1、MT集團固定資產內部控制案例分析MT集團固定資產內部控制案例分析摘要 ： 固定資產是企業生產經營的根本要素，是企業存在的基礎，是企業創造價值的來源。 隨著我國經濟的迅猛發展， 固定資產的技術水平和質量是企業競爭力的重要體現。但是，因為固定資產流動性較弱，使用時間通常較長，在生產活動中經常被忽略， 造成固定資產管理混亂， 致使固定資產賬實不符， 資產利用率低下，很難發揮固定資產真正白核心價值作用。本案例以MT集團的固定資產內部控制進行分析， 發現企業內部控制的問題， 提出建議， 為企業的發展具有一定意義。關鍵詞：固定資產 內部控制MT集團0 引言煤炭向來是我國最重要的一次能源之一， 但由于煤炭消

2、費量在一次能源消費比例將逐步減少， 但其能源消費的核心地位決不會改變。 就煤炭企業的整體資產來看， 固定資產占據著相當大的比例， 企業所有的生產情況和經營狀態完全受其安全性，完整性影響。在我國諸多的煤炭企業中， MT 集團有著一席之地。本案例就MT集團的固定資產內部控制進行分析和研究，建立和改善內部控制，規范和加強全面的管理， 保護資產安全完整， 提升固定資產使用效率， 對固定資產內部控制現狀進行分析，發現其內部控制的漏洞，相應的提出改進措施。為MT集團在今后的固定資產管理過程中作為參考。131 MT集團基本情況MT集團是東北三省大型煤炭行業之一，是一個以煤生產為主，煤層氣開發 使用，施工安裝

3、，機械制造，燃料，電力等為一體，多元化發展的煤炭企業。MT集團從成立至今已有超過50年的發展歷史，礦區本部到2008年，剩余的工業儲 量為17億噸。如今集團內有生產礦井8對，另外1對正在礦井籌建中，生產的 輔助單位一共大約12個。集團的生產計劃為每年1500萬噸，每年最多可加工 1200萬噸。其中，集團內部職工人數為49000人，包含約7800位專業技術職工。 集團共擁有63億元總資產，總資產中，固定資產原值為 138.2億元，凈值大約 89億元。1992年，MT集團榮獲“國家特大型企業”稱號；1996年和1998年獲 煤炭行業優秀獎；1997年和1998年被評為全國科技進步企業；同年獲贈全國

4、“五. 一”勞動獎狀；1997年MT集團被封為重點聯系的大型企業之一，并由我國國務 院確定MT集團企業的彳S譽等級為 AAA級。于2007年，MT集團實施域外的發展 戰略，先后在內蒙古和山西取得了合資項目，通過合資合作方式取得三部分的煤 炭資源，累積控制地質儲量超過 30億噸。50億噸以上的煤炭資源，為擴大煤炭 產業的發展奠定了穩固的基礎。目前，內蒙古公司的項目控制管理問題已經完成， 2008年產量43噸煤炭，二期擴建工程正在籌建。集團固定資產多為煤炭和一些 大型采礦設備。2 MT集團固定資產概況集團的固定資產主要包括煤炭資源，房屋，建筑物，電力設備，通信設備, 生產設備，綜采設備、14種原煤

5、生產用小型設備等等。表2.1固定資產結構表金額單位：人民幣元項目金額資產結構流動資產5,327,043,258.7427.46%固定資產13,823,554,389.9371.25%口療249,969,002.561.29%資產總計19,317,115,153.99100%由表2.1可以得出，M磔團的固定資產占集團總資產的 70%Z上，由此可見， 固定資產在內部的管理過程中起著至關重要的作用。 由此看來，對于集團固定資 產內部控制的建立和完善，對于增強對固定資產的管理、健全固定資產控制體系、 實現固定資產的周轉效率的提高，發揮著重要作用。也是固定資產管理面臨的一 個重要內容。3 MT集團固定資

6、產內部控制流程與現狀3.1 固定資產內部控制模式及組織架構取得資產折舊計提減值測試出售報廢損益處理資產內部調撥轉讓房地產管理中心租賃公司生產部屋面筑 房地建物掘輸r備 采運設機設礦建物電備井筑基層單位資產使用部門、區隊負責資產日常維護、保養、資產安 全管理圖1集團固定資產日常管理組織結構MT集團一直以來將統一領導、聯合管理、定期監督的管理體制貫穿到整個工作流程中。 MT 集團建立資產管理中心，受到國有資產的監督管理部門所監控，主要職責不僅是全面統一管理集團內部資產， 并且負責對各歸口管理部門的資產進行監控和審核。資產管理中心的主要職責是透露和報告集團的固定資產信息，在此過程中，也需要對各單位的

