1、谷歌是如何運營的？讀重新定義公司體會 胡銀龍讀重新定義公司體會 谷歌是如何運營的？讀重新定義公司體會 谷歌是如何運營的？讀重新定義公司體會 谷歌是如何運營的？讀重新定義公司體會 谷歌是如何運營的？讀重新定義公司體會 2 目錄重新定義公司一、核心觀點 二、運營之道 三、體會及建議 重新定義公司一、核心觀點核心觀點創意精英氛圍和環境客戶的需求創造力重新定義公司：谷歌是如何運營的重新定義公司：谷歌是如何運營的本書闡述的核心觀點：本書闡述的核心觀點：未來企業的成功之道，是聚集一群聰明的未來企業的成功之道，是聚集一群聰明的創意精英創意精英營造合適的氛圍和支持環境，充分發揮他營造合適的氛圍和支持環境，充分

2、發揮他們的們的創造力創造力，快速感知客戶的需求快速感知客戶的需求，愉快地創造相應的產品和服務。，愉快地創造相應的產品和服務。 產品產品服務服務Google重新定義公司：谷歌是如何運營的本書從六個方面講述了谷歌在成長發展的情況，分別是文化、戰略、人文化、戰略、人才、決策、溝通、創新才、決策、溝通、創新。就企業本身來講，這六個方面應該是相輔相成，至關重要的。這些經驗，對于任何公司都具有重要的參考價值，值得學習與借鑒。 重新定義公司二、運營之道Google運營之道文化文化戰略戰略人才人才決策決策溝通溝通創新創新重新定義公司二、運營之道文化CULTURE-CULTURE-文化文化相信自己的口號文化的產

3、生：重新定義公司：谷歌是如何運營的本書觀點：初創企業時，以創始人愿景為本，核心創意精英提煉產生，然后人工植入。三位一體谷歌文化1、口號、口號2、文化、文化3、結構、結構忽視等級鼓勵創新積極主動扁平化組織結構著眼于長遠著眼于長遠為用戶服務為用戶服務不作惡不作惡讓世界更美好扁平化管理和創新的文化Google文化重新定義公司二、運營之道文化CULTURE-CULTURE-文化文化相信自己的口號圍繞著口號打造組織文化圍繞著文化塑造組織結構圍繞著文化塑造組織結構圍繞著組織結構推動公司運營圍繞著組織結構推動公司運營重新定義公司：谷歌是如何運營的本書觀點：文化是企業的軌道軌道自由、開放的組織文化自由、開放的

4、組織文化自由自由開放開放不要聽河馬的話不要聽河馬的話7的法則雜亂是種美德雜亂是種美德擁擠的辦公室擁擠的辦公室谷歌將不同智能的團隊聚合在一起，制造的擁擠的環境，著眼于激發活力、鼓勵交流，降低阻隔。管理者的辦公桌上至少要放7份直接報告，讓管理者有事情做，減少管理層的監督并賦予員工更多的自由。薪金的高低與決策能力完全無關，摒棄年資制，屏蔽河馬的一言九鼎，有價值的觀點才會受到重視。混亂往往是自我表達和創意的衍生品，再加上擁擠的環境和直言表達更有利于創新的構思。重新定義公司二、運營之道文化CULTURE-CULTURE-文化文化相信自己的口號組織價值觀：不作惡，決策以道德作為衡量標準組織原則：以最有影響

5、力的人物為核心組織規模：10人，67人最佳谷歌文化體現（Focus on the user）扁平化的組織結構不代表公司沒有等級制度，沒有組織框架，只是公司只保留必要的基本部門和相關的職位，即使是創意精英也需要在正規的企業結構下工作。針對不同的工作任務組建項目團隊，且保持小團隊工作，即“兩個披薩原則”：團隊人數不能多到兩個披薩還吃不飽。即使組件大型團隊也不能阻礙原有小團隊的創新。保留基本組織結構 項目型結構“兩個披薩原則” 項目型結構“兩個披薩原則”針對不同的工作任務組建項目團隊，且保持小團隊工作，即“兩個披薩原則”：團隊人數不能多到兩個披薩還吃不飽。即使組件大型團隊也不能阻礙原有小團隊的創新。

6、 項目型結構“兩個披薩原則”扁平化的組織結構不代表公司沒有等級制度，沒有組織框架，只是公司只保留必要的基本部門和相關的職位，即使是創意精英也需要在正規的企業結構下工作。保留基本組織結構重新定義公司二、運營之道戰略STRAGEGY-戰略戰略你的計劃是錯誤的！Google戰略創造平臺，全球化擴張創造平臺，全球化擴張戰略方向傳統做法： MBA模式，即借助企業競爭優勢擴張到鄰近市場本書觀點：技術洞見，即創新產品的功能與可用性，創造互聯網平臺，進 而實現全球化擴張Google戰略四大法寶:1、技術洞見 2、注重平臺 3、專注力量 4、開放為王重新定義公司二、運營之道戰略STRAGEGY-戰略戰略你的計劃

