1、管理學知識點總結(jié)第一章 管理概述管理的概念 : 所謂管理，就是在特定的環(huán)境條件下，以人為中心，對組織所擁有的資源 進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，以便達到既定組織目標的過程。管理的職能 ：決策、計劃、組織、人力資源管理、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、控制 管理的核心：協(xié) 調(diào)人際關(guān)系 .管理的環(huán)境 : 是管理謀求組織生存與發(fā)展需要關(guān)注的首要問題。管理者的技能和素質(zhì) :1 技術(shù)技能 2 人際技能 3 概念技能 4. 思想技能 5. 設(shè)計技能 管理的科學性與藝術(shù)性的關(guān)系 ：管理既是一門科學，又是一門藝術(shù)，二者互相補充、互 相促進的關(guān)系。管理學是一門科學。成功有效的管理要有科學的理論、方法來指導(dǎo)。作為 藝術(shù)的管理一一

2、靈活性且富于創(chuàng)新。環(huán)境人具有主觀能動性和感情。管理的基本職能 （四個）：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制人 際關(guān)西方 管理理論的產(chǎn) 生與發(fā)展（三個 階段）：古典管理理論階段、近代 系”“行為科學”管理理論階段、當代管理理論階段古典管理理論 :泰羅科學管理理論 ,基本出發(fā)點 :提高勞動生產(chǎn)率、用科學管理代替 傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理、管理人員和工人雙方進行心理革命三種權(quán)力的類型） ：傳統(tǒng)型權(quán)力（族長制、封、法理型權(quán)力（政府機構(gòu)、軍隊）/ 行為科學理論（四個研究方向） ：有關(guān)人的需 問題；非正式組織以及人與人的關(guān)系問題；法約爾 管理職能及一般管理，管理包含計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大職能。 法約爾的管理思想：六種

3、經(jīng)營活動、五大管理職能、十四條管理原則馬克斯韋伯一一理想的行政組織理論建帝制）、超凡型權(quán)力（救世主、政治領(lǐng)袖）近代管理理論 : 梅奧人際關(guān)系學說 要、動機和激勵問題；企業(yè)管理中的“人性” 企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)方式問題管理叢林 ：決策理論學派：突出決策在管理中的地位；提出許多決策原理或主張；促 進對決策上“雙因素”的重視。管理過程學派：吸收其他管理學家的思想和主張，不斷豐 富各項管理職能和管理原則的內(nèi)容。當代管理過程流派對管理職能的概括是：計劃、組織、 領(lǐng)導(dǎo)、控制。權(quán)變管理學派：組織是開放的；不存在普遍適用的管理理論與方法；職能運 用過程中也要持有權(quán)變觀點。經(jīng)驗管理學派：研究他人成功的管理經(jīng)驗和失當?shù)墓?/p>

4、理行為， 管理者就能通過比較，加以借鑒、批判，取人之優(yōu)，棄人之差，做成自己的管理之事。數(shù) 量管理學派：主要特點：在管理決策中關(guān)注對數(shù)學、統(tǒng)計學和信息手段的運用。學派分支： 管理科學、運營管理、管理信息系統(tǒng)管理新思潮 ：業(yè)務(wù)流程再造： 對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計， 以取得企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量企業(yè)績效的關(guān)鍵指標上取得顯著性的進展。 學習型組織 ：涵義：面臨變化劇烈的外在環(huán)境，組織應(yīng)力求精簡、扁平化、彈性因應(yīng)、終 生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。五項要素：自我超越 、改善心智模式 、建 立共同愿景 、團體學習 、系統(tǒng)思考。第二章 計劃計劃內(nèi)涵 ：從本質(zhì)來講

5、，計劃是一種“事先”的行動，由四個關(guān)鍵要素構(gòu)成：目標、 實現(xiàn)目標的手段（策略） 、實施階段、目標的控制手段（如財務(wù)規(guī)劃等） 。計劃外延：計劃 是在企業(yè)經(jīng)營管理活動與外部環(huán)境變化之間尋求結(jié)合點的活動，是優(yōu)化配置企業(yè)各類資源， 使其產(chǎn)生更大效益的活動。計劃類型 ：1 長期計劃、中期計劃和短期計劃現(xiàn)有的習慣做法。 2戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)計 劃為了實現(xiàn)企業(yè)的使命和目標對所要采取的行動方針和資源使用方向的一種總體規(guī)劃。3 指導(dǎo)性、具體性計劃：指導(dǎo)性計劃： - 只規(guī)定一些重大方針，而不局限于明確的特定的目標 或特定的活動方案的計劃。具體性計劃： - 要求必須具有明確的可衡量目標以及一套可操 作的行動方案的計劃

6、。 4 綜合計劃、專業(yè)計劃：綜合計劃一般會涉及組織內(nèi)部的許多部門和 許多方面的活動，是一種總體性的計劃。專業(yè)計劃是涉及組織內(nèi)部某個方面或某些方面活 動的活動計劃，是一種單方面的職能性計劃。計劃方法：因素分析方法，SWO分析方法是對企業(yè)的外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境條件相互聯(lián) 系起來進行分析的方法。“五力”分析：包括替代品威脅、新競爭對手進入的威脅、競爭 強度、顧客還價能力、 供方還價能力。運籌規(guī)劃方法（圖與網(wǎng)絡(luò)方法），關(guān)鍵線路法： 以“圖 與網(wǎng)絡(luò)”為理論依據(jù)的的計劃方法。預(yù)測方法，是使用歷史數(shù)據(jù)對未來的形式作出的預(yù)期， 預(yù)測方法分如下四種：移動平均法、加權(quán)移動平均法（經(jīng)驗法和試算法是選擇權(quán)重的最簡 單方

7、法）、指數(shù)平滑法、趨勢外推法。戰(zhàn)略計劃 ：概念：是為了實現(xiàn)企業(yè)的使命和目標對所要采取的行動方針和資源使用方 向的一種總體規(guī)劃。構(gòu)成要素：戰(zhàn)略環(huán)境分析、企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標（目標的作用、目標 系統(tǒng)、目標管理） 、實施策略（政策、戰(zhàn)術(shù)、預(yù)算） 。目標管理：管理者必應(yīng)該通過目標對 下級進行管理，當組織最高層管理者定了組織目標后必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部 門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分析目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 企業(yè)的戰(zhàn)略選擇（三個層次） ： 1企業(yè)級戰(zhàn)略（增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略） ：涉及企 業(yè)在市場上的整體地位及發(fā)展方向 .2 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（總成本先戰(zhàn)略、 差異化戰(zhàn)略、

