1、轉創建小企業的認識中小企業在世界各國迅猛地發展起來，越來越表現出驚人的活力和強大的生命力，在世界各國的經濟發展中發揮著重要作用，小企業得到各國政府的關注，已成為一個世界性的課題。小企業的接頂標準：首先，從地域上看，不同的國家，由于其經濟規模大小不同，對小型規模的接頂標準不同，一般來說，從業人數是企業大中小規模普遍選用的指標。但一個國家的中型企業，在另一個國家就有可能被視為小型企業，其主要原因在于各國的國情不同。其次，從行業上看，小型企業的時間規模在不同的行業，差異也是較大的。無論是采用企業員工人數、實際收費本領或者是以企業經營額作為標準，小企業的實際規模總是與行業差別密切相關的。因此，中小企業

2、或小企業的規模標準也就基本能反映到企業所在行業的特點。第三，從時間上的相對性看，中小企業或哦小型企業的概念，也是會隨著經濟的發展及社會變化而不斷變動的，雖然確定一個企業的大小規模一般都是采用諸如就業人數、銷售收入、營業額、資產額等一些較為客觀的數據指標來劃分，但用這些數據所確定的企業規模標準會隨著時間的變化而不斷變化。概念，從理論上講，小型企業是勞動力，勞動手段或勞動對象在企業中集中程度較低，或者生產或交易數量規模較小的企業。特點：(1)企業數量眾多，分布面廣；(2)體制靈活，組織精干；(3)管理水平相對較低；(4)產業規模小，競爭力較弱；(5)“家族”色彩濃。通過觀察分析和調查研究結果表明，

3、人們創辦小企業的動機或者說創辦小企業的優越性主要表現在下列幾個方面：(1)最大限度地實現自身的價值，獲得成功的滿足感。一些掌握一定專業技能或是者管理經驗的專業人才，為了最大限度地發揮個人的潛能和特長，獲取個人在事業上的成功，自創企業，謀求發展；(2)爭取更高的利潤，改善生活狀況。賺取更多的金錢以改善生活狀況，是人們創立小企業的最主要和最直接的動機；(3)擁有自己的企業，可以獨立自主，按照自己的意愿行動。有些人由于性格使然，他們不甘心屈居他人之下，主張自我支配生活；(4)爭取較大的自由度和靈活的工作時間。自創企業可以自己爭取一個較自由、較靈活的時間和空間，可以無拘無束的享受生活，這也是引發人們創

4、辦小企業的主要動機之一。企業的創業面臨風險，是指企業對外部環境因物估計不足或無法適應，或對技術創新過程難以有效地控制而造成技術創新活動失敗的可能性。創業風險的來源：1、技術風險。(1)技術上成功的不確定性；(2)技術前景的不確定性；(3)產品生產和售后服務的不確定性；(4)技術效果的不確定性；(5)技術壽命的不確定性。2、市場風險。（1）難以確定的市場接受能力；（2）難以確定的市場的接受時間；（3）難以預測創新的擴散程度；（4）難以確定競爭力。3、管理風險。（1）意識風險；（2）決策風險；（3）組織風險。4、資金風險，是指因資金不能及時供應而導致創新失敗的可能性。5、其他風險。除上述風險以外，

5、企業外部環境的社會、政治、法律、政策等條家得便化，也給創業的小企業帶來了風險。創業者應該具備什么樣的素質，一般來講，小企業的創業者應該不斷進取，勇于創新，既懂技術，又懂經營，充滿自信，不畏失敗，同時，還要保持身體健康等。開設小企業的通病本土中小企業的平均壽命不長，大多認為是品牌力難以與強勢品牌抗衡使然，但是經過我們對武漢市155家重點中小企業進行全面系統的文案和現場調研之后，更加堅信中小企業內部管理薄弱是中小企業長不大的癥結所在。盡管這些中小企業因為行業背景以及成長階段、體制性質不同，其問題也各有不同，但是也存在一些比較共性的問題。總體來說，主要有以下五大問題。高速成長掩蓋了管理缺陷談到管理的