7、是錯誤的！Google戰略沒有計劃就是最好的計劃沒有計劃就是最好的計劃用用創新方式創新方式應用應用科技科技或設計以達到生產成本顯著降或設計以達到生產成本顯著降低或者產品功能和可用性的大幅提升。低或者產品功能和可用性的大幅提升。一套能吸引供應商以及用戶群，從而形成多邊市場一套能吸引供應商以及用戶群，從而形成多邊市場的產品或者服務。的產品或者服務。專注于搜索引擎業務的發展專注于搜索引擎業務的發展堅持平臺開放，更有利于擴張。堅持平臺開放，更有利于擴張。技術技術洞見洞見技術技術洞見洞見專注專注力量力量開放開放為王為王重新定義公司二、運營之道人才人才為本！Google人才最重要的工作是招聘最重要的工作是

8、招聘傳統做法：本末倒置 職位越高，對招聘越是不管不問 層級制度嚴明 決定大權在用人部門的經理手中 感性理性 不會聘用比自己聰明的人本書觀點：全員招聘 招聘是管理者最重要工作，也是全員的工作職責之一 面試委員會 成立專門面試委員會，依據標準決定人選 規范準則 加大光圈甄選、招聘學習型人才學習型人才、時間設定30分鐘、5人 或輪、面試后應有確切結果、寧可漏聘也不誤聘。谷歌做法：面試是一種特權，依據面試次數、可信度、反饋信息速度質量、回復速度等選拔面試官，并成立面試官委員會TALENTED PERSON-人才人才重新定義公司二、運營之道人才人才為本！Google人才谷歌做法：谷歌需要一群創意精英來完

9、成技術的研發與創新，圍繞項目，以招聘創意精英為核心，同樣打造了超常規的人員招聘與管理流程。最重要的工作是招聘最重要的工作是招聘谷歌的招聘委員會谷歌的招聘委員會谷歌公司專門設立招聘委員會對最終錄用作出決定，委員會的決策以面試官委員會的面試信息包為依據，同樣采用打分制，同時也有面試官參與最終錄取，保證錄取質量。面試官信息包120秒小團隊小團隊 招聘委員會工作原則1、4-5人的小團隊2、面試官參與錄用工作3、簡介的面試信息包4、120秒鐘的打分時間TALENTED PERSON-人才人才重新定義公司二、運營之道人才TALENTED PERSON-人才人才人才為本！Google人才谷歌做法：谷歌由面試

10、官和產品經理組成的面試官委員會參與對應聘者的面試，既保證面試的專業性，也有利于選擇適合不同團隊的應聘者。 最重要的工作是招聘最重要的工作是招聘谷歌的面試官委員會谷歌的面試官委員會面試官委員會是谷歌公司為進行人員面試而專門組建的面試機構，該委員會由面試官和產品經理組成，面試官與產品經理在面試時技能互補，同時面試也計入產品經理業績之中以增強其積極性。打分不能模棱兩可面試者接受面試次數不超過4次。產品經理必須參與不少于四次面試工作。不可超過四次30分鐘不可模棱兩可面試四次面試官委員會工作原則面試不超過30分鐘重新定義公司二、運營之道決策DECISION MAKING-決策決策共識的正真含義Googl

11、e決策共識：非人人同意，而是共同達成對公司有利的決策，并圍繞決策共同努力獨裁派（決策需迅速時）用數據決策專家派（消費者比較挑剔時）民主派（公司初創時）謹防搖頭娃娃決策方式與適用性如何達到共識重新定義公司二、運營之道溝通COMMUNICATION-溝通溝通共當最牛的路由器Google溝通信息是真正的生命之源信息是真正的生命之源傳統做法：上層收集信息后謹慎挑選一部分告知底下的人，信息層層遞減 信息成為權利和控制的手段被囤積 商業人士更是以信息的獨有性與同事競爭而榮升信息被霸占本書觀點：創意精英需要大量的信息，應該轉霸占為分享信息處理方式谷歌做法：提報給董事會企業現狀的深度報告信息會與每位員工分享重

12、新定義公司二、運營之道溝通COMMUNICATION-溝通溝通共當最牛的路由器Google溝通每周五召開的TGIF會議員工都可以向高層管理者發問，后來隨著公司規模的擴大，又發展出了DORY體系，針對大家想要提出的問題，以全公司投票得票的高低來決定哪些問題上會討論。谷歌做法：信息是企業的生命之源，谷歌公司也致力于打破阻礙信息在企業內部流動的要素，從而促進信息在整個企業中的流動。以董事長埃里克為首，谷歌上下每個人都力爭做一個最牛的路由器。最牛的路由器。OKR體系全稱目標與關鍵成果，每個員工設定自己的工作任務和目標，并且個人的OKR在全公司流通，保證每個人可以了解他人的工作內容。為了更好地了解員工的