8、集中化戰(zhàn)略）： 涉及企業(yè)主管業(yè)務(wù)的反戰(zhàn)方向及對策方向。第三章 管理決策決策：概念：對未來的行為確定目標，并據(jù)此從二個或者二個以上的可行方案中選取 一個滿意的方案。決策模式：1理性決策模式：由亞當斯密提出，是一種理想狀態(tài)下的決 策，是指決策者運用完整的理性決策程序做決策，在決策的整個過程中努力占有和理解所 有與決策相關(guān)的信息，最后要得到的是最優(yōu)的決策方案。 2 有限理性決策模式：由于理性 有限，決策者不可能達到如理性決策模式所要求的那么完善，只能在有限的且力所能及的 范圍內(nèi)，對可能找到的備選方案做出“滿意的” 決策，即人們在決定過程中尋找的并非是 “最優(yōu)”的標準，而只是“滿意”的標準。 3 直覺

9、決策模式：是一種基于決策者的閱歷、能 力以及積累的判斷的潛意識的決策過程。決策類型 程序化決策與非程序化決策 ：程序化決策，又稱規(guī)范化決策，是指經(jīng)常重復(fù) 發(fā)生、結(jié)構(gòu)清晰、能按原已規(guī)定的程序、處理方案和標準進行的決策。非程序化決策，又 稱一次性決策，是具有極大的偶然性和隨機性、很少重復(fù)發(fā)生、結(jié)構(gòu)不清、無先例可循且 具有大量不確定因素的決策。戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策 ：戰(zhàn)略決策的對象是組織的發(fā)展方向和遠景，它一般是由高層管 理者作出。這類決策關(guān)系全局，所指對的是組織整體在未來一段較長時期的活動，對組織 的影響深遠。戰(zhàn)術(shù)決策是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策，旨 在實現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高

10、度協(xié)調(diào)和資源的合理使用，具局部性和中期性。初始決策與追蹤 決策：初始決策是零起點決策，指對擬開展的某一組織活動或要著手的該活動方案所進行 的首次抉擇。追蹤決策是非零起點決策，指通過原有決策的實施，發(fā)現(xiàn)原先確定的決策目 標有問題或不能得以實現(xiàn)，而對原定目標或方案所作的根本性調(diào)整。確定型決策、風險型 決策和不確定型決策：確定型決策是指決策者已知道明確的環(huán)境條件，每一種備選方案只 有一種確定的執(zhí)行后果，決策過程中只要直接比較各種備選方案的執(zhí)行后果。風險型決策 是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件和可能發(fā)生的狀態(tài)，但可能狀態(tài)的數(shù)目與概率可以預(yù)先 客觀估計，在每種不同的狀態(tài)下，每個備選方案會有不同的執(zhí)行后果，

11、所以不管哪個備選 方案都有風險。個人決策與群體決策：個人決策是整個過程中只由一個人來完成的決策。 群體決策指決策過程的某一環(huán)節(jié)或整個過程是由兩個人以上的群體完成的決策。決策過程 ：確定決策目標（識別問題、確定目標） 、擬定備選方案、評價和選擇方案、 方案實施及控制。決策的影響因素 ：環(huán)境、決策者的素質(zhì)和風格、組織文化、過去的決策 、時間。 決策方法 ：整備選方案的決策方法：頭腦風暴法：簡稱BS法，其含義是指在決策會議上，人們可 以無拘無束、自由奔放的思考問題，無所顧忌地暢所欲言。通過一種小型會議的形式進行， 主要用于收集新設(shè)想。規(guī)則： 1、禁止批判； 2、自由奔放； 3、多多益善； 4、允許補

12、充。主持人作用 ： 1、不斷對發(fā)言者表揚和鼓勵，以激勵說出他人更多想法；2、負責記錄所有方案。缺陷：專家人數(shù)有效，代表性不足；受個人語言表達能力的限制；受群體思維的影響。 德爾菲法 ：是一種通過綜合專家們獨立表達的意見來對方案做出評價、選擇的集體判 斷法。 技術(shù)性要求： 1. 選擇專家。 2.向?qū)＜疫f送材料，所設(shè)計的調(diào)查表要簡明扼要，所提 的問題不能模棱兩可。 3. 每位專家至少有一次修改自己主觀意見的機會。具體實施過程： 1. 工作小組將征詢的問題書面送交專家，專家將自己的意見以無記名的方式填于表內(nèi)。 2. 工作小組對第一輪征詢的結(jié)果進行匯總整理 , 并將處理后意見分布和要詢問的問題 , 在

13、第二 輪征詢表加以反映。將此輪的征詢表分送給各位專家。3. 收回并匯總整理第二輪對專家的征詢結(jié)果 4.根據(jù)情況再設(shè)計第三輪征詢表 ,由各位專家繼續(xù)填寫。 5.匯總整理第三輪征詢結(jié) 果。如果意見較集中 ,就可結(jié)束這次決策問題的征詢活動；若需要 , 還繼續(xù)下續(xù)輪次的征詢。 6. 分析處理最后一輪的專家意見，寫出總結(jié)報告 , 報交決策者。德爾菲法主要特點 ：匿名性、集體性、規(guī)范性 德爾菲法的優(yōu)點 ：避免迷信權(quán)威或以 權(quán)威自居；防止勸說性效應(yīng)；防止潮流效應(yīng)。名義群體法：在決策制定過程中限制討論，故稱名義群體法。具體步驟：成員集合 成一個群體，每個成員獨立地寫下他對問題的看法。每個成員將自己的想法提交給

14、群體， 一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表述并記錄下來（通常記在一 張活動掛圖或黑板上）。群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并作出評價。每 一個群體成員獨立地把各種想法排出次序， 最后的決策是綜合排序最高的想法。 2 確定行動 方向的決策方法：波士頓矩陣圖法：由美國波士頓咨詢公司建立 , 其基本思想是 ,大部分企 業(yè)都有兩個以上的經(jīng)營單位 , 每個經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品 -市場片,企業(yè)應(yīng)該為每個 經(jīng)營單位確定其活動方向。該法主張 , 在確定每個經(jīng)營單位的活動方向時 , 應(yīng)綜合考慮企業(yè) 或該經(jīng)營單位在市場上的相對競爭地位（市場占有率）和業(yè)務(wù)增長（銷售增長率）情況。

