1、我國公立醫院重組與委托管理改革模式探索與思考來源：中國醫院（2014年7月第7期）字號：小中大(快捷鍵：) (快捷鍵：) 方鵬騫 胡天天 柯賢軍 田幼紅【關鍵詞】醫院改革 醫院重組 委托管理【摘 要】從我國公立醫院重組與委托管理的模式著手，從管理體制、運行機制以及所有制形式三個方面論述了兩種醫院改革模式的特點。在此基礎上，總結了我國公立醫院重組與委托管理改革過程中值得借鑒的經驗，并就我國公立醫院在實施重組與委托管理改革模式過程中應注意的相關問題，提出避免公立醫院出現規模不經濟現象、避免重組或委托管理流于形式、進一步加強醫院文化管理和人才建設等建議。The exploration and con

2、sideration about the reform on restructuring and trusteeship of the public hospital in China / FANG Pengqian, HU Tiantian, KE Xianjun, TIAN Youhong/ Chinese Hospitals. -2014,18(7):11-13【Key words】hospital reform, hospital restructuring, trusteeship【Abstract】Hospital restructuring and trusteeship ref

3、orm were comparatively discussed in aspects of management system, operation mechanism and ownership. Experiences and lesions in implementation hospital restructuring and trusteeship reform were summarized. Suggestions such as avoiding diseconomy scale and mere formality and strengthening hospital cu

4、lture management and human resources training were presented. Authors address：School of Medicine and Health Management, Tongji Medical College, HUST, No.13, Hangkong road, Wuhan, 430000, Hubei Province, PRC 2000年，國務院辦公廳轉發的國務院體改辦等八部委聯合頒發的關于城鎮醫藥衛生體制改革的指導意見中明確指出：“加強衛生資源配置宏觀管理，鼓勵各類醫療機構合作、合并，共建醫療服務集團?！弊源?/p>

5、，各地紛紛對我國醫院間實施重組或委托管理的模式進行了積極的探索。2013年10月國務院印發的關于促進健康服務業發展的若干意見（國發201340號）進一步提出要優化醫療服務資源配置，再一次突顯出醫院重組或委托管理改革方式的現實意義。從整個醫療衛生事業發展的角度來看，醫院實施重組或委托管理的目的在于有效引導醫療資源流動，從結構、布局等方面不斷調整和優化區域衛生服務體系，進而緩解“看病難、看病貴”等問題。因此，采用重組或委托管理的改革模式，對我國醫療衛生事業的發展具有極為重要的意義。1 我國醫院重組與委托管理改革模式總結我國在推進公立醫院改革的過程中，探索了多種合理、有效的形式，而醫院重組與委托管理

6、是其中十分重要且極具代表性的兩種途徑。實施重組或委托管理的醫院通過對人、財、物、信息等方面進行改革，逐步建立了現代醫院管理制度，在當今社會主義市場經濟體制下，呈現出良好、可持續的發展態勢。1.1 重組模式公立醫院重組是指公立醫院在當今競爭愈加激烈的醫療市場上，通過調整組織結構，以促進公立醫院的發展，保持活力，增強競爭優勢1。對于實施重組的醫院而言，其最直接的表現形式在于，改革前各家醫院分別具有獨立的法人地位，而經過重組后，各家醫院即成為一個法人主體；改革之前各家醫院采用的是完全不同的領導班子，實施重組后則采用一套領導班子對醫院進行統一領導。在運行機制方面，實施重組的各家醫院在人、財、物等方面往

7、往采取統一調配的方式。首先，在人事方面對編制進行了統一，同時，通過對重組后不同院區間的人才進行統一調配，以加強各院區間的人才交流。在財務和資產方面，不同院區間一般采取統一管理的模式，其資產權屬由曾經分屬兩家醫院轉變為屬合并后的一家醫院所有。以武漢市普愛醫院為例。原武漢市第四醫院為一家市屬三甲醫院，擁有較強的技術力量；原武漢市第十醫院是一家區屬公立醫院，由于醫院規模、人才和技術條件所限，群眾的醫療需求無法得以滿足。2003年7月22日，在武漢市政府的主導下，兩家醫院率先在湖北省實施了不同層次、不同等級、不同隸屬關系的資源重組，組建了武漢市普愛醫院。在實施重組之前，兩家醫院各有一套領導班子對醫院進