13、思想動態，出了TGIF吐槽大會外，谷歌高層都專門安 排時間與下屬進行溝通與交流，例如高級副總裁霍爾澤為員工撰寫了霍爾澤使用說明書，幫助員工了解自己，前谷歌高級工程師瑪麗莎梅耶也專門 安排周三讓下屬專門與自己交流工作的不快。內部信息的公開是谷歌最大的特征，從軟件的源代碼到高層董事會的 各項決議，以谷歌常務董事長埃里克為例，其保持了十幾年將董事會 的決議在經律師必要的“修改”后轉達給全體員工的習慣。高層身高層身體力行體力行OKR體系體系決議的決議的流通流通TGIF會議會議重新定義公司二、運營之道創新INNOVVATION-創新創新締造原始的混沌Google創新創新：出人意料+非常實用影響數億人的機

14、遇70資源 核心業務解決方法與現有的截然不同技術可行10資源全新產品20資源新興產品創新原則70/20/10創新條件Google創新條件及原則重新定義公司二、運營之道創新INNOVVATION-創新創新締造原始的混沌Google創新創新：出人意料+非常實用Google創新機制提交、改進、再提交、再改進。.在不妨礙正常工作的前提下，給員工提供20%的時間用以做自己喜歡的事情。而出于對工作的熱愛，谷歌工程師們實際上是在100%的工作基礎上又多拿出20%的時間用于創意研發。目標與關鍵成果：大目標與關鍵目標要素相結合，高低檔相結合核心業務、新產品、全新產品分別按照70%、20%、10%的比例分配資源O

15、KR體系交付-迭代制度20%時間制時間制70/20/10原則重新定義公司三、體會及建議學習體會唯有發自內心的志趣，才能激發持續的創造 注重人力資源 全員招聘時代創造是很難規劃的 賦能比激勵更依賴文化 文化氛圍本身就是激勵思考別人未想到但是需要想的事情 1、讀完全書最大的感覺就是，有收獲，是理念層面的。2、激勵偏向的是事成之后的利益分享，而賦能強調的，是激起創意人的興趣與動力，給予挑戰。唯有發自內心的志趣，才能激發持續的創造。3、賦能比激勵更依賴文化。文化才能讓志同道合的人走到一起。創意精英再也不能用傳統的方法去考核、激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵。4、創造是很難規劃的。只有提供他們各自獨立時

16、無法得到的資源和環境（其中最重要的就是他們之間的充分互動），有更多自發碰撞的機會，才能創造最大的價值。 5、企業都在談創新，了解創新的含義是什么，又要怎么做，谷歌有著自己的探索，70/20/10原則較適合許多公司。6、雖然未來的組織會演變成什么樣，現在還很難看清楚，但未來組織最重要的功能已經越來越清楚，那就是賦能，而不再是激勵。建議重新定義公司三、體會及建議重新定義公司建議重新定義公司1、發揮文化作用：文化是一種口號，口號只是形式，落地才是開始，因此愛康企業文化只有落地了，才能為創新提供環境與氛圍，將愛康文化持續的傳達至每一位員工并在日常中獎勵鞏獎勵鞏固固才能發揮愛康文化真正的作用 。2、以產

17、品/服務為重：醫院只有認真做好產品，用心改善服務，才能留住患者，得到長遠的發展。如果將主要精力財力放在宣傳、銷售、財務、管理制度等環節，只會本末倒置。超比例的宣傳投入也許可以帶來一時的業績上升，但這種不健康的投入產出比只會讓醫院陷入怪圈，惡性循環。只有將主要精力放在主要產品上，一心將產品和服務做好，才能以品質和口碑立足，獲得健康長遠的發展。信賴是社交平臺的關鍵，好的產品用戶會幫助傳播和營銷。因此我們愛康醫院因花70時間去打造優質服務及產品， 30時間進行市場營銷。3、重視人力資源：公司領導因更加重視集團人力資源重視集團人力資源，將全員參與招聘工作并將其作為職責之一；招聘是為了吸引優秀人才，因此就算無空缺也可先入職就算無空缺也可先入職；企業應該設置面試委員會面試委員會，招聘結果應該以人為本。建議重新定義公司三、體會及建議重新定義公司建議重新定義公司4、 開有質量的會 ：過多的會議只會耽誤做事的時間，但沒有會議又會缺少推力和指引。企業要合理安排會議，注重效率，會議盡量明確主題，控制時間，關