15、選擇行動方案的決策方法：確定型決策方法（盈虧平衡分析） ：又稱量本利分析法，是通過 產(chǎn)量（或銷售量）、成本、利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。企業(yè) 會給產(chǎn)品定價，通過銷售獲取收入，補償成本，賺取利潤。成本由兩部分構(gòu)成：一部分為 固定成本，一部分為變動成本。固定成本包括生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的管理費用、工人基本工資、 設(shè)備的折舊費用等，這部分費用基本上是恒定的，不隨著產(chǎn)品的變化而變化。變動成本包 括原材料費用、能源費用等，這部分費用與產(chǎn)量成正比例關(guān)系。風險型決策方法： 1 決策表 法，期望值法是一種根據(jù)不同備選方案在不同狀態(tài)下的損益期望綜合值，選擇具有最大收 益期望值或最小損失期望值的

16、方案為最佳決策方案。 2 決策樹法，通過計算機中可能方案的 預(yù)期決策收益，以決策收益大小為依據(jù)做出的決策選擇。不確定型決策方法：不確定型決 策方法是在對未來自然狀態(tài)完全不能確定的情況下進行的。由于決策主要靠決策者的經(jīng)驗、 智慧和風格，便產(chǎn)生了不同的評選標準，因而形成了多種具體的決策方法。第四章 組織組織的含義 ：組織是為實現(xiàn)某一共同目標，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責任 制度而構(gòu)成的人的集合。組織是有機實體。四層含義：組織必須具有共同目標；沒有分工 與協(xié)作也不能稱為組織；組織有不同層次的權(quán)力與責任制度；每個組織都有某種程度的形 式規(guī)范、制度，以規(guī)范、約束或激勵其成員行為。式組織中存在著非正

17、式組織非正式組織 的特征主要有：組織難辨；自發(fā)形成；內(nèi)聚力強；進出自由；自然領(lǐng)袖。組織設(shè)計的任務(wù)、工作內(nèi)容、步驟與原則 ：組織設(shè)計的核心（基礎(chǔ)）是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。 組織結(jié)構(gòu) , 是組織的基本框架 , 是指組織中各個部門和機構(gòu)之間根據(jù)權(quán)責關(guān)系而確定的從 屬和并列關(guān)系的組織形態(tài)。它是組織為完成組織目標 , 在管理工作中進行分工協(xié)作 , 在職 務(wù)范圍、責任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。具體包括職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、 職權(quán)結(jié)構(gòu)。職能結(jié)構(gòu)即完成組織目標所需的各項業(yè)務(wù)工作及其比例和關(guān)系。如一個企業(yè) 由生產(chǎn)、工程技術(shù)、后勤、銷售等業(yè)務(wù)職能。層次結(jié)構(gòu)即各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。如董事會、總經(jīng)理

18、、各職 能部門、崗位。部門結(jié)構(gòu)各管理和業(yè)務(wù)部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。職權(quán)結(jié)構(gòu) 即各層次、各部門在權(quán)利和責任方面的分工及相互關(guān)系。組織設(shè)計根本任務(wù)提供組織結(jié)構(gòu) 系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。工作內(nèi)容和步驟： 1 確定設(shè)計的基本思路、原則，明析組織結(jié)構(gòu)與職權(quán)關(guān)系，提出組織 結(jié)構(gòu)的總體框架。 2 進行職能分析和設(shè)計。 3 進行職務(wù)分析和設(shè)計。 4進行部門劃分設(shè)計。 5 進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。原則;1 任務(wù)目標原則 （ 設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)必須有利于組織任務(wù)的完成和組織目標的實 現(xiàn)） 。2 分工與協(xié)作原則。 3 統(tǒng)一指揮原則（是組織內(nèi)任何一個下級只接受一個上級指揮， 只對一個上級負責）。4權(quán)責一致原則 .5 執(zhí)

19、行和監(jiān)督分離的原則。 6精簡與效率的原則。組織設(shè)計基礎(chǔ) 管理層次與管理幅度 ：是指管理系統(tǒng)或某一機構(gòu)主管能夠直接有效地指 揮和監(jiān)督下屬數(shù)量的限度，也稱管理跨度。影響管理跨度的因素： 1 人員（主管人員、下級 人員）素質(zhì)和能力。 2工作內(nèi)容和性質(zhì)： 工作的相似性；工作的簡繁性；計劃控制的明確性； 非管理性事物（如人際關(guān)系等事物） 。 3 工作條件和環(huán)境：助手的配備；信息手段；工作地 點的相似性；環(huán)境的穩(wěn)定。職權(quán)劃分：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、只能職權(quán)。組織設(shè)計的權(quán)變因素 1戰(zhàn)略：組織戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。 2 環(huán)境： 隨著環(huán)境不確定性的增加，組織設(shè)計者可以通過以下方法提高組織對環(huán)境的

20、應(yīng)變性：相應(yīng) 地增加對外聯(lián)系工作的部門和職位的數(shù)目；加強企業(yè)管理中的協(xié)調(diào)和綜合職能；增加組織 結(jié)構(gòu)的柔性。3技術(shù)：著名的管理學家瓊伍德沃德在 20世紀60年代初就提出，組織結(jié)構(gòu) 因技術(shù)而變化。 4 組織規(guī)模：大型組織與小型組織的組織結(jié)構(gòu)主要在以下方面表現(xiàn)出差異： 規(guī)范化程度。 1）大型組織一般具有更高的規(guī)范化程度；小型組織規(guī)范化程度較低。2）集權(quán)化程度。組織規(guī)模越大，就越需要分權(quán)化。3）復(fù)雜性程度。規(guī)模越大，企業(yè)復(fù)雜性程度較高。 5生命周期：組織像任何有機體一樣有其生命周期。 6人員：組織內(nèi)人員的數(shù)量和素 質(zhì)及其變化，對職務(wù)的安排、集權(quán)與分權(quán)的程度、管理幅度的大小與管理層次的多少以及 部門設(shè)置

21、的形式等都有直接影響。組織結(jié)構(gòu)的類型直線型 ：最早最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。特點：組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排 列，全部管理職能由各級主管負責 , 不設(shè)職能或參謀機構(gòu)。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、機構(gòu)單純、管理費用低，職權(quán)集中、責任明確、指揮統(tǒng)一、靈活、 溝通簡捷、易于維護紀律和組織秩序、管理效率比較高。缺點：缺乏專業(yè)化管理分工，權(quán)力完全集中于一人，容易產(chǎn)生失誤；管理工作比較粗 放，組織內(nèi)機構(gòu)間、成員間橫向聯(lián)系少協(xié)調(diào)差，對直接上級、尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)者個人的依 賴性太大。一般只適用于產(chǎn)品單一，工藝技術(shù)和業(yè)務(wù)活動比較簡單，規(guī)模較小的企業(yè)；或 組織處于初建階段、組織所處環(huán)境較簡單且易變等情況。職能型 ：該種結(jié)構(gòu)

