1、l1.1.理解供應鏈的含義、類型及特征理解供應鏈的含義、類型及特征l2.2.了解供應鏈結(jié)構(gòu)模型了解供應鏈結(jié)構(gòu)模型l3.3.掌握供應鏈管理的含義及特征掌握供應鏈管理的含義及特征l4.4.掌握供應鏈管理的內(nèi)容和原則掌握供應鏈管理的內(nèi)容和原則l5.5.熟悉供應鏈管理的程序熟悉供應鏈管理的程序l6.6.理解供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)理解供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別別l7.7.了解我國供應鏈管理中存在的問題了解我國供應鏈管理中存在的問題l沃爾瑪?shù)墓溛锪鲬?zhàn)略沃爾瑪?shù)墓溛锪鲬?zhàn)略l 在1979年，凱瑪特是零售業(yè)的巨頭之一，擁有1891家商店，平均每家商店的收入為725萬美元。當時的沃爾瑪只是美國南

2、方的一個小零售商，只有229家商店，每家商店的收入也只是凱瑪特的一半。在十余年時間里，沃爾瑪改變了自己。1992年，沃爾瑪?shù)拿科椒接⒊叩匿N售額最高，并且在所有零售商中，其庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)和運營利潤都是最高的。如今，沃爾瑪是世界上最大、利潤最高的零售商。沃爾瑪是如何成功的呢？其起點在于堅持不懈地致力于滿足顧客的需要。它的目標是保證顧客無論何時何地都能買到所需的商品，以及優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提供具有競爭力的定價。實現(xiàn)這個目標的關鍵在于使庫存的連續(xù)補充成為其核心戰(zhàn)略。通過直接轉(zhuǎn)運技術(shù)，商品被源源不斷地送達沃爾瑪?shù)膫}庫，在那里商品不作停留就被分送到各商店。這個戰(zhàn)略大大降低了沃爾瑪?shù)匿N售成本，并使其向顧客提供天天

3、低價成為可能。l思考：思考：l1.1.物流的高效運作對沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)成功做出了怎樣的貢獻？物流的高效運作對沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)成功做出了怎樣的貢獻？l2. 2. 沃爾瑪采用的是怎樣的庫存戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢是什么？沃爾瑪采用的是怎樣的庫存戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢是什么？l一、供應鏈的概念一、供應鏈的概念l （一）供應鏈概念認識的發(fā)展過程l 供應鏈（Supply Chain）的概念經(jīng)歷了一個發(fā)展過程。早期的觀點認為供應鏈是制造企業(yè)的一個內(nèi)部過程，它是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換和銷售等過程傳遞到企業(yè)用戶的一個過程。傳統(tǒng)的供應鏈概念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作，注重企業(yè)的自身利益目標。l 美國的史迪文

4、斯(Stevens)認為:“通過價值增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結(jié)束于消費的終點。”這種定義注意了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性。l 現(xiàn)代供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關系。如核心企業(yè)與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。此時的供應鏈的概念形成為一個網(wǎng)鏈的概念，像豐田、耐克、尼桑和麥當勞等公司的供應鏈管理都是從網(wǎng)鏈的角度來實施的。l （二）供應鏈的含義l 英國著名物流專家馬丁克里斯多夫(Martin.Christopher)教授在物流與供應鏈管理一書中對供應鏈進行了

5、如下定義:供應鏈是指涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終消費者的過程和活動的上游及下游企業(yè)組織所構(gòu)成的網(wǎng)絡。比如，襯衣制造商是供應鏈的一部分，它的上游是化纖廠和織布廠，下游是分銷商和零售商，最后到最終消費者。按此定義，這條供應鏈上的所有企業(yè)都是相互依存的，但實際上它們卻彼此并沒有太多的協(xié)作。這種供應鏈仍然是傳統(tǒng)意義上理解的供應鏈。分銷商客 戶零售商制造商供應商l我國 2001年發(fā)布實施的物流術(shù)語國家標準(GB/T183542001)中對供應鏈的定義是:生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶活動的上游及下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。l通過對述的分析，我們可以給出一個供應鏈比較確切的定義:l所謂供應鏈

6、（Supply Chain），是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應商、制造商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡，即由原材料獲取、物料加工和制造直至將成品送到用戶手中，這一完整過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的網(wǎng)絡。 l（三）供應鏈的特征l1.復雜性l2.動態(tài)性l3.面向用戶需求l4.交叉性l 美國國家半導體公司（National Semiconductor）是世界上最大的集成電路制造商之一，其產(chǎn)品用于傳真機、移動電話、計算機和汽車。它的競爭對手包括摩托羅拉公司和英特爾公司。目前公司擁有四家晶體制造廠，三家在美國，產(chǎn)成品運輸?shù)绞澜绺鞯爻砂偕锨У闹圃旃S，主要客戶包括康柏、福特、國際

