1、供應鏈管理之我見戴爾-說這個詞都第一想到就是電腦，DELL的電腦在世界上銷售都是很好。同時也世界500強企業之一。1983年美國得克薩斯大學的一年級學生邁克爾·戴爾在自己的大學宿舍里以1000美元起家，創立了戴爾計算機公司的雛形。在不足兩年的時間里，戴爾的銷售額突破7000萬美元，1988年，戴爾股票上市。1999年，戴爾公司在美國計算機制造市場的占有率達到16%，名列全美第一。到2001年第一季度，戴爾電腦銷售量正式超過康柏電腦，成為全球最大的電腦公司。同時，戴爾也是全球惟一并且最成功的直銷公司。近年來，在全球電腦市場不景氣的大環境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加著市場

2、份額。對于企業來講，能夠長時間的維持持續增長是一件不容易的事情。雖然期間戴爾也經歷過與康柏、惠普等的較量，但一次次地，戴爾用實力驗證了中國的一句老話：“路遙知馬力”。剖析這匹電腦行業中的黑馬，我們不難發現戴爾的成功很大程度上取決于其成功的供應鏈管理。杰克·韋爾奇曾說：“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就干脆不要競爭。”英國管理學者克里斯多夫更進一步強調供應鏈的重要性，他說：“市場上只有供應鏈而沒有企業，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”   2005年11月底，權威市場調研公司AMR發布了“供應鏈25強”，AMR把供應鏈稱

3、為“捕食者的刀鋒”，名列榜首的正是戴爾公司。   先看看戴爾在市場上的表現吧：1996年，戴爾的銷售額只有25億美金，到了2005年，戴爾的年收入達到542億美金，已經連續數年在全球計算機廠商中名列第一。在中國，戴爾也獲得了成功：1998年8月進入中國后，戴爾一直保持高速增長，短短七年后在中國市場的份額已接近10%，排名第三。戴爾在中國的利潤率是最大競爭對手的2到3倍。  無論是競爭對手還是戴爾自己都把取得成功的很大一部分原因歸結為有一條令人羨慕不已的供應鏈。   雖然很多企業甚至包括競爭對手都在學習戴爾的供應鏈，戴爾人卻感覺似乎還沒

4、有人能真正學到。戴爾供應鏈的奧妙到底在什么地方？它能夠給其他的企業什么啟發呢？  戴爾供應鏈管理分析       供應鏈是物流向上和向下的延伸，包括了滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環節，不僅包括制造商和供應商，而且包括運輸商、倉庫、零售商和顧客。供應鏈是一個動態系統，它包括不同環節之間持續不斷的信息流、物流和資金流。因此如何合理地管理信息流、物流和資金流，就成為供應鏈取得成功的關鍵。現將從供應鏈運營中庫存、供應商、延遲策略、信息策略四方面逐一分析戴爾供應鏈管理的優勢。   

5、0;   1 戴爾的庫存管理 庫存是指供應鏈中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。傳統的庫存管理僅僅是對自身庫存物資的數量管理與控制，而在供應鏈管理下的庫存管理則應把視野從自身擴大到由供應商、制造商、批發商和零售商組成的供應鏈網絡上來，和它們之間充分交換庫存信息，相互協調，共同管理庫存，實現整體庫存水平的下降，甚至零庫存。戴爾公司正是通過如下幾方面實現庫存優勢的：       1.1面向訂單直接生產 直銷是戴爾公司最大的營銷特點。在這種經營模式下，消費者可以根據自己對電腦產品的喜歡自由的選擇中意的產品型

6、號和配置。戴爾則是根據消費者個性化的需求按訂單訂購配件，組織生產。對于消費者來說，直銷使得戴爾產品更具多樣化和個性化；對戴爾而言，直銷便無需囤積大量的產品配件，從而有效的減少資金占用，增加企業的流動資金。       1.2 直接與客戶取得聯系 在戴爾的供應鏈關系中不存在任何的中間商，無論是原料的獲取還是產品的銷售都是由企業直接聯系的，而一旦減少了中間商環節便也減少了產品在流通過程中由此而產生的成本費用并最終降低產品總成本。據此，戴爾電腦可獲得遠超過競爭對手的價格優勢。    