8、行管理，實施改革之后，兩家醫院通過重組成為一家武漢市所屬的三級甲等醫院，由一套領導班子對醫院工作進行統一的領導和管理。在醫院財務和資產方面，兩院區進行統一核算和管理，形成資源共享的局面。同時，該醫院對醫療、科研、教學、后勤等實行全面的垂直管理模式，在各種基本工作制度上形成了統一。1.2 委托管理模式所謂“委托管理”即委托經營管理，是指一家醫院依據相關的法律法規，將其經營管理權交給綜合實力較強、能夠承受一定程度風險的醫院對其進行有償管理和經營2。對于實施委托管理模式的醫院而言，兩家醫院在改革之前采用的是不同的領導班子分別對醫院進行管理；改革之后，在保持醫院性質及功能不變的前提下，由實施托管的一方

9、向被托管方派出管理團隊，并對被托管方進行全方位的指導。在人、財、物方面,實施委托管理的醫院采取的一般方式是托管方向被托管方派駐管理團隊，將其先進的管理理念和管理方式植入被托管方。被托管方在管理方式、科室設置等方面均采用托管方的先進方式，以加強被托管方的管理水平。由于被托管的醫院獨立法人的地位未發生變化，因此被托管方的工作人員身份、資產權屬、所有制性質等方面均保持不變。以武漢大學人民醫院（湖北省人民醫院、武漢大學第一臨床學院）托管漢川市人民醫院、武漢市亞洲心臟病醫院托管武漢市第七醫院為例。2011年6月25日，漢川市衛生局與武漢大學人民醫院簽署委托管理協議，由武漢大學人民醫院托管漢川市人民醫院。

10、實施托管后，漢川市人民醫院在人事管理和財務管理方面，其科室職能、布局、相關規章制度、考核方式等都盡量與武漢大學人民醫院保持一致，同時，漢川市人民醫院也借助托管機遇，多次派出醫務人員及部分醫院管理人員到武漢大學人民醫院對口學習和進修。而武漢市亞洲心臟病醫院是一家民營性質的醫院，武漢市第七醫院為一家公立醫院。武漢市亞洲心臟病醫院對武漢市第七醫院進行托管后，由武漢市亞洲心臟病醫院派駐管理團隊對武漢市第七醫院進行全方位的管理，而武漢市第七醫院依舊保持其獨立的法人地位和全民所有制的性質。2 思考與建議實踐經驗證明，各家醫院通過實施重組或委托管理后，確實取得了一定的經濟效益和社會效益，但是改革實施的過程中

11、，仍然有一些問題需要引起重視。2.1 避免醫院出現規模不經濟現象所謂“醫院規模不經濟”是指醫院在實施重組或委托管理時，由于醫院規模過大，而導致醫院整體運營效率降低的現象。公立醫院在實施重組或委托管理的過程中必然會存在一定程度的規模擴張，而過度的規模擴張則會導致公立醫院內部各部門或醫院之間在溝通、協調、運營等方面的成本有所增長3，包括時間成本和資金成本。因此，各家醫院在實施重組或委托管理的過程中，應注意把握醫院規模擴張的“度”，當醫院的規模擴張超過了適當的“度”，則會出現規模不經濟的現象。中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定中提出，要加快完善現代市場體系，使市場在資源配置中起決定性力量。對

12、于實施改革的各家醫院而言，無論是采用重組模式或委托管理模式，其本質都是為了適應我國不斷發展和完善的社會主義市場經濟，以市場為依托，不斷優化資源配置，按照市場規律對資源進行重新整合的表現。因此，公立醫院在實施重組或委托管理時，應該以市場為依托，根據當前中國醫療市場上百姓就醫需求以及醫院自身發展實際，對醫院在不同規模下的投入與產出比進行科學、合理的測算，研究醫院在什么規模下的投入-產出效益最高。否則，單純以經驗管理來確定醫院發展規模，可能會導致其出現規模不經濟現象，不利于醫院的可持續發展。2.2 避免重組或委托管理流于形式公立醫院在進行重組或是委托管理的目標之一在于兩家醫院或是兩院區能夠提供同質化

13、的服務，或實現一體化管理模式。然而，由于不同的醫院或不同的院區在以往的發展過程中，其經濟、技術、人才以及文化等方面均存在一定程度的差異，導致這一目標難以完全實現。而作為醫院管理者，也往往不知道要采取何種方式使得醫院的重組或委托管理深入發展到醫院的各個層面中，對其發展方向并沒有明確的認知。這些情況導致了醫院在重組或委托管理的過程中，其管理體制、運行機制等僅僅流于形式，不能做到真正的“一體化”管理或“全方位”托管。因此，實施重組或委托管理需要經過漫長的發展過程才能產生良好的效果，過于急于求成反而不利于醫院的發展。為了避免重組或委托管理流于形式，各家公立醫院可以從以下幾個方面著手。首先，為進一步提高