7、商用機器公司、西門子等。因為半導體工業(yè)的競爭相當激烈，所以確定很短的交貨期并能夠在規(guī)定日期內(nèi)交貨是非常重要的。在1994年，國家半導體公司95%的顧客能夠在發(fā)出訂單后的45天內(nèi)接到訂貨，而其余5%的顧客能在90天內(nèi)接到訂貨。這么短的交貨期要求公司與12家航空公司合作，使用約20000條不同的航線。但問題在于，顧客并不能預先知道自己是屬于90天內(nèi)能夠收到貨的5%的顧客還是45天內(nèi)能收到貨的95%的顧客。 原材料的供應商 制造商 分銷商 零售商用戶 信息流l從圖1-1可以看出，供應鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，其中一般有一個核心企業(yè)。節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅(qū)動下和信息共享的基礎上，通過供應鏈的職能分工

8、與合作(生產(chǎn)、分銷、零售等)，以資金流、物流或/和服務流為媒介實現(xiàn)整個供應鏈的不斷增值。消費者 分銷中心(亞洲代理商)亞洲經(jīng)銷商打印機箱制造供應商集成電路制造印刷電路板組裝與測試（PCAT）消費者歐洲經(jīng)銷商消費者美洲經(jīng)銷商 分銷中心(歐洲代理商)供應商供應商在溫哥華完成總機裝配(通用打印機)（FAT）效果：服務水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫存量，節(jié)省3000萬美元例：例：HPHP打印機供應鏈打印機供應鏈l(一)根據(jù)供應鏈管理的研究對象及其范圍，供應鏈可以分為三種類型：l1.企業(yè)供應鏈l2.產(chǎn)品供應鏈 l3.基于供應鏈合作伙伴關系的供應鏈 l（二）按照供應鏈網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)劃分l1.V型供應鏈

9、 l2.A型供應鏈 l3.T型供應鏈 l（三）按照供應鏈驅(qū)動力的來源劃分l1.推動式供應鏈l l 推動原點l 推動l 圖圖1-2 1-2 推動式供應鏈推動式供應鏈供應商制造商分銷網(wǎng)絡批發(fā)商客戶零售商l2.拉動式供應鏈l 拉 拉 拉 拉 拉l 拉動原點l 拉l 圖圖1-3 1-3 拉動式供應鏈拉動式供應鏈供應商制造商分銷網(wǎng)絡批發(fā)商零售商客戶l(四)供應鏈還可以根據(jù)不同的標準劃分為以下幾種類型：l1.穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈l2.平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈 l3.有效性供應鏈和反應性供應鏈 l一、供應鏈管理的含義一、供應鏈管理的含義l（一）供應鏈管理的含義和特征l1.供應鏈管理的含義l供應鏈管理

10、（Supply Chain Management，SCM）是以提高企業(yè)個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對傳統(tǒng)的商務活動進行總體的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，對特定公司內(nèi)部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰(zhàn)術(shù)控制的過程。l2.供應鏈管理的特征l（1）以顧客滿意為最高目標，以市場需求的拉動為原動力；l（2）企業(yè)之間關系更為緊密，共擔風險，共享利益；l（3）把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)作為一個整體進行管理；最終最終用戶用戶 零售 分銷庫存 制造 采購供應供應商商l（4）對工作流程、實物流程和資金流程進行設計、執(zhí)行、修正和不斷改進；l（5）利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應鏈的運作；l（6）縮短產(chǎn)品完成時間，是生

11、產(chǎn)盡量貼近實時需求；l（7）減少采購、庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的成本。l作為供應鏈中各節(jié)點企業(yè)相關運營活動的協(xié)調(diào)平臺，供應鏈管理應把重點放在以下幾個方面：l1.供應鏈戰(zhàn)略管理 l2.信息管理 l3.客戶管理 l4.庫存管理 l5.關系管理 l6.風險管理 l（一）以消費者為中心的原則。將消費者按照履約要求進行分類并努力調(diào)整業(yè)務運營以滿足消費者的要求。l（二）貿(mào)易伙伴之間密切合作、共享利益和共擔風險的原則。供應鏈企業(yè)之間的關系是合作伙伴之間的關系，如果沒有這種戰(zhàn)略伙伴關系，供應鏈的一體化就難以實現(xiàn)。貿(mào)易伙伴之間應密切合作、共享利益和共擔風險。l（三）促進信息充分流動的原則。整合銷售與運營計劃，確保企業(yè)內(nèi)