22、是從泰勒倡導(dǎo)的“職能工長制”演變而來。特點：組織內(nèi)除直線主 管外，還設(shè)立一些職能部門，各職能部門有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達命令和指示； 下級直線主管除了接受上級直線主管的領(lǐng)導(dǎo)外，還必須接受上級職能部門的指揮；優(yōu)點能發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，對下級工作的指導(dǎo)更細減輕了直線主管的 負擔管理者實行職能分工，使對管理者的選用和培養(yǎng)變得容易。缺點妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易出現(xiàn)命令的重復(fù) 或矛盾，從而造成管理的混亂不利于明確劃分直線人員與職能部門的職責權(quán)限，容易造 成爭奪權(quán)力、推卸責任。這種組織結(jié)構(gòu)多見于醫(yī)院、高等院校、設(shè)計院、圖書館等組織。直線職能制：特點是以直線制為

23、基礎(chǔ)，在各級直線主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門 直線部門是骨干，原則上擔負著實現(xiàn)組織目標所需要完成的直線業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)銷售等職 能部門只是同級直線主管的參謀與助手，可以對下級職能機構(gòu)進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但無權(quán)對下 級直線主管發(fā)號施令，除非上級直線主管授予他們某種權(quán)力。優(yōu)點把直線結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點結(jié)合起來，既能保持指揮的統(tǒng)一，又能發(fā)揮職能 部門和專業(yè)人員的作用分工細密，職責清楚，效率較高。缺點部門本位主義，部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策直線部門 與職能部門（參謀部門）之間目標不易統(tǒng)一，矛盾較多上層主管的協(xié)調(diào)工作量大系統(tǒng) 剛性大，適應(yīng)性差，容易因循守舊，對新情況不易及時作出反應(yīng)。這種結(jié)構(gòu)主要適

24、用于簡 單穩(wěn)定的環(huán)境，適用于用標準化技術(shù)進行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的場合。對多品種生產(chǎn)和規(guī)模 很大的企業(yè)以及強調(diào)創(chuàng)新的企業(yè)，這種結(jié)構(gòu)就不適宜了。目前，我國企業(yè)采用最多的就是 直線職能結(jié)構(gòu)。矩陣制 ：由工作小組的形式發(fā)展而來的一種組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是在直線職能結(jié)構(gòu) 垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上 , 再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)組建而成的組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織 由兩部分，一是相對固定的機構(gòu)，包括組織常設(shè)的職能機構(gòu)和經(jīng)常性的業(yè)務(wù)經(jīng)營機構(gòu)。另 一個是諸如項目小組或任務(wù)小組的臨時性機構(gòu)，是解決組織一定時期面臨的重要問題而建 立的機構(gòu)，任務(wù)完成解散。參加項目小組的成員，一般都要接受兩個方面的領(lǐng)導(dǎo)，即在行 政和專業(yè)上接受

25、原單位或部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)，而在執(zhí)行具體任務(wù)方面，接受項目負責人的領(lǐng) 導(dǎo)。優(yōu)點加強了不同部門之間的配合和信息交流，能集中各部門專業(yè)人員的智慧，加強 組織的協(xié)調(diào)性和整體性機動靈活，適應(yīng)能力強可避免各部門的重復(fù)勞動，一個人可同 時參加幾個工作小組，提高了人員的利用率，可縮減成本開支工作小組領(lǐng)導(dǎo)人對項目最 終效益負責，從而增強了整個組織的效益。缺點造成了雙重領(lǐng)導(dǎo)組織關(guān)系復(fù)雜；對項目負責人的要求較高具有一定的臨時 性，容易導(dǎo)致人心不穩(wěn)。矩陣制組織適用于大型協(xié)作項目及以開發(fā)與實驗項目為主的單位， 如大型運動會組委會、電影制片廠、應(yīng)用研究單位等。事業(yè)部制 ：這種組織結(jié)構(gòu)是由美國通用汽車公司前副總經(jīng)理斯隆 19

26、22 年創(chuàng)立的 , 所以 又稱為“斯隆模型”。是一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部 門實行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。這樣的部門就是事業(yè)部。事業(yè)部必須具備三個要素：第一，具備獨立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責任或市場責任單 位。第二，具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利益責任單位 , 即利潤中心。第三， 是一個分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營。事業(yè)部組織中，最高管理當局只保留資 金分配、重要人事任免和戰(zhàn)略方針等重大問題的決策權(quán)力，其他權(quán)力盡量下放，事業(yè)部成 為日常經(jīng)營活動的決策中心，是完全自主的經(jīng)營單位。優(yōu)點使最高管理部門擺脫了日常行政事務(wù)，成為堅強有力的決策機構(gòu)，并使各個事

27、業(yè)部充分發(fā)揮經(jīng)營管理的主動性、靈活性，因而，這種結(jié)構(gòu)既有較高的穩(wěn)定性，又有較強 的適應(yīng)性對事業(yè)部經(jīng)理鍛煉大，是培養(yǎng)全面管理人才的最好組織形式之一可以在各事 業(yè)部之間展開比較和競爭，有助于克服組織的僵化和官僚化。缺點需要的管理人員多，管理成本較高，管理經(jīng)濟性較差對總公司和事業(yè)部的管 理人員水平要求高；集權(quán)和分權(quán)關(guān)系比較敏感，一旦處理不當，可能削弱整個組織的協(xié) 調(diào)一致容易產(chǎn)生本位主義，控制難度加大。事業(yè)部制不適合于規(guī)模較小的企業(yè)。僅當企業(yè)規(guī)模比較大，而且其下層單位能夠成為一個“完整的企業(yè)機構(gòu)”時才宜采用這種組織結(jié) 構(gòu)。授權(quán): 是指上級授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈?quán)和行