7、資產信息進行全面掌控， 但每個資產管理單位往往不與資產管理中心配合工作， 違反資產管理中心下達的通知， 不按時報告管理信息； 固定資產在進行驗收并保證合格后， 前往集團財務部門進行報賬時， 應向集團的資產管理中心交代和報告相關資產信息， 為了記錄在案， 但許多資產管理部門往往不履行要求。 主要的原因是目前的資產管理中心是副處級組織的， 而各歸口單位都是處級級別， 由于資產管理中心存在不公正的職責分配， 因此無法實現應有的監控效果。3.2 固定資產取得與驗收流程據有關規定指出， 如果集團想購買固定資產， 必須經過使用部門的審核和批準， 在獲得歸口部門的批準后， 統一集中到采購部門進行整合后方可購

8、買。 在購買固定資產購買以后，使用管理部門要負責對固定資產進行安裝、配置和檢驗，最終根據規章制度進行資產轉移手續的辦理。但是在實際工作中， MT 集團內部的各單位都僅僅注重資產的多少，將利益的追求放在第一位，從自己的利益出發、爭奪預算，忽視對經費、資產管理的追求，而實際的預算并非從固定資產和業務需求的角度出發。分配預算時， 集團財務主管辦公室負責管理總帳， 對下屬單位存貨資產都不了解， 沒有資產配置標準， 只有根據先前的預算做出適當的調整， 預算分配在某種程度上可以說是部門與部門、 單位與單位之間為了自身利益最大化， 互相爭奪競爭的過程。 這種情況下各部門和各單位的資產份額差異愈發明顯， 而有

9、些急需資產的部門又不能及時獲得，很多資產被閑置或者浪費。生產部物資 供應 公司圖2固定資產取得業務流程圖3.3 固定資產使用與維護流程3.3.1 固定資產的使用依據有關規章制度，在進行固定資產使用前，相關人員需要進行充分的崗前 培訓，培訓內容主要是對固定資產特性和結構的維護管理須知，安全操作技術方面培訓等等，均是合格的方可上崗。專用的固定資產，要指定人員負責部門的日 常管理，而特殊的固定資產的使用更加嚴格， 需要相關人員出示特殊作業操作證 書，才方可錄用。而后進一步嚴格按照操作流程的標準對特殊的固定資產進行使 用。在此過程中，不能忽視有關救援計劃和應急措施的制定和實施，及時采取措施，消除事故隱

10、患。固定資產管理部門或使用部門應制定相關的安全技術操作規 程、固定資產維護標準和固定資產確認標準，對職業健康和安全危害識別3級以 上的，必須制定嚴格的安全制度和標準。MT集團生產部、修理部等固定資產的使用單位沒有按照規定和標準對資產 的使用明細進行詳細分類，確定每個資產用戶。資產管理員進行交替接班時，也不進行檢查和盤點， 時有發生員工調離或深造學習時將固定資產帶走的情形或工人退休前固定資產的轉移問題得不到解決。3.2.2 固定資產的維修和維護根據集團制度的相關規定， 固定資產的使用單位必須始終堅持對相關制度和流程標準的確立和完善。 固定資產的維修部門普遍采用的維修模式需要從設備的實際特點出發，

11、 進行固定資產的維護和管理。 關于固定資產預防性維護， 如固定資產大修預防性維護要根據規定的程序完成計劃、 檢查、 驗收等。 關于煤機設備檢修，每年11 月初，向生產管理部門提出申請。生產管理部門匯總、審查和批準，并報請集團總部。MT集團如今已嚴格監管建設維護和設備維護的流程和工作，并且將恢復項目實施管理、 設備維護管理方法統一貫徹到生產中， 而所有資產使用單位的固定資產維護計劃在向上級有關部和單位上報時都需要年度報告， 并進行維修。但目前缺乏固定資產修理的具體操作步驟， 并且忽視對固定資產維護的監控。 沒有相關的管理人員對固定資產日常的維修和維護承擔責任， 沒有針對性的對設備的進行日常維護，

12、 在操作機器人員的選擇方面也沒有統一的標準， 將維護僅僅看做是設備的維修。3.4 固定資產轉移與調撥、調劑等流程根據集團的有關規定，集團各部門、集團與域外之間的固定資產轉移文件應 由調出部門管理提出申請，由集團調出部門、集團調入部門、歸口管理部門、財 務管理部門經過審核和檢驗，最終由集團的管理部門對具體工作進行組織和安排。 與此同時，集團的財務管理應該進行相關的會計處理。 對于專有設備，生產管理 部門根據集團的整體產能的布局要求， 擬定相關的措施，經主管和高層審批批準 后，予以組織實施。設備轉移后，資產轉移手續必要時按照規定的程序進行轉移。 固定資產的對外調劑內容包括有和無償兩種。 對外調劑經