7、0;  1.3 物料低庫存和成品零庫存 在庫存的數量管理上，戴爾以物料低庫存與成品的零庫存而聲名遠播，其平均物料庫存只有約5天。關于低庫存，就著重談一談關于供應連續性的問題，因為在一般的供應鏈管理來講，如果保證及時給客戶供貨，這是一個供應鏈的最基本的要求，要保證及時給客戶供貨你就要有最充足的庫存，那么一直以來大多數的企業都不斷的在自己的倉庫里放很多的庫存，然后來保證能夠按時交貨。但是，對于IT行業來講，因為技術更新日新月異，速度非常之快，如果在倉庫里面放了太多的庫存，這就代表買的東西因為技術的前進，所以他的價值、他的貶值速度是非常之快的，所以如果要保證足夠的庫存，在庫存的風

8、險這一塊要不斷的降低，所以就產生了一個矛盾。如何能夠用一個低庫存，減少投資的風險，同時，又能夠滿足了客戶的要求，就是他需要東西的時候，你真的有庫存能夠滿足他，但是又不愿意在庫存里面維持一個比較高的庫存水平。那么怎么達到這樣的要求？戴爾通過不斷的研究，建立了自己的比較獨特的結構。戴爾把這個傳統的采購員的工作分成了三個部分，首先從這個部分開始，叫實行，然后有計劃、有策略。簡單來講，一個采購員傳統的工作毫無疑問就是要去選擇供應商，進行價格的談判，下采購訂單做一些預測，最后把貨放到倉庫里面，再滿足市場的要求，從頭到位是終對終一個人的完成。那么戴爾為了保證低庫存，同時又要有連續性，把它分成了三個部分，首

9、先是實行。實行這個部分把它交給了工廠的生產控制、生產計劃，從物料到人員，一般來講工廠里面有35個人負責做這件事情。他們所做的工作只是根據客戶的訂單，看到客戶的需求，直接從第三方供應商里面來滿足客戶的需求，8小時里面來完成生產，他們的產品就出去了，在送給客戶的路上。在計劃方面，這部分是有一部分采購員加上一部分的計劃員來組成，他們所做的工作是做一些預測，然后做一些物料需求計劃這方面的工作，做一些MRP方面的工作，然后下訂單給我們已經選擇好的客戶，他的工作是在中間做一個需求與供應的平衡，這是他們最主要的工作。然后還有一個是策略，這一部分人的工作叫做采購經理，他們最主要的工作就是去尋找供應商，管理供應

10、商的產量、品質，然后進行價格方面的一些談判。所以，大家看一下這里，在實行方面，如果說在這方面的人數是這樣的話，那么在計劃方面就有4倍的人做計劃，實行方面做了6倍的人，那么整個的作用是什么呢？就是盡量把問題在前端解決。他們花了6倍的人力，其實非常多的時間是超過90天以上的，在管理這些產量，在管理這些品質，然后有一些計劃的部門在做預測，有一個需求與供應的平衡，在所有的問題前端完成了之后，他們在工廠這一階段很少有機會有供應的問題。所以，他們通過這個結構完成了前面說的怎么樣用低庫存來滿足供應的連續性。所以，低庫存并不等于供應會有問題，但是它確實意味著運作的效率。在IT業界，與戴爾最接近的競爭對手也都有

11、10天以上的庫存，業內的其他企業平均庫存更是達到了50天左右。在低庫存的管理模式下，戴爾過期的零部件比例始終保持在材料總額的0.05%至0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美元，而這一比例在戴爾的對手企業中一般都要高達2%至3%，在其他工業部門更是高達4%至5%。 伴隨著低庫存的是戴爾的成品零庫存。客戶的訂單沒有下之前戴爾中國客戶中心的車間里理論上是沒有工料的，由于戴爾是按單后生產，不走經銷道路，每個零件拉進來的時候實際上已經是有買主了，因此也就沒有存放在店面上貨架上的商品。可以說，一旦貨品從戴爾工廠送出來就等于已經賣掉了。從這個層面上講，戴爾電腦真正實現了零庫存。