6、重要性，中小企業的經營者無不肯定管理的重要性，但是從現實情況來看，其理念與行為卻背道而馳。究其原因，主要是企業高速成長掩蓋了管理落后的缺陷。相比大型企業而言，中小企業是最有活力的企業，三位數的成長速度幾乎只能在中小企業里聽到，這有一定的必然性。大多中小企業在切入市場時，無疑都做了非常慎重地思考和研究，甚至許多中小企業擁有領先國內外的專利技術，其產品概念也大多是顛覆式的，也不乏有地地道道的“藍海”產品。毋庸置疑，在市場方面，也同樣具有“驚人”的市場需求，或者潛在需求，經營者一般在立項時，沒有這兩個硬件，是不會輕易“試水”的。而且，在經營管理上，中小企業因為決策靈活機動，對市場反應快，更容易抓住和

7、把握市場機會，加上企業基數小，常常顯示出倍數式增長，也不足為奇。當局者常常會認為市場前景一片大好，不禁躊躇滿志，在市場開拓上和隊伍擴張上不遺余力，但是在內部管理上有些偏廢，甚至認為內部管理無足輕重。譬如，在中小企業，約有七成的企業已經或正在通過ISO質量管理體系認證，但是從實施上來看，許多企業只是通過認證讓企業的“名片”更加有分量一些，至于質量體系的貫徹執行，會隨著文件鎖入保險箱而告一段落。這便是以上論點最有力、最生動的論據。其最主要的原因是，一是通過企業管理帶來的效益很難量化，而且由于行業快速成長等外生性市場因素對企業的拉動力往往會掩蓋管理帶來的邊際效益，而致使經營者在潛意識里認為管理不重要

8、，抑或不是那么迫切；另外一個很重要的原因就是企業在如何通過管理來提升效益方面，確實在一定程度上還不知道切入點在哪里。但不管是哪一種原因，問題不在此，管理水平的提升或達到一種層次是一個長期持續改善和優化過程的結果。企業在優越的市場環境中，忽視管理，無疑是將自己置入“溫水煮青蛙”的陷阱當中，一旦外在有利因素消失，企業的處境不言而喻，冉恍然大悟管理的重要性也必是為時晚矣。這或許正是中國中小企業逃不出“各領風騷兩三年”宿命的癥結所在。管理理論與管理工具不能有效結合在調研中我們發現，在國有企業轉制過來的企業，與其經營層探討管理問題時，在理念上他們談得頭頭是道，而且能夠與時俱進，積極吸收新的管理思想與理論

9、；而在與民營企業家的交談中發現他們在談吐上稍遜一籌，但是在現場參觀考察的時候，我們卻發現，在整體管理效果和結果上看，民營企業的管理要比改制企業的管理更細致，更到位。究其原因，民營企業家總是在就事論事地、不斷思考更有效的管理辦法，并開發一些比較“土”但是很實用的管理工具；而改制過來的企業，同樣很注重學習管理理論知識，但是對于開發有效的管理工具則有所偏廢，以至于管理理念不能應用到實際的管理工作當中，以發揮其經濟效益。在管理上，導致這種原因的根源就是大家對管理理論的運用方法的認識還不夠，將管理理論貫徹落實，需要科學的管理工具，畢竟管理理論是抽象性的指導思想，它的意義在于讓大家更加透徹地理解管理工具的

10、運用技巧，或指導管理者如何開發實用有效的管理工具，而在由國有企業改制過來的企業緣何難以將管理理論轉化為實用的管理工具，大致有三點原因。1、不適應變革。2、偏廢管理工具，空讀管理理論。3、企業內部缺乏鼓勵創新的機制。而在民營企業內，可以看到一些非常獨到和創造性的管理辦法和管理思維，甚至讓人感覺有幾分“挖苦心思”的意味。譬如，某印刷廠在管理中，通過鼓勵員工將自己在工作生活中的體悟和感悟，用比較精辟的口號或標語貼在車間的墻面上，與大家共同分享。一方面，活躍了大家積極學習上進的氣氛；另一方面，強化了員工關注工作改進和績效提升，經過長時間的堅持，這種機制固化下來，形成了有很強的變革型和學習型的企業文化氛