14、效率，明確責任，實施重組或委托管理的各家醫院可從領導班子和職能科室中層干部著手，進行相應的調整。一般而言，公立醫院的管理者在進行改革時，往往要對改革的理念、原則、架構和機制進行思考，這時，管理者自身的素質往往顯得非常重要。因此，通過對中高層管理者進行相應的調整，從結構上強化管理層的管理水平是十分必要的。其次，醫院方應著力于提高員工績效，調動管理者和醫務人員的工作積極性。對于實施重組的醫院而言，由于合并前的醫院在綜合實力方面發展不均衡，導致實力較弱的一方實施重組之后，在員工績效方面往往不如實力較強的一方，進一步導致其醫務人員心理上的不平衡，不利于提高其工作積極性，也會導致兩院區長時間內無法得到真

15、正的融合和共同發展。對于實施委托管理的醫院而言，由于托管方的綜合實力較強，因此托管方通過對被托管方進行管理和技術等方面的支持，增加了托管方部分管理者和醫務人員的工作量。若這部分工作人員的員工績效未能提高，降低了員工的工作積極性，將不利于托管工作的進行。因此，為了促進重組和委托管理工作的開展，應將提高員工績效視作一項重點工作。2.3 進一步加強醫院文化管理公立醫院實施合并或是委托管理的，形式上是不同的醫院在人、財、物及信息等資源方面進行整合，實質則是兩家醫院間不同文化的沖擊和融合4。公立醫院經過重組或實施委托管理后，其領導層、組織結構、管理體制和運行機制方面出現的變化必然會導致醫院文化的變革和不

16、同文化之間的沖突。由于醫院文化是公立醫院取得長遠發展，保持其發展活力的重要因素之一。因此我國公立醫院在實施重組或委托管理的過程中，往往將醫院文化的建設和融合作為改革過程中的一項重要工作，力求通過不斷的溝通和充分的交流，使得不同醫院或不同院區之間的文化形成求同存異、博取眾長的局面。然而，各家醫院雖然在文化建設上尋求了相應的對策，進行了一定的努力，但由于醫院文化的形成需要經過十幾年甚至幾十年的沉淀，不同的醫院文化之間也存在著較大的差異，因此，實施重組或委托管理的各家公立醫院在文化融合方面仍然需要長期的發展歷程，是不可一蹴而就的。這就要求我國公立醫院一方面要正視文化差異的存在，另一方面要將文化建設作

17、為一項長期的發展任務，不同醫院或不同院區之間要不斷進行溝通，從而實現不同醫院或不同院區之間的相互尊敬、相互理解和相互信任，有效避免弱勢單位狹隘的自我保護意識，最終形成真正意義上的求同存異、共同發展的局面。具體而言，各家醫院在改革初期可以自上而下的方式不斷加強醫院間或院區間文化理念溝通。通過一級對一級負責的方式，從醫院領導層開始，再到中層干部，最后到基層員工，逐級溝通，以確保全院職工對重組后的醫院或托管方醫院文化理念的認同。隨著改革的不斷推進和深化，各家醫院應進一步加強文化溝通，通過建立必要的例會制度和激勵機制，促進醫院間或院區間不斷進行學習和交流，進而促進醫院間或院區間的協同一致。2.4 加強

18、人才工作，妥善安置工作人員公立醫院在實施重組或委托管理時，必然涉及到部分工作人員的崗位調整和變動，尤其是中高層管理者的變動。在此過程中，若是對這部分人員的安置處理不當，不僅會打消其工作積極性，引發其不滿，而且會降低改革的效益，阻礙改革前進的步伐。因此，在改革過程中，務必要對部分工作人員進行妥善的安置。人才是醫院不斷發展、保持活力的基礎，因此，人才的引進和培養尤為重要。各家公立醫院應以“人才為本”為基本理念，重視人才的引進、培養和建設工作。公立醫院應制定一系列和人才引進相關的政策文件，不斷創新人才培養機制。一方面，公立醫院應不斷引進高端人才，提升醫院相關?？频呐R床醫療實力和在業界的影響力與知名度；另一方面，公立醫院應著力于不斷引進年輕俊才，為醫院的可持續發展奠定基礎。同時，實施重組或委托管理的各家醫院中實力相對較弱的一方可以充分借助改革的機遇，選派優秀骨干到實力較強的一方進行學習和進修，不斷發掘現有人才的潛力，激勵和提高醫務人員和醫院管理者學習的自覺性和主動性。通過這樣的方式，培養一批有能力、能夠適應醫院發展的人才，提高醫務人員及管理人員的技術水平?？傮w說來，醫院實施重組或委托管理是一個復雜而漫長的過程，并不能將其簡單的概括為單純的管理問題。醫院實施重組或委托管理，不僅涉及到各方利益的調整，同時也是醫院