28、動權(quán). 是一個過程。它包括委派任務(wù)、授予職權(quán)、明確責任和確立監(jiān)控權(quán)等環(huán)節(jié)。是上級授 予下屬責任（執(zhí)行職責）和權(quán)力，授權(quán)并不意味著最終職責的下放，授權(quán)后上級仍負有相 同的責任；分權(quán)是組織中權(quán)力的再分配，分權(quán)時，權(quán)力和責任會一起轉(zhuǎn)移和下放。授權(quán)是 一種管理藝術(shù)，是一種內(nèi)部激勵過程；分權(quán)則是職能分工，是管理的技術(shù)性手段. 授權(quán)應(yīng)遵循的原則：明確授權(quán)的目的；職、權(quán)、責、利相當；不越級授權(quán)、不交叉授權(quán)，以保證命 令的統(tǒng)一；因事設(shè)人，視能授權(quán)；加強監(jiān)督控制；相互信賴 .集權(quán)與分權(quán) : 指決策權(quán)都由某一最高層管理者或某一上級部門掌握與控制，下級部門只 能依據(jù)上級的決定和指示執(zhí)行，一切行動聽上級指揮。在一個組

29、織中，集權(quán)意味著職權(quán)集 中在較高的管理層次；分權(quán)則意味著職權(quán)分散在整個組織中 . 衡量標志 : 決策的數(shù)目 ; 決策 的重要性及其影響面 ; 決策審批手續(xù)的繁簡 . 影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素決策的重 要性企業(yè)的規(guī)模的大小管理人員的能力與數(shù)量組織控制手段是否先進環(huán)境條件 .組織變革 含義：指因組織內(nèi)外環(huán)境因素的變化， 為了組織的生存、 發(fā)展而對組織結(jié)構(gòu)、 職權(quán)、制度以及人員進行相應(yīng)的調(diào)整和改革 . 變革的目標就是要提高組織的效能和環(huán)境適應(yīng) 能力.內(nèi)容：1 結(jié)構(gòu)變革（復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化、職務(wù)設(shè)計） 2技術(shù)變革（工作過程、方 法和設(shè)備） 3 人員變革（工作態(tài)度、認知和行為） 。影響因素： 1

30、 組織成員態(tài)度、行為方面的因素； 2原組織結(jié)構(gòu)、群體規(guī)范方面的因素； 3 組織變革工作本身的因素。第五章 人力資源管理人力資源管理的主要內(nèi)容： 人力資源是組織中的核心資源，它是指具有一定的智力勞 動能力與體力勞動能力的人們的總和。人力資源管理是指為了達成組織目標，對人力資源 的獲取、開發(fā)、保持和使用等環(huán)節(jié)進行有效管理的過程。 1 人力資源計劃活動， 2 人員招聘， 3 人員安置與上崗培訓(xùn)， 4 薪酬與員工福利， 5 績效管理， 6 員工培訓(xùn)與發(fā)展工作分析 ：概念：工作分析，又稱職務(wù)分析，是對員工所擔任的每一工作內(nèi)容加以分 析，明確各工作的性質(zhì)和任務(wù)，確定完成各工作所需人員的責任、知識和技能，指

31、明與其 他工作的關(guān)系以及完成各工作所需要的條件。 工作分析的方法：觀察法、訪談法、問卷 法、工作日記法、工作參與法、關(guān)鍵事件法。人員招募 ：內(nèi)部招募：1 晉升指內(nèi)部員工從一個比較低的崗位調(diào)整到一個級別比較 高崗位。 2 轉(zhuǎn)崗指內(nèi)部員工在兩個內(nèi)部級別大致相當?shù)膷徫恢g進行調(diào)整。 外部招募 方法：1 廣告招募 2 主動求職者 3 員工推薦。 廣告招募的內(nèi)容包含的兩類信息：一是必刊 載的（企業(yè)名稱、工作地點等） 。一是選擇刊載的（理想是任職資格、企業(yè)標識等） 甄選：在招募工作的基礎(chǔ)上，對求職者進行的選拔和聘用過程。入職引導(dǎo) ：組織一旦通過上述的甄選過程確定了某一特定崗位的候選人，就需要把候 選人介紹

32、并安置到工作崗位和組織環(huán)境中，并使之適應(yīng)工作環(huán)境，稱為入職引導(dǎo)，又稱定 向。職業(yè)生涯規(guī)劃 是指組織或者個人把個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對決定個人職業(yè)生涯 的個人因素、組織因素和社會因素等進行分折，制定有關(guān)對個人一生的在事業(yè)發(fā)展上的戰(zhàn) 略設(shè)想與計劃安排。員工晉升 ：晉升制度的類別：年資晉升、功績晉升、能力晉升、綜合晉升績效評估 概念：績效評估是對員工的工作業(yè)績進行評估，以便形成客觀公正的人事決 策的過程，也稱績效考核。 績效評估的方法：書面法關(guān)、鍵事件法、圖表量表法、檢核表 法、行為定位量表法、工作標準法。 績效評估過程中易犯的評估錯誤：暈輪效應(yīng)、優(yōu)先效 應(yīng)（首因效應(yīng)）、對照效應(yīng)、中心化傾向、評

33、估者偏見。薪酬管理的原則 ：內(nèi)部公平性原則、外部競爭性原則、效益原則 薪酬管理體系：工資的影響因素：內(nèi)部因素組織的薪酬管理模式、工作崗位價值、員 工對組織的貢獻、組織的支付能力等； 外部因素國家及地區(qū)的法律規(guī)定、本地區(qū)的整 體工資水平、本地區(qū)的生活費用等。績效工資 （獎金、傭金制度的基本概念）獎金和績效工資是企業(yè)薪酬管理效益原則的 具體體現(xiàn)，具有向做出更多努力、更大貢獻的員工提供更多報酬的優(yōu)點。員工福利 員工福利構(gòu)成了用于改善員工工作與個人生活的間接報償，是對按勞分配的一種 必要補充。員工福利可以分為政府政策法規(guī)要求的和可由組織自由確定的兩個部分。養(yǎng)老 保險、失業(yè)保險、工傷保險、醫(yī)療保險和生育

34、保險、住房公積金等第六章 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)：指引和影響個體、群體或組織在特定條件下實現(xiàn)所期望目標的行為過程。領(lǐng)導(dǎo)=f（領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)境）；領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)是部下的追隨與服從；領(lǐng)導(dǎo)的作用：領(lǐng)路人、教練員 領(lǐng)導(dǎo)者的影響力 ：影響力的含義：指一個人在與他人交往中所表現(xiàn)出來的影響和改變他人 心理狀態(tài)和行為的能力。權(quán)力性影響力（職位影響力）來源于職位權(quán)力，它具有強制性、表 面性、暫時性的特點。獎賞權(quán)：給予或取消報酬的權(quán)力。 懲罰權(quán)：在物質(zhì)或精神上進行威懾的 權(quán)力。合法權(quán)：由于擔任某個職位而具有的法定權(quán)力。非權(quán)力性影響力（個人或自然影響力） 來源于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件，如高尚的品德、豐富的經(jīng)驗、卓越的工作能力、良