13、過歸口管理部門、相關 技術管理部門以及集團財務管理部門進行確認后， 最終通過董事會進行審核和批 準。閑置固定資產一般都實施各級管理、統一處理、分級負責的原則。MT 集團閑置資產沒人管理，也不進行維護，使得一些閑置資產有使用價值,或可以調節使用價值的由于被忽視， 造成報廢，造成大量浪費。一些資產維護不 及時，人為造成資產閑置。圖4固定資產轉移處置流程圖3.5 固定資產清查與報廢流程3.5.1 內部固定資產清查由集團內部的相關規定指出，集團的財務管理部門的職責在于隨時對集團內 部的固定資產進行檢查和審核，也包括對集團的稅收審批單和資產賬戶的檢查。 其中通過檢查，發現存在異常的現象，則通過相關部門將

14、固定資產的審計報告提 交給財務管理部門和管理部門，進行進一步審核。其中，若發現固定資產存在盤 盈盤虧的現象，應該按照有關程序，提交集團管理部門和財務部門。固定資產的 實際稅收中存在的問題，需要在稅務機關進行審核后，最終由集團的財務管理部 門負責。MT集團內部審計處人數由開始的 22人壓縮到現今的14人，而集團的財務審計部門僅僅只留下4人并且員工的平均年齡較高，在 50歲上下，工作能力和精力都遠遠跟不上集團的發展和規模的擴大。在該集團的審計工作過程中，常常 將重點放在審計單位的貨幣、現金、金融以及流動資產等方面。在集團相關部門 對實際固定資產進行審計的過程中， 因為固定資產的總額大，更新緩慢，相

15、對于 流動資產增加或減少的變化頻率較低，集團的審計部門也僅僅參與在固定資產的 投標活動以及其驗收和處置的監控活動中，一般固定資產，從來沒有特別審計。3.5.2 固定資產的報廢對于一些被刻意破壞、沒有機會進行修補，或者雖然可以修補，但是所需費 用過高、不劃算的或直接對單位建筑的總體規劃造成影響的房屋建筑物，通過相關管理部門和使用部門向上級申請報廢，在有關部門的協作下共同進行技術評估 并提出建議。財務管理部門批準后，可由建立財務管理部門編制固定資產報廢明 細匯總表，與相關報告一同報歸管理部門分管領導、部門第一負責人審批。批準5 固定資產報廢處置流程MT集團固定資產處置有明確的規則，但事實上，由于集

16、團固定資產不夠集中， 部門使用過多， 造成在管理中存在一定問題和困難， 甚至有些部門沒有嚴格 按照規章制度自行對報廢的固定資產進行配置處理，未按審批規定進行。4 MT 集團固定資產內部控制存在的問題4.1 固定資產制度執行中存在偏差執行的偏差是指， 在實際的執行中未根據標準業務流程或系統規范執行的所有步驟而導致業務流程不規范， 集團的價值無法實現最優化。 管理者在業務流程的過程中， 遇到問題強調隨機性， 不按照規定程序處理， 使得制度失去了嚴肅性和統一性。例如，在實踐中，隨意脫離固定資產識別控制程序，隨意處置固定資產等嚴重損害集團利益的情況。4.2 固定資產管理的組織架構設計不合理從圖 3 中

17、我們可以看出， 集團的固定資產實物管理和維修管理部門的責任劃分不清楚， 很難實現固定資產管理責任落到實處。 財政部門和各級管理部門之間的溝通和協調工作量大、 難度高。 不利于實現資產管理責任落實到位， 不利于提高管理效率。 表面上大家都在管， 實際上每個人都不管， 管理工作難以落實到位，彼此推脫責任。 導致資產管理混亂。 集團固定資產維護管理部門從分工看， 由分工過繁過細，不利于整體的管理， “由每個人都管”變成了“每個人都不管” ，導致難以實現管理職責落實、 資源浪費和維護成本的使用效率不高， 各個部門之間爭奪資源， 導致預算資源工作量較大， 影響預算和分解的效率。 在季度預算執行控制和評估

18、時，又相互推卸責任，造成應當由該部門承擔的預算控制卻不承擔，導致財政部門預算管理辦公室除了承擔集團每個主要預算控制和協調的外面， 還要花費大量的時間協調預算維修管理部門之間的關系。 此外， 由于多個部門有維護資源的控制權， 也導致了不同項目之間在維護成本調整時候是困難的， 不利于集團維修資源的組織安排和總體控制。4.3 固定資產內部監控的缺乏內部監控是實施內部控制的必要保證， 是該集團對內部控制的合理性、 完整 性、有效性的監督檢查和評估，并及時發現內部控制缺陷。不過 MT集團忽視了 對固定資產管理的具體功能的分類， 從而不利于集團固定資產管理人員熱情的發揮和展現。不僅如此，集團沒有具體固定資