12、60;       2 組織嚴密的供應商網絡 如果說零庫存是戴爾供應鏈管理中的一道亮麗風景，那么其供應商就構成了這道風景的堅實基礎。戴爾公司之所以能夠圍繞直銷實現JIT生產，其根本原因還在于他有一個組織嚴密的供應商網絡。戴爾公司95%的物料來自這個供應網絡，其中75%來自30家最大的供應商，另外20%來自規模略小的20家供應商。戴爾公司每天都要和這些供應商交互，在生產運營中，如果生產線上某一部件的需求在數量上得不到滿足，主管人員會立刻聯系供應商，確認對方是否可能增加下一次發貨的數量。如果問題涉及的只是些通用部件，主管人員就會立即與后備

13、供應商協商。如果窮盡了可供選擇的所有供應商渠道仍沒有收獲，主管人員就會與公司內部的銷售和營銷人員協商，爭取把客戶需求轉向那些備貨充足的部件。所有這些操作都只需幾個小時便可完成。      戴爾有一整套十分完整和嚴格的供應商遴選和認證制度。戴爾會從下面幾個方面出發來選擇供應商。   環保與員工福利戴爾非常注重自身的環保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應商能夠注重環保并且很好地對待自己的員工。這是一個基本前提。   成本領先戴爾會將供應商與其他同類型的供應商做比較，看其在成本上是否具有優勢。技術產

14、業化的速度供應商的生產技術水平怎樣？能否把新的技術迅速形成規模化的量產？   持續供應能力戴爾會從供應商的財務能力、現在跟哪些廠家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考察供應商是否有很好的持續供應能力。  服務供應商能否滿足戴爾在服務方面的需求也是很重要的。   品質這是最核心的因素。戴爾會對供應商的產品品質在不同的環境進行評測，既會在供應商的工廠里，也會在戴爾的工廠里，還會在客戶使用的環境里進行評測，來保證產品的品質。   密切配合供應商，戴爾管理供應商有一個重要原則，就是“少數及密切配合供應商”。戴爾把整體

15、供應商的數量控制在一定范圍內。這樣的好處一是供應商可以從戴爾這里得到足夠多的業務；二是可以保證戴爾以有限的人力能和供應商密切配合。   可以用一個良性循環的圓圈來闡述戴爾和供應商之間的關系。   為了保證這個“良性循環”，不光全球采購中心，戴爾公司內的很多部門都要參與進來，和供應商緊密合作，在商品管理、質量和工藝管理等方面為供應商提供培訓，幫他們改善內部流程。戴爾還把品質管理和計劃流程等工具分享給供應商，使得供應商自身采購的管理水平也得到提高。  每個季度戴爾會對供應商進行考核，考核的要素包括上面提到的“成本領先”、“技術產業化的速度

16、”、“服務”、“持續供應”、“質量”等。戴爾會根據這個結果來考慮給每家供應商下多大的單，如果有新的業務，給哪家供應商來完成。如果這家供應商的次品率比較高，下次戴爾可能就會把單下給另外一家次品率比較低的供應商。  在考核供應商的時候，戴爾非常注重用數據說話。這些數據是和供應商共享的。  對于新供應商，戴爾會先用比較小的量來檢驗其生產流程，各方面沒有問題了，再逐步擴大業務量。持續改善，使供應鏈“進步”。戴爾供應鏈的活力，來自于其對于自身的永不休止的改進和完善。      不僅在供應商的選擇上戴爾有嚴格的要求，

17、對于供應商的選址戴爾亦有其特別的規定。戴爾在全球有六座工廠，其中包括馬來西亞的檳城和中國的廈門。它將原本下給200多家供貨商的訂單集中，交給其中50家，但條件是它們必須在戴爾工廠旁邊蓋倉庫，就近供貨，不愿配合的就從供應鏈中剔除。戴爾本身的零件庫存不到2小時，接到訂單后，再通知供貨商送零件來，從進料到組裝完出貨只要4小時。      和戴爾做生意的供應商等于是在幫戴爾管理它的庫存，他們就像戴爾公司中一個個部門一樣，以非內部構成的方式緊密圍繞在戴爾公司周圍。人們常說戴爾公司沒有倉庫，但其實戴爾的這些供應商們就是戴爾的倉庫。他們一方面分擔著