35、好的 人際關(guān)系，它對人的影響是發(fā)自內(nèi)心的、長遠的。專長權(quán)：來源于某種信息或特長。模范權(quán)：也稱參照權(quán)、感召權(quán)，來源于領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 ：認為領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)是后天經(jīng)過學習、實踐與培訓(xùn)逐步培養(yǎng)、鍛煉出來 的。領(lǐng)導(dǎo)行為理論 勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風理論 1 專制式領(lǐng)導(dǎo)方式： 指領(lǐng)導(dǎo)者依靠權(quán)力和強制命令讓下 屬服從。 2 民主式領(lǐng)導(dǎo)方式：指領(lǐng)導(dǎo)者用鼓勵和協(xié)商的方式指揮下屬。3 放任式領(lǐng)導(dǎo)方式：指任憑下屬根據(jù)自己的安排來完成工作任務(wù)，權(quán)力完全給予個人。利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式理論：1專權(quán)命令式（專制 -權(quán)威式） 2溫和命令式（仁慈 -權(quán)威式） 3協(xié)商式（協(xié)商 -民主式） 4參與式 （參與 - 民主式）。

36、利克特發(fā)現(xiàn)，那些用參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)方式進行管理的領(lǐng)導(dǎo)者，大都是最有 成就的領(lǐng)導(dǎo)者。他們所領(lǐng)導(dǎo)的組織在制定目標和實現(xiàn)目標方面是最有效率的，一般說來也是最富有成果的。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論： 應(yīng)當根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者自身特點、 下級的能力、 問題的 性質(zhì)、組織的習慣以及環(huán)境因素（如工會、社會責任、環(huán)境保護、消費者組織等）來選擇某一 種合適的領(lǐng)導(dǎo)方式，可以根據(jù)實際需要把專制和民主二者結(jié)合起來，這樣才能達到領(lǐng)導(dǎo)行為的 有效性。激勵：激勵即動機的激發(fā)。具體地說，激勵指一個導(dǎo)向滿足人的某些需要，激發(fā)人的動機， 從而引導(dǎo)、維持和加強（或弱化）行為的過程。管理學中的激勵是指創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的 條件，激

37、發(fā)員工的動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程，它含有滿足需要、激發(fā)動 機、引導(dǎo)行為的意義。激勵理論的類型 ：內(nèi)容型激勵理論也稱需要理論； 過程型激勵理論； 行為改造型激勵理論。 基于過程的激勵 ： 1 弗魯姆的期望理論：人的行為過程實際上是一種決策過程：人們在從 事一種工作或作出某種行為之前，總是要對這項工作的意義、行為會產(chǎn)生的結(jié)果以及行為結(jié)果 會給個人帶來何種利益等問題進行估計，只有人們在預(yù)期他們的行為會給個人帶來既定的成果 且該成果具有吸引力時，才會被激勵起來去做某些事情。亞當斯的公平理論：一個人在自己因 工作或作出成績而取得報酬后，不僅關(guān)心所得到報酬的絕對量，而且還會考慮相對報酬，

38、即把 自己所得的報酬與付出的勞動之間的比率同其他人的比率進行橫向比較，也會把自己現(xiàn)在的投 入報酬比率與過去的狀況進行縱向比較，并且根據(jù)對比的結(jié)果決定今后的行動。強化激勵 ：人的行為是對其所獲剌激的一種反應(yīng)。如果剌激對他有利 , 他的行為就有可能 重復(fù)出現(xiàn)；若刺激對他不利，則他的行為就可能減弱 , 甚至消失；強化是指增強某種刺激與有 機體某種反應(yīng)之間的聯(lián)系；管理人員可以通過強化的手段來影響員工的行為 , 使之符合組織的 目標。強化的具體方式有四種： 1正強化（事后獎勵） 。如提薪、獎金、晉升、表揚、進修等。 2懲罰（事后懲罰）。 如減薪、扣發(fā)獎金、 罰款、批評、處分、降級等。3負強化（事前的規(guī)避

39、）。 4 忽視（自然消退） 。即“冷處理”（不予理睬） ，達到“無為而治”的效果。管理中的應(yīng)用 ：1要有明確的目標體系，分步實現(xiàn)目標，不斷強化行為。 2 必須針對行為 結(jié)果給當事人以及時的、明確的信息反饋。 3 強化的時間選擇十分重要。 不定期、不定量地實 施強化比連續(xù)、固定的強化更為有效。 4 管理者影響和改變員工的行為應(yīng)將重點放在積極的強 化而不是簡單的懲罰上。斯金納認為，正強化和忽視促進個人成長，而負強化和懲罰則很可能 對員工成熟不利。第七章 溝通溝通的定義 溝通是指兩個或兩個以上的個人或群體為達成共識所進行的信息交流。 溝通首先是意義上的傳遞。 要使溝通成功，意義不僅需要被傳遞，還需要

40、被理解。溝通的種類 按反饋與否劃分 - 單向溝通 - 雙向溝通；按參與溝通的人數(shù)劃分：個體溝 通、團體溝通；按信息傳遞的方式劃分：口頭溝通 -書面溝通-非語言溝通 -電子溝通；按組 織系統(tǒng)劃分：正式溝通、非正式溝通。口頭溝通 ：是采用口頭語言進行信息傳遞的溝通，是人們最常用的一種溝通形式。 書面溝通：是指采用書面文字的形式進行溝通，如備忘錄、報告、信函、文件、通知、內(nèi) 部通訊等多種具體形式。非語言溝通 ：是指不通過口頭或語言文字發(fā)送許多有意義的信息的傳遞方式，最常見 的非語言溝通就是體態(tài)語言和語調(diào)。電子溝通 ：指將圖表、圖像、聲音、文字等管理信息通過電子信息技術(shù)轉(zhuǎn)化為電子數(shù) 據(jù)進行信息傳遞的一

