1、中央廣播電視大學(xué)畢業(yè)論文題目：人力資源開發(fā)研究姓名：沈春燕 學(xué)號：1236001460397專業(yè)：工 商管理層次：專科年級：13年秋 學(xué)校：中央廣播電視大學(xué)完成時間：2014.6.10目錄摘要11 引言22 人力資源開發(fā)的概述23 當(dāng)今人力資源開發(fā)現(xiàn)狀的簡析84 上海德銀租賃服務(wù)有限公司人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀105 上海德銀租賃服務(wù)有限公司人力資源開發(fā)體系設(shè)計方案146 結(jié)束語20結(jié)論21參考文獻(xiàn)2222 / 25摘要人力資源，特別是人才資源，是企業(yè)的最重要資源，是企業(yè)核心競爭力的源泉。企業(yè)要想在激烈的國際國內(nèi)競爭中求生存，謀發(fā)展，必須正視以往人力資源開發(fā)工作的弊端和不足，樹立“以人為本”、“人才

2、資本”、“人才層別”、“人才差別”、“人才開發(fā)”與“人才國際化”等新理念，建立健全用人機(jī)制、留人機(jī)制、激勵機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制、人才引進(jìn)機(jī)制和流動機(jī)制，科學(xué)制定規(guī)劃，明確領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，加強隊伍建設(shè)，加大投資力度，多方合作，形成合力，才能為企業(yè)吸納、留住和用好人才，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。因此，企業(yè)要在競爭中立于不敗之地，一個極其重要和十分關(guān)鍵的因素，就是必須擁有一支高素質(zhì)的職工隊伍和一大批優(yōu)秀人才。可以說，當(dāng)前和今后一個時期，企業(yè)間的競爭，國際國內(nèi)的競爭，歸根結(jié)底就是人才的競爭。而人才的競爭也就必須加強和搞好人力資源的開發(fā)工作，其已擺在企業(yè)面前的一項長期而艱巨的任務(wù)。關(guān)鍵詞：人力資源機(jī)制競爭人力資源開發(fā)1

3、 引言人力資源，特別是人才資源，是企業(yè)的最重要資源，是企業(yè)核心競爭力的源泉。企業(yè)要想在激烈的國際國內(nèi)競爭中求生存，謀發(fā)展，必須正視以往人力資源開發(fā)工作中的弊端和不足，樹立“以人為本”、“人才資本”、“人才層別”、“人才差別”、“人才開發(fā)”與“人才國際化”等新理念，建立健全用人機(jī)制、留人機(jī)制、激勵機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制、人才引進(jìn)機(jī)制和流動機(jī)制，科學(xué)制定規(guī)劃，明確領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，加強隊伍建設(shè)，加大投資力度，多方合作，形成合力，才能為企業(yè)吸納、留住和用好人才，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。因此，企業(yè)要在競爭中立于不敗之地，一個極其重要和十分關(guān)鍵的因素，就是必須擁有一支高素質(zhì)的職工隊伍和一大批優(yōu)秀人才。可以說，當(dāng)前和今后一

4、個時期，企業(yè)間的競爭，國際國內(nèi)的競爭，歸根結(jié)底就是人才的競爭。而人才的競爭也就必須加強和搞好人力資源的開發(fā)與管理工作，其已擺在企業(yè)面前的一項長期而艱巨的任務(wù)。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，人力資源的合理開發(fā)與配置對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有特別重大的意義。2 人力資源開發(fā)的概述企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，是以企業(yè)的現(xiàn)實狀態(tài)為基礎(chǔ)，以企業(yè)的遠(yuǎn)景、愿景為目標(biāo)，以時間連接基礎(chǔ)和目標(biāo)，并制定在這個時間段中劃分企業(yè)發(fā)展的不同階段，并根據(jù)不同階段要完成的任務(wù)配置有效的資源。企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成依賴于不同階段中企業(yè)資源的增值、獲取和管理是否可以順利進(jìn)行，也就是企業(yè)能力的增加，而人力資源是企業(yè)中所有能力的載體，企業(yè)任何