11、圍，企業再不斷地導入新的管理工具和管理方法，也就顯得順其自然，阻力自然更小。盡管在細節上做得非常細致和具體，但是因為缺乏系統的理論體系，以至于企業的管理難以成體系，最明顯的就是組織職能的不均衡，大部分企業在某一方面管理特別出色，但是其他方面有所偏廢，尤其是在營銷方面，營銷能力薄弱和營銷意識淡漠，這幾乎是中小企業的通病。營銷在企業的價值鏈上占據龍頭地位，這一環不能處理好，是制約企業做大做強的癥結所在。簡言之，組織職能的不均衡的隱患就是直接誘發管理短板效應。另外，企業的管理難以成體系的明顯特征就是，在這些企業里，許多規章制度以及管理機制的導入，是因為在問題發生之后才想到的，或才引以重視，這只是停留

12、在“救火”的層面上，其本質是一種反饋控制，而無法做到系統、全面、動態地進行全盤規劃，事先做好各個環節的“防火”工作，減少一些不必要的損失。發展思路缺位在中小企業，提到企業的發展思路，大部分的中小企業沒有明確的戰略方向，幾乎沒有企業對市場進行研究，如果問及“為什么不進行市場研究”時，應答的理由比較集中，一般會說“我們已經浸淫行業多少多少年，對行業情況非常熟悉，對行業和市場的研究都在腦子里”；或者“我們的企業很小，市場空間足夠大，哪怕幾乎是微小的市場份額，也足夠我們發展十年以上”。聽起來，似乎很有道理，但是仔細回味一下，一個企業沒有明確的發展方向，且不說是停留在“坐商”的思想意識上，就從形成內部協

13、同效應的角度來看，我們也不禁提出很多質疑，沒有方向，怎么來確定和建立自己的核心競爭優勢，以確保持續發展？怎么來確定階段性的戰略目標？每個部門的考核以什么為主線？部門間協調的原則怎么確定？一言以蔽之，整個內部管理如何能協同起來，也就是說，企業的管理無法走出混亂的狀態。舉例而言，假設在發展思路缺位的情況下，企業有三個不同的業務單元，孰輕孰重，只能是以短期的利潤指標、抑或財務指標來考量，這也是中小企業最為慣常的考核方式，而這種思路恰恰就是“管理近視癥”的癥狀表征。制度不重要在中小企業，制度流程文件不系統、不健全是不爭的事實。中小企業在制度建設上有很多先天的不利條件。譬如，中小企業的組織架構因為組織快

14、速的成長而經常調整，以及戰略方向因為外在市場不確定因素太多，對企業影響很大而經常調整，以致企業的制度和流程的適用性經常發生變化。加上中小企業缺乏管理制度和流程的人才，也沒有專門的部門或職員負責，更加導致制度和流程的適用周期的縮短。如此種種，從表象上讓當局者感覺中小企業不需要制度和流程。從這個角度來看，相對大型企業而言，制度和流程對于中小企業而言沒有帶來多大的管理效益。但是，相信隨著企業的成長，當企業管理靠經營者親力親為無法實現有效管理的時候，相信經營者會明白制度和流程其實是管理者管理能力的一種延伸。這還不是問題的根源，制度和流程的集合是體系化的管理框架。沒有這個平臺，許多新的管理工具和方法就很

15、難應用，很難落實到位。而且先進的管理思想難以在企業沉淀下來，雖然通過經營者的一時說教，可以起到一些即時效果，但是這些寶貴的經驗和方法會隨著這些人員的流動而流失，不能在企業內傳承和發揚，至少會打折扣。缺乏制度管理和流程管理，企業內部的行為沒有標準而顯得混亂，從而降低效率，甚至員工會陷入“推一下才動一下”的無序狀態。缺乏管理優化機制在中小企業的管理改進和管理提升中，幾乎沒有企業將它納入到日常工作的議程當中來，而這恰恰是ISO質量管理體系中最重要的一個環節。其根源，除了一部分企業經營者對管理知識的欠缺，以及缺少專業的管理人才以外，中小企業存在的以上幾個共性的問題也是其主要原因。在實地調查中，幾乎沒有