41、種溝通方式。正式溝通 ：是指通過正式的組織秩序所進行的溝通。 優(yōu)點：溝通效果好，比較嚴肅， 約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權(quán)威性。缺點：較刻板，溝通速度慢。非正式溝通 ：指不通過組織內(nèi)正式的溝通渠道、組織與外界的正式溝通渠道進行，一 種非官方的、私下的溝通。 優(yōu)點：溝通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及時了解到 正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞”。 缺點：難以控制，傳遞的信息不確切，易于失真、曲 解，而且，它可能導(dǎo)致小集團、小圈子，影響人心穩(wěn)定和組織的凝聚力。溝通的重要性 ：（1）溝通將組織與外部環(huán)境聯(lián)系起來，使得組織與環(huán)境相適應(yīng)。 （ 2） 對組織內(nèi)部而言，有效溝通是使組織成員團結(jié)一致

42、、共同努力以達到組織目標的重要手段。 （3）溝通也是管理者激勵下屬、履行領(lǐng)導(dǎo)職責的基本途徑。正是溝通渠道：下行溝通指信息在組織內(nèi)部從較高的組織級別層次，按照組織的上下隸屬關(guān)系和等 級層次，向較低的組織級別層次傳遞的溝逋過程。表現(xiàn)為上級給下級的命令、指示、指導(dǎo)、 文件、規(guī)定等。這種溝通往往帶有指令性、法定性、權(quán)威性和強迫性。 優(yōu)點：使下屬及時 了解組織目標和領(lǐng)導(dǎo)意圖，增加組織向心力；有利于協(xié)調(diào)組織內(nèi)部活動，加強組織紀律性。 缺點：在下屬中造成獨裁專橫的印象使下屬產(chǎn)生抵觸心理；存在信息失真和扭曲的可能性。上行溝通指信息在組織內(nèi)部從較低的組織級別層次，按照組織的上下隸屬關(guān)系和等 級序列，向較高的組織

43、級別層次傳遞的溝通過程。通常表現(xiàn)為下級對上級信息的反饋和下 層情況的反映，往往帶有非命令性、民主性、主動性和積極性，是上級掌握基層動態(tài)和下 級反映個人愿望的必要手段。 優(yōu)點：增強員工參與意識， 提高員工積極性； 吸收群眾智慧， 提高管理水平。缺點：溝通延遲；信息過濾；信息扭曲。橫向溝通指發(fā)生在組織內(nèi)部同級層次成員之間相互的信息溝通。以謀求相互之間 的了解和工作上的協(xié)作配合。這種溝通往往帶有非命令性、協(xié)商性和雙向性。斜向溝通指發(fā)生在組織內(nèi)部既不屬于同隸屬序列，又不屬于同一等級層次之間 的信息溝通。這樣做有時也是為了加快信息的交流，謀求相互之間必要的通報、合作和支 持。這種溝通往往更帶有協(xié)商性和主

44、動性。 優(yōu)點：簡化辦事程序手續(xù)，提高工作效率；有 助于培養(yǎng)整體觀念和合作精神，克服本位主義傾向；培養(yǎng)員工間友誼，滿足員工社會需要。 缺點：頭緒過多，信息量大，易于造成混亂；成為傳播小道消息的一條途徑。橫向和斜向 溝通的兩個基本原則：一是在進行溝通前先得到直接上級領(lǐng)導(dǎo)者的允許；二是在溝通后， 把任何值得肯定的結(jié)果及時向直接領(lǐng)導(dǎo)者匯報。非正式溝通渠道特點 ：1、非正式溝通渠道往往是指人們通過私下閑聊傳遞信息的方式， 也叫做小道消息或者傳聞，非正式溝通渠道所傳播的信息往往與組織成員的切身利益緊密 相關(guān)。 2 、非正式渠道傳遞的信息往往是不完整的，同時非正式渠道信息常常帶有強烈的 個人感情和情緒色彩，

45、因此一些小道消息常常具有夸大、扭曲和牽強附會的特征。3 、非正式渠道建立的基礎(chǔ)是員工的私人交往以及員工個人的興趣和價值觀取向。4 、信息傳遞具高效性。溝通的障礙 個人因素：溝通主體的過濾作用、有選擇地接受和個人溝通技巧和情緒 人際因素：溝通雙方的相互信任、信息發(fā)送者的可靠程度和發(fā)送者與接受者之間的相似程 度 結(jié)構(gòu)因素：地位差別、信息傳遞鏈、距離障礙、文化因素等 技術(shù)因素：語言、非語 言暗示、媒介的有效性和信息過量信息溝通的改善 ：1 改進信息溝通的準則 2 溝通狀況的檢查 3 注意聆聽 4 改進書面溝 通的建議 5 改進口頭溝通的建議第八章 控制控制的定義 控制是指根據(jù)計劃與任務(wù)的要求考慮環(huán)境

46、的變化，通過調(diào)整管理的各項措 施和方法保證管理目標實現(xiàn)的各種措施的綜合。控制的必要性 1 組織面臨的環(huán)境日益復(fù)雜。 2 組織本身的復(fù)雜性。體現(xiàn)為組織人員思 想的復(fù)雜化和組織本身的規(guī)模、目標的復(fù)雜化。 3 分權(quán)導(dǎo)致的責任分散化。上級管理者需要 對下級的工作情況進行監(jiān)督與控制，進行及時的檢查，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。產(chǎn)量、管理控制系統(tǒng) 對人員的控制：員工應(yīng)該按照管理者制訂的計劃去做，所以必須對人 員進行控制。最常用的方法是直接巡視，發(fā)現(xiàn)問題馬上進行糾正；另一種有效的方法是對 員工進行系統(tǒng)化的評估，對績效好的予以獎勵，對績效差的采取相應(yīng)的措施，糾正出現(xiàn)的 行為偏差。 對財務(wù)的控制主要包括審核各期的財務(wù)報

47、表，以保證一定的現(xiàn)金存量，保證債 務(wù)的負擔不致過重，保證各項資產(chǎn)都得到有效的利用等等。預(yù)算是最常用的財務(wù)控制衡量 標準，因此也是一種有效的控制工具。對作業(yè)的控制：所謂作業(yè)，就是指從勞動力、原材 料等資源到最終產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)換過程。作業(yè)控制就是通過對作業(yè)過程的控制，來評價并 提高作業(yè)的效率和效果，從而提高組織提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。組織中常見的作業(yè)控制 有：生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制、原材料購買控制、庫存控制等等。對信息的控制：即要建立一 個管理信息系統(tǒng)，使它能及時地為管理者提供充分、可靠的信息。對組織績效的控制：組 織績效是組織上層管理者的控制對象，組織目標的達成與否都從這里反映出來。要有效實 施對組

