩周時間B.尋找方法，從另外一項任務上

14、消減兩周時間C.進度儲備增加2.8天D.計劃在項目增加兩周的加班時間35.買方已與賣方達成一項成本加獎勵的合同，該合同的目標成本是$300000,目標費用是$40000,分成比例為80/20,最大費用$60000,最小費用$20000。如果賣方的實際花費為$380000,買方會向賣方支付（ D ）費用。A.$104000B.$56000C.$30000D.$2400036.作為一個買方的項目經理，使用（D）類型的合同你將最擔心對影響你外部承包商的范圍和進度變更的控制。A.成本加固定費用合同B.固定價格合同C.成本加獎勵合同D.時間和材料單價合同37.在執行項目過程中，你意識到需要一個顧問立即開

15、始為項目服務。在這種情況下，最適當的合同類型是（ C ）A.,固定價合同B.開工令C.工時和材料費合同D.成本加固定費合同38.你的公司要將特殊防振裝置加入最新開發的真空系統。沒有這方面的案例數據并且他們不知道如何獲得這些裝置。為了解決這些問題，你可能會建議使用除（C ）以外的下列工具與技術。A.自制或購買分析B.合同類型選擇C.工作說明D.專家判斷39.你的公司面臨一項決策，一個項目盈利50萬美元的概率是60%，損失20萬美元的概率是40%，這個項目投資的預期貨幣價值是（A ）。A.22萬美元B.58萬美元C.50萬美元D.20萬美元40.在項目風險分析中使用敏感性分析是為了（ C ）。A.

16、評估項目干系人對風險的喜好程度B.尋找風險發生的原因C.評估項目變量發生變動對于整個項目造成的影響。D.轉移風險二、實現價值技術案例分析。（20分）背景：6月5日，距第一次公司項目評估還有一個星期，張建軍和李家軍分別是某礦山建設工程項目公司的項目經理和合同經理，正在準備向公司提交項目報告。該工程合同預算為3.3億元。作為項目經理，張建軍的現場經驗及技術知識都很豐富，其團隊一直被認為是最有凝聚力的。針對該項目，他對項目團隊、技術和財務執行情況均感到滿意，對合同的履行結果也很樂觀，他只動用了合同預算中的3億元。張建軍的報告描述如下：在合同完成了25%（工期過了25%）的時候，財務執行狀況很好，只花

17、費了7000萬元。進度方面，3、4月份按時完成了工作，但5月份幾個工作有些落后，但好在監控報告及時，在5月下旬我們組織工人加班加點，使工作重回正軌。我相信我們的項目團隊將繼續出色工作，在下一次評估中進度可以大幅度超前。作為合同經理，李家軍為張建軍率領團隊取得這樣的成績也感到高興，但建議他在報告中對數字進行更加細致的檢查，并包含一份文件用以記錄每項工作的預期完成時間及預計成本。由于還沒有正式的項目管理信息系統，張建軍只做了一些非正式的計劃編制，便于分析，李家軍為其添加了EV欄，數據如表1所示。請問，應如何分析張建軍的計劃，項目目前情況及可能的結果？分別計算出CV、SV、CPI、SPI、EAC、E

18、TC、VAC、PC、PS及TCPI。若你是項目經理，能夠圓滿完成這個工程項目嗎？應在哪些方面改進？表1 某工程項目成本數據 （單位：萬元）工作活動竣工時期預算費用計劃竣工比例實際竣工比例實際花費EVA3月31日12001001001500B4月30日18001001002000C5月31日3000100903500D8月31日9000E10月31日7800F12月31日6000G1月31日600H2月28日600三、什么是工作分解結構？什么是責任矩陣？它們有什么聯系？試結合煤炭企業的某實際項目給出其合理的工作分解結構。（20分）工作分解結構（WorkBreakdownStructureWBS）

19、：以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。無論在項目管理實踐中，還是在PMP考試中，工作分解結構（WBS）都是最重要的內容。WBS總是處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具。責任矩陣（Responsibility Matrix） 項目管理中最重要的一環，將每項任務責任到人。一般矩陣縱列列出項目中的各項細節任務，橫排寫出項目相關人員名稱，在其交叉格內標明每個人員的角色四、試分析和論述項目成功的關鍵因素有哪些？（20分）1.項目目標清楚2.讓有關人員都參與了解項目決策3.明確相關人員的責權4.有采取行動之前，對可能的方案都作了細致的分析和比較5.項目經理擁有適當的權限6.項目成員齊心協力，對可能的風險進行討論7.即使應付外部環境的變化8.有效的組織項目團隊，獎懲適當9.對項目成員進行必要的培訓 ：市場需求預測分析。包括現在市場需求量估計