12、部銷售部門和運營部門之間，供應鏈合作伙伴之間對于客戶需求的信息的實時溝通。l（四）制定客戶驅(qū)動的績效指標 l 家樂福不僅把自己作為賣商品的場所，而且要作為客戶的生活場所，家樂福不僅把自己作為賣商品的場所，而且要作為客戶的生活場所，因此必須給客戶帶來歡樂。家樂福集團董事長兼首席執(zhí)行官杜蘭能說：因此必須給客戶帶來歡樂。家樂福集團董事長兼首席執(zhí)行官杜蘭能說：“到商店購物就像去看演出，我們每天都要演出，客戶每天都要評價。到商店購物就像去看演出，我們每天都要演出，客戶每天都要評價。”他把他把“家樂福家樂?！钡闹形暮x解釋為的中文含義解釋為“所有家庭都快樂幸福所有家庭都快樂幸?！薄．斏鐣?。當社會的消費潮

13、流隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展而不斷發(fā)展的時候，人們的消費觀念也因消費潮流隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展而不斷發(fā)展的時候，人們的消費觀念也因此而向前發(fā)展。作為超級市場，如果不能及時捕捉消費潮流的細微變化，此而向前發(fā)展。作為超級市場，如果不能及時捕捉消費潮流的細微變化，就無法贏得消費者的長久信任。就無法贏得消費者的長久信任。l 但看到消費者對由于環(huán)境污染造成的食品污染等問題耿耿于懷時，但看到消費者對由于環(huán)境污染造成的食品污染等問題耿耿于懷時，家樂福審時度勢，提出家樂福審時度勢，提出“家樂福承諾只出售綠色食品、健康食品家樂福承諾只出售綠色食品、健康食品”等一等一些針對時代消費發(fā)展趨勢、迎合消費者心態(tài)的消費服務承諾。家樂

14、福不些針對時代消費發(fā)展趨勢、迎合消費者心態(tài)的消費服務承諾。家樂福不只是單純地提出綠色食品、健康消費的口號，打打廣告牌，而是真正地只是單純地提出綠色食品、健康消費的口號，打打廣告牌，而是真正地在實際的銷售服務中切實地用這種口號來指導自己的銷售服務，努力營在實際的銷售服務中切實地用這種口號來指導自己的銷售服務，努力營造一個健康食品的銷售氛圍。在提供銷售服務中，家樂福把所有的商品造一個健康食品的銷售氛圍。在提供銷售服務中，家樂福把所有的商品進行分門別類的擺放，同時定期檢查產(chǎn)品，以及時更換即將過期的商品。進行分門別類的擺放，同時定期檢查產(chǎn)品，以及時更換即將過期的商品。對于食品，家樂福所引進的都是貼著供

15、貨商提供的無農(nóng)藥噴灑、經(jīng)過質(zhì)對于食品，家樂福所引進的都是貼著供貨商提供的無農(nóng)藥噴灑、經(jīng)過質(zhì)量檢驗部門嚴格檢查過的食品。量檢驗部門嚴格檢查過的食品。l 許多同行看到了大型超市能夠營造一個安閑舒適的消費環(huán)境從而吸許多同行看到了大型超市能夠營造一個安閑舒適的消費環(huán)境從而吸引客戶的優(yōu)勢后，紛紛效仿而采取這種經(jīng)營之道。家樂福轉(zhuǎn)而開始探索引客戶的優(yōu)勢后，紛紛效仿而采取這種經(jīng)營之道。家樂福轉(zhuǎn)而開始探索新的經(jīng)營方法，把工作的重點由營造舒適的消費環(huán)境轉(zhuǎn)為從細微處著手，新的經(jīng)營方法，把工作的重點由營造舒適的消費環(huán)境轉(zhuǎn)為從細微處著手，以客戶的感受去研究自己的服務細節(jié)，考察是否能夠繼續(xù)改進，讓客戶以客戶的感受去研究自

16、己的服務細節(jié)，考察是否能夠繼續(xù)改進，讓客戶更滿意。當看到消費者們在某些公司上扶梯時都因為扶梯的結(jié)構(gòu)不好而更滿意。當看到消費者們在某些公司上扶梯時都因為扶梯的結(jié)構(gòu)不好而驚怕時，家樂福專門聘請了專家對此進行研究，提出了使用履帶式扶梯驚怕時，家樂福專門聘請了專家對此進行研究，提出了使用履帶式扶梯的解決方案來消除消費者的擔心，讓消費者悠然自得地上下扶梯，輕松的解決方案來消除消費者的擔心，讓消費者悠然自得地上下扶梯，輕松怡然地感受家樂福營造的購物氛圍。怡然地感受家樂福營造的購物氛圍。l（一）分析市場競爭環(huán)境，識別市場機會l（二）分析顧客價值l（三）確定競爭戰(zhàn)略l（四）分析本企業(yè)的核心競爭力l（五）評估、