18、戴爾的庫存風險，另一方面有助于戴爾在接到訂單后快速進入預生產階段。可以說給戴爾做供應商是非常辛苦的，如果達不到要求隨時都有被替換和淘汰的可能，但是戴爾的供應商們愿意與其合作，因為戴爾可以利用自身品牌優勢給他們帶來充足的訂單和有效的預測保證。據此，戴爾與供應商的合作達到了理想的雙贏狀態。       3 戴爾完全延遲策略下的定制生產 雖然有組織嚴密的供應商網絡，但是面對差異大、個性強的不同訂單企業要能一一滿足也不是一件簡單的事情。1970年美國未來學家阿爾文·托夫(Alvin Toffler)在Future Shoc

19、k一書中提出了一種全新的生產方式的設想：以類似于標準化和大規模生產的成本和時間，提供客戶特定需求的產品和服務。之后，人們逐漸將這種設想定義為大規模定制生產，其核心是產品品種的多樣化和定制化急劇增加，而不相應增加成本；范疇足個性化定制產品的大規模生產：其最大優點是提供戰略優勢和經濟價值。      其實我們不難發現，在戴爾公司的發展過程中有一個規律：戴爾很少在一個新技術或新產品剛出現時把它推向市場，而是要等技術已經標準化，產品已經成熟時才大規模進入市場并成為領導者。從延遲策略上看，屬于完全延遲。即在產品設計和生產過程中改變產品的基本結構

20、，重新設計某些零件或流程，使其標準化和簡單化，也就是在使用時具有共性，以簡化存貨管理，使產品具有一致性、規模性的特點、完全延遲策略將產品開發、設計、生產、物流服務過程有機結合起來，采取一致性的策略響應客戶需求。要做到完全延遲就要做到產品的敏捷開發和模塊化設計，做到零部件標準化、模組化設計、業務流程再造。只有這樣才能快速反應市場需要。據統計，戴爾在簡化流程方面擁有550多項專利。分析專家們普遍認為，這些專利也正是其他公司無法真正復制的貌似簡單的“戴爾模式”的主要原因。       4 戴爾的信息策略 電子工具的廣泛應用是戴爾供

21、應鏈管理的一個特征。戴爾電子化的供應鏈系統為處于鏈條兩端的用戶和供應商分別提供了網上交易的虛擬平臺。戴爾有90%以上的采購程序通過互聯網完成。戴爾每天會把pc的銷售數字公布在內部網站上，以幫助供貨商了解哪些零部件正在被使用，哪些將被使用。戴爾中國客戶中心數據中心的機房里有上千臺服務器24小時運行，客戶既可以通過網站，也可以通過800 電話下訂單，這些信息直接進入到數據中心，數據中心每一個半小時把這段時間內的訂單統計出一張清單，上面列著分別需要哪些配置。這張清單直接就會傳到供應商的倉庫在離戴爾中國客戶中心5公里遠的地方，有一個戴爾供應商的公共倉庫，由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。供

22、應商把貨發過來就放在這個倉庫，由伯靈頓公司管理，伯靈頓按照戴爾傳來的清單也需要每一個半小時給戴爾送一次貨。伯靈頓接到戴爾的清單后在一個小時之內就能夠迅速把貨配好，不到20分鐘就可以把貨送達。       再看戴爾電子商務化物流的8個步驟，消費者通過免費電話或網上商店進行訂貨，在確定訂貨信息和支付貨款后就進入了預生產階段。即戴爾與供應商聯系看供應商是否有相應零部件，如沒有則會及時告知消費者并引導其訂購有配件的產品。隨后進入配件準備階段，配置階段，測試階段，裝箱階段，配送準備階段和發運階段。而這一系列過程的進行都有全程監控，使供應商能及時了解自己產品在生產線上的生產狀況并快速得到資金回籠。       戴爾供應鏈管理帶來的啟示       近年來商業社會的競爭態勢己經發生了根本變化。企業之間的競爭由原來的技術競爭逐漸轉向供應鏈競爭。因此，現在的企業已經比以往任何時候都更加重視供應鏈的設計和管理。而供應鏈管理中有一個最令人頭疼的“牛鞭效應”下游實際需求信息從最終客戶端沿著零售商、批發商、分銷商、制造商逆行而