48、織績效的控制，關(guān)鍵在于科學地評價、衡量組織績效。生產(chǎn)率、產(chǎn)量、市場占有率、 員工福利、組織的成長性等都可能成為衡量指標。確立控制標準 ：控制標準是人們檢查和衡量實際工作及其結(jié)果（包括階段結(jié)果和最終 結(jié)果）的規(guī)范。管理控制的標準一般是由計劃提供，或是由計劃目標分解而成 , 有些計劃目 標可直接用來作為控制標準。但有時由于控制的內(nèi)容不同或為了可操作性，計劃指標并不 能直接作為控制標準，需要進行分解或轉(zhuǎn)換處理后方可作為控制標準。控制標準的分類： 以標準的明確程度劃分：定量標準與定性標準。定量標準包括經(jīng)驗標準、統(tǒng)計標準和技術(shù) 標準三種。以管理職能的具體特點劃分：實物標準。這類標準屬于非貨幣標準，反映任

49、務(wù) 工作的數(shù)量或質(zhì)量方面，適用于使用原材料、雇用勞動力、提供勞務(wù)或產(chǎn)品等的操作層。 費用標準。這類標準是以貨幣價值來衡量因作業(yè)造成的消耗，普遍適用于操作層。資金標 準。這類標準是費用標準的變種，是用貨幣來計量實物項目而引起的，主要是與資產(chǎn)負債 表有關(guān)。收入標準。這是用貨幣值衡量銷售量的標準。計劃標準。在一些工作或任務(wù)的評 價中需要運用主觀判斷，時間或其他因素通常被作為客觀的判斷標準。無形標準。這是一 類既不能用實物又不能用貨幣來衡量的標準，依據(jù)主觀的判斷、反復(fù)的試驗，有時甚至是 純粹的感覺等。衡量績效與發(fā)現(xiàn)偏差 ：即以控制標準為依據(jù)，對實際工作各階段進行檢查、比較，從 而確定實際績效與標準之間

50、的偏差。獲得績效信息的方法：觀察法、報表法、會議法、調(diào) 查法。績效信息的質(zhì)量要求：績效信息的及時性、績效信息的可靠性、績效信息的適用性。 有效衡量績效的方法 ：預(yù)警指標的建立、衡量頻度的設(shè)定、衡量結(jié)果的處置、信息管理系 統(tǒng)建設(shè)。界定偏差：偏差=實際績效-標準偏差偏差范圍（容限），糾正偏差V偏差范圍（容限），不許糾正糾正偏差 ： 1 偏差的原因分析； 2 糾偏措施的選擇：對于工作失誤產(chǎn)生的偏差，管理者 可以通過管理策略、組織結(jié)構(gòu)、補救措施或培訓(xùn)計劃上的調(diào)整，來消除偏差，也可以重新 分配員工的工作，或做出人事上的調(diào)整，以滿足實際工作的需要。對于環(huán)境變化或計劃出 現(xiàn)問題而造成的偏差應(yīng)該對計劃目標或者

51、標準做出調(diào)整。 3 糾正偏差工作的基本要求： 及時 性、綜合性、適合性、適度性按控制時間劃分類型 ：事前控制、預(yù)先控制或前饋控制。（ 1）事先控制的應(yīng)用，通常，管理者對此可以分兩部分工作來進行：一是檢查活動所 需各種資源的準備情況和保證程度；二是分析影響活動的各種因素，預(yù)測活動可能的結(jié)果。（ 2）事先控制的優(yōu)點與不足 ：優(yōu)點： 防患于未然，避免事后無力補救。 適用范圍廣。 不針對具體人員，不會造 成心理沖突，易于被員工接受。不足：實施條件較多。要求管理者擁有大量準確可靠的信息，對計劃行動過程有清楚的了 解，懂得計劃行動本身的客觀規(guī)律性。事中控制、現(xiàn)場控制、過程控制或同期控制 ：指在活動進行的過

52、程中，對活動中的各種因 素予以控制。（ 1）事中控制的應(yīng)用。如直接視察。 （ 2）事中控制的優(yōu)點與不足。 優(yōu)點：具有指導(dǎo)的職能，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力。不足：受管理者的時間、精力、業(yè)務(wù)水平的制約。管理者不能時時事事都進行現(xiàn)場控制， 只能偶爾使用或在關(guān)鍵項目上使用現(xiàn)場控制。應(yīng)用范圍較窄。如科研、管理工作等，幾 乎無法進行現(xiàn)場控制。容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對立，損害被控制者 的工作積極性和主動精神。事后控制或反饋控制：是在工作活動結(jié)束之后進行的控制。（1）事后控制的應(yīng)用 。對已經(jīng)形成的活動結(jié)果不可能產(chǎn)生任何影響， 但對后續(xù)活動的計劃、實施等卻有非常重要的作用。所以

53、，為了不斷提高組織的工作效率、管理水平，采用反饋 控制是十分必要的，更何況在許多情況下，反饋控制是唯一可用的控制手段。（2）事后控制的優(yōu)點與不足。優(yōu)點：為管理者提供了關(guān)于計劃效果的真實信息。可增強員工的積極性。因為人們希望獲得評價他們績效的信息，來調(diào)整未來的行為，而反饋正好提供了這樣的信息。 不足：是一種“亡羊補牢”，在實施矯正措施之前，偏差就已經(jīng)產(chǎn)生。控制的有效性原則 ：重點例外原則：重點原則指選擇出關(guān)鍵點作為控制對象，并進行嚴格的控制，其他方面則相對放松控制；例外原理是強調(diào)必須留意在這些關(guān)鍵點上偏差的 規(guī)模（特別好或特別差） 。 科學合理原則、簡單靈活原則 、及時經(jīng)濟原則。預(yù)算控制 ：概念：預(yù)算是以財務(wù)術(shù)語 （ 如收入、費用以及資金等 ） 或者以非財務(wù)術(shù)語 （如 直接工時、材料、實物、銷售員和生產(chǎn)量等 ）來表明組織的預(yù)期成果，它是用數(shù)字編制的反 映組織在未來某一個時期的綜合計劃。預(yù)算的內(nèi)容：企業(yè)按照其經(jīng)濟性質(zhì)來劃分，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算和財務(wù)預(yù)算 業(yè)務(wù)預(yù)算是企業(yè)日常發(fā)生的各項具有實質(zhì)性的生產(chǎn)經(jīng)營目標的數(shù)量化，主要