17、選擇合作伙伴l（六）供應鏈企業(yè)運作l（七）績效評估l（八）反饋和學習l1.供應鏈管理能提高企業(yè)間的合作效率 l2.供應鏈管理可提高客戶滿意度 l3.供應鏈管理是企業(yè)新的利潤源泉 l一、供應鏈管理產(chǎn)生的背景與環(huán)境一、供應鏈管理產(chǎn)生的背景與環(huán)境l1.1.科學技術(shù)快速發(fā)展科學技術(shù)快速發(fā)展l2.全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展l3.市場發(fā)生劇烈變化 l4.供應鏈管理的產(chǎn)生是傳統(tǒng)利潤源的枯竭，經(jīng)濟組織尋找新的利潤源的結(jié)果 l5.現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力理論的發(fā)展 l（一）20世紀80年代 用戶需求零售商需求分銷商戶需求總裝需求拉動推動推動推動幾個星期幾個星期幾個月幾個月零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶198

18、0 傳統(tǒng)的供應鏈傳統(tǒng)的供應鏈l（二）20世紀90年代階段l20世紀90年代以來，現(xiàn)代企業(yè)面臨的市場競爭是國際化的市場競爭，競爭的內(nèi)涵已經(jīng)從產(chǎn)量競爭、質(zhì)量競爭、成本競爭發(fā)展到時間競爭，日益反映了市場競爭內(nèi)容的深入和廣泛。l20世紀80年代初步產(chǎn)生的第三方物流在90年代得到了較大發(fā)展。與制造企業(yè)對應的物料需求計劃（DRP）、配送資源計劃（DRP）和物流資源計劃（LSP）也已提出并投入實踐。因素傳統(tǒng)管理模式供應鏈管理庫存控制公司為主管道協(xié)調(diào) 存貨流間斷平衡/可見 成本公司最小最終客戶成本 信息公司控制分享 風險公司為主共擔 計劃公司內(nèi)部供應鏈團組 組織間關系公司內(nèi)降低成本 基于最終成本的合作 l一、

19、供應鏈管理的研究現(xiàn)狀一、供應鏈管理的研究現(xiàn)狀 l1.集成化供應鏈 l2.敏捷供應鏈 l3.綠色供應鏈 l4.供應鏈的設計 l5.供應鏈伙伴選擇 l6.供應鏈庫存技術(shù) l7.供應鏈信息技術(shù) l8.供應鏈建模技術(shù) l1.信息基礎設施落后 l2.專業(yè)人才缺乏 l3.企業(yè)管理模式陳舊 l4.信用機制不健全，企業(yè)合作模式難以建立 l5.思想觀念保守 l6.物流發(fā)展的局限 l（一）自上而下的供應鏈集成管理l具體有以下四個步驟:l第一步，評估競爭環(huán)境。 l第二步，開展現(xiàn)有供應鏈的診斷。 l第三步，供應鏈開發(fā)和再造。 l第四步，實施改進方案與反饋。 l（二）自下而上的供應鏈集成管理l具體有四個步驟:l第一階段

20、，分散化決策。 l第二階段，形成內(nèi)部流程。 l第三階段，內(nèi)部供應鏈集成。 l第四階段，將供應鏈集成管理擴展至企業(yè)的外部經(jīng)營活動。 l（一）我國實施供應鏈管理的對策l 1.倉儲集中化l 2.縮短供應鏈l 3.延遲供應 l 4.拉動性供應鏈 l（二）我國實施供應鏈管理的建議l 1.適應供應鏈管理需要而改變l2.引進和培養(yǎng)供應鏈管理人才l3. 選擇合適的伙伴l 4.使用和改進高水平的軟件l5.通過外包加強競爭優(yōu)勢l6.具有全球戰(zhàn)略眼光復習與思考復習與思考l1.1.簡述供應鏈的含義及特征。簡述供應鏈的含義及特征。l2.2.供應鏈如何分類？供應鏈如何分類？l3.3.簡述供應鏈管理的含義及特征。簡述供應鏈管理的含義及特征。l4.4.簡述供應鏈管理的內(nèi)容和原則。簡述供應鏈管理的內(nèi)容和原則。l5.5.供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式有哪些區(qū)別？供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式有哪些區(qū)別？l6.6.我國供應鏈管理中存在哪些問題？如何進行管理？我國供應鏈管理中存在哪些問題？如何進行管理？l1. 1. 實訓目的實訓目的