19、產盤存系統，責任分工不明。因此容易發生會計信息失真和浪費資源的現象， 容易滋生腐敗和員工欺詐等其他不良事件 , 使固定資產的內部控制不能發揮作用。具體分析如下：4.3.1 缺乏有效的預算控制預算系統作為固定資產內部控制系統的關鍵部分，發揮著不可或缺的作用。集團在生產中應該考慮到固定資產預算管理系統的實施和完善， 并且編制和完善固定資產預算的編制程序。MT集團內部的各單位都僅僅注重資產的多少，將利益的追求放在第一位，都從自己的利益出發、爭奪預算，忽視對經費，資產管理的追求。而實際的預算并非從固定資產和業務需求的角度出發。4.3.2 日常管理控制不嚴MT 集團在固定資產的日常管理中，固定資產內部的

20、控制工作需要進一步提升。 管理固定資產的日常活動主要體現在固定資產的使用、 固定資產的維護和固定資產的清查這三方面。（ 1）該集團使用固定資產的環節有很多問題：如員工調離或深造學習時將固定資產帶走； 工人退休前的固定資產的轉移問題得不到及時解決； 丟失生前辦理過某些業務后的死亡人士的相關手續， 這些細微的工作都需要大量人力來計算，增加了工作難度。 經過審計人員的相關調查指出， 這種情在很多資產有關部門并不罕見。 另一方面， 該集團的文件管理體系存在漏洞， 缺少一個統一的管理機構，有的重要文件在用戶的手中， 一旦失去很難填補， 會給日常工作帶來麻煩， 甚至給集團帶來損失。（ 2）隨著集團規模的擴

21、大，固定資產的規模的增加，尤其是煤炭開采設備增加，維修勢必必行之道。 MT 集團目前缺乏固定資產修理的具體操作步驟，并且忽視對固定資產維護的監控。 沒有相關的管理人員對固定資產日常的維修和維護承擔責任， 沒有針對性的對設備的進行日常維護， 在操作機器人員的選擇方面也沒有統一的標準， 將維護僅僅看做是設備的維修， 因而很可能影響設備的使用壽命，通常只有應用時才發現問題。（ 3）在固定資產的使用和管理中，財務往往會出現帳實不符情況，執行資產清查生工作， 可助于合理配置和利用有限的固定資產， 從而實現集團的固定資產管理的統一和規范。4.4 閑置資產缺乏調劑MT集團屬于國有單位，購買固定資產資本主要來

22、自企業財務撥款，下屬單位有一定數量的固定資產， 在二級財務會計系統下， 每個單位都是一個獨立的核算單位。 集團在對固定資產的控制方面， 沒有實現對閑置資產進行統一管理， 也沒有提出切實可行的方法， 并且缺乏相應的管理部門， 導致各部門管理職責不夠清晰，分工不明確。4.5 缺乏專門的固定資產管理審計監督是指對內部控制的質量進行評估和檢測， 也可以在此過程中觀察和檢測出組織實施內部控制過程中的問題， 從而最終將有關意見傳遞給相關部門的管理人員。內部控制是一個非靜態的、不斷變化的控制過程, 而相關部門的監督在此過程中顯得尤為重要， 而針對內部控制中所出現的問題， 應該及時給與變更和修正，從而最終實現

23、內部控制的完善。如今， MT 集團的內部控制過程中存在著一些缺陷和問題， 其中的原因不僅是系統本身的缺陷， 而且最主要的是在于缺少對整個流程的監控和管理。5 MT 集團固定資產內部控制改進對策5.1 完善固定資產組織機構MT 集團在固定資產的管理過程中應該始終將“集中領導，統一管理、責任分層、責任到人”的原則貫徹落實到每一環節中。因此，集團應該建立國有資產監督管理委員會的分類資產管理中心， 其中包括管理部門、 資產管理員、 資產使用部門等集中對資產進行管理和分配。 管理中心和財務處應分為兩個獨立的部門。資產的使用部門領導接受各種分類管理部門所制定的關于本集團固定資產管理的具體措施。 資產管理員負責管理資產的使用單位在不同資產中的管理活動， 并且將每個用戶的固定資產進行準確清晰的記錄。 在此過程中， 各固定資產個體和組織應該盡可能地保護自己的固定資產。5.2 強化全體職工的固定資產內控意識只有將以人為本的經營理念貫穿到整個經營活動中， 才能完善良好的內部控制環境，這是由于人是系統實施和操作的主體和關鍵。首先，應該加強MT集團領導對固定資產的內部控制的重視程度。 在進行固定