5、任務(wù)的完成都依賴于企業(yè)中具體承擔(dān)任務(wù)的人的能力。因此，人力資源開發(fā)工作對一個企業(yè)的發(fā)展極為重要，要保障企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略得以實施，必然需要實現(xiàn)人力資源效益最佳化的目標(biāo)，首先就是要做好人力資源的開發(fā)工作。然而，人力資源開發(fā)不僅僅是人力資源管理中的一個重要模塊，也是一種人力資源運用的理念，它涉及了人力理資源管理中的各個模塊。21 人力資源開發(fā)的基本概念2.1.1人力資本的概念及構(gòu)成人力資本是指我國經(jīng)濟(jì)領(lǐng)土范圍內(nèi)所有常住人口所具有的知識、健康、技能與能力等素質(zhì)的總和，包括受教育程度、再培訓(xùn)水平、衛(wèi)生保健狀況、勞動技能與能力。簡而言之，人力資本就是指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其所表現(xiàn)出來的能力。這種能

6、力是生產(chǎn)增長的主要因素，也是具有經(jīng)濟(jì)價值的一種資本。從個體角度定義，人力資本指存在于個人后天獲得的具有經(jīng)濟(jì)價值的知識、技能、能力和健康等質(zhì)量因素之和；而人力資本與人力資源的區(qū)別則在于人力資源是一種數(shù)量化概念，人力資本則是一種質(zhì)量概念；人力資源是未開發(fā)的資源，而人力資本則是人力資源開發(fā)的結(jié)果。眾所周知，未來企業(yè)的資本不僅僅是物的資本和貨幣的資本，而是要求人的智能和發(fā)揮人才智能資本的作用。如果說傳統(tǒng)產(chǎn)品屬“集成資源”，而未來的產(chǎn)品則屬“集成知識”. 現(xiàn)代企業(yè)可以根據(jù)自身的情況，在實施過程中有所側(cè)重。人力資源開發(fā)各部分的相互關(guān)系如下：人力資源開發(fā)須以公司戰(zhàn)略及其人力資源規(guī)劃為基礎(chǔ)，并服務(wù)于公司人力資

7、源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是公司戰(zhàn)略在人力資源方面的延伸和支撐，因此從人力資源開發(fā)的各個環(huán)節(jié)，包括培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、管理開發(fā)等必須以人力資源規(guī)劃為出發(fā)點。人才測評不是人力資源開發(fā)的方法，但屬于人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)性技術(shù)環(huán)節(jié)，只有通過科學(xué)的人才測評體系，通過對員工能力要素、興趣性格要素、價值觀要素的測評，發(fā)掘員工的潛能，明確員工自身的優(yōu)勢和劣勢，有針對性地予以開發(fā)。培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要方法，也是人力資源開發(fā)的主要手段。許多跨國公司在培訓(xùn)方面的投入是非常驚人的。有效的培訓(xùn)體系包括了培訓(xùn)規(guī)劃與需求分析、培訓(xùn)內(nèi)容體系設(shè)計、培訓(xùn)制度與流程、培訓(xùn)過程監(jiān)督與控制、培訓(xùn)評估等。一個健全的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)機(jī)制對企業(yè)的業(yè)務(wù)

8、活動的促進(jìn)和企業(yè)文化的宣揚是非常有幫助的。隨著國內(nèi)企業(yè)的管理水平的提升，對培訓(xùn)重要性的認(rèn)識也在逐步提高。對大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)來講，職業(yè)生涯規(guī)劃是一個非常新鮮的概念。職業(yè)生涯規(guī)劃原本是對于雇員個體來講的，但隨著人力資源開發(fā)的延伸，許多公司已經(jīng)將職業(yè)生涯管理和輔導(dǎo)作為人力資源開發(fā)的重要內(nèi)容。從公司的角度分析，職業(yè)生涯管理可以使公司了解員工的特長，明確員工的職業(yè)發(fā)展方向，使培訓(xùn)的針對性更強，培訓(xùn)的投入回報率更高；同時可以使公司的人才儲備實現(xiàn)制度化和規(guī)范化。管理開發(fā)是公司內(nèi)部特殊群體高級管理人員的能力開發(fā)體系。成功公司經(jīng)驗顯示，管理開發(fā)一直是他們戰(zhàn)略性計劃的重要組成部分；財富雜志對美國前500位和前50位

9、公司的一項調(diào)查表明，識別和開發(fā)下一代經(jīng)理是他們面臨的最大的人力資源挑戰(zhàn)；管理開發(fā)主要包括員工管理潛力評估、高層經(jīng)理繼承規(guī)劃、高層經(jīng)理繼承者培養(yǎng)指導(dǎo)等。2.1.4 人力資源開發(fā)體系的實現(xiàn)當(dāng)今社會，許多企業(yè)都踴躍倡導(dǎo)人力資源開發(fā)，那么一個從未進(jìn)行過系統(tǒng)的人力資源開發(fā)體系的企業(yè)，怎樣進(jìn)行人力資源開發(fā)呢？從一些成功企業(yè)的經(jīng)驗來看，可以從以下方面著手進(jìn)行。首要的一點是轉(zhuǎn)變觀念，行為是通過觀念來指導(dǎo)的，只有觀念轉(zhuǎn)變了，才能在行動上加以實施。企業(yè)上下，特別是高層只有充分認(rèn)識到人力資源對企業(yè)的發(fā)展的重要性，在頭腦中樹立人力資源開發(fā)的理念和意識，才能在日常工作中和管理行動上支持此項活動。其次是要明確公司的戰(zhàn)略和

10、人力資源規(guī)劃。從上面的論述中，我們已經(jīng)知道了人力資源規(guī)劃是進(jìn)行人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)，企業(yè)的人才測評、培訓(xùn)管理和管理開發(fā)的出發(fā)點均是公司的人力資源規(guī)劃，并最終服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)。第三是要建立良好的人力資源開發(fā)的體系和制度。大多數(shù)公司都僅僅建立有培訓(xùn)制度，但這些制度往往是孤立的，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，在實際操作中，培訓(xùn)的正面效果很難體現(xiàn)，主要原因是因為公司對培訓(xùn)的認(rèn)識過于膚淺。在有效的人力資源開發(fā)體系中，培訓(xùn)已不僅僅是簡單的講課和討論，而是基于培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)課程設(shè)計、培訓(xùn)實施和培訓(xùn)效果評估的一系列完整的受控過程。只有這樣才能保證培訓(xùn)的針對性強，課程設(shè)計合理，實現(xiàn)提升員工的能力，開發(fā)員工潛能，進(jìn)而

11、提高公司的核心競爭力的目的。如果只是一味地講求形式，不顧過程和效果，其結(jié)果必定是事倍功半、收效甚微。第四是人力資源開發(fā)體系制度的執(zhí)行與效果評估。制度建立了，必須加以貫徹實施，公司上下在實際工作中認(rèn)真執(zhí)行人力資源開發(fā)的各項制度與流程。實施的過程就是培訓(xùn)與開發(fā)的實踐過程，隨著人力資源開發(fā)的深入進(jìn)行，可以對各項體系制度的執(zhí)行效果加以評估，評估可以通過對勞動生產(chǎn)率，人均利潤貢獻(xiàn)率，員工滿意度，員工忠誠度(流失率)等相關(guān)數(shù)據(jù)的對比分析進(jìn)行，并可以延伸到企業(yè)戰(zhàn)略實施程度，企業(yè)對環(huán)境適應(yīng)性等大的方面。對實施中出現(xiàn)問題，要找出原因，加以分析并對相關(guān)的制度和體系進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，一切以效果和價值提升為目的，切忌僵

12、化和教條。在實際操作中，各個企業(yè)在人力資源開發(fā)的各個方面可以各有側(cè)重，有些企業(yè)在培訓(xùn)體系方面需要大的投入，有些企業(yè)在管理開發(fā)上有待加強，有的企業(yè)在管理的各個方面都比較規(guī)范，只是在職業(yè)生涯指導(dǎo)方面需要下一番功夫，切忌盲目跟風(fēng)，一哄而上。從成功企業(yè)的實踐來看，持續(xù)有效的人力資源開發(fā)體系對企業(yè)的促進(jìn)作用是明顯的，通過建立有效的人力資源開發(fā)體系，使公司的員工滿意度提高，流失率下降，人力資源體系更加完善和科學(xué)，公司運行更加規(guī)范。同時使公司的戰(zhàn)略落到了實處，公司對環(huán)境的適應(yīng)能力大大提高，員工個人價值和公司整體價值得到了共同的提升。22 現(xiàn)代人力資源開發(fā)的背景人力資源管理從80年代確立至今，已經(jīng)歷了近20年

13、的發(fā)展。這期間，全球的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境已發(fā)生了巨大變化，特別是以計算機(jī)技術(shù)和現(xiàn)代通信技術(shù)為代表的信息科技正改變著我們生活、工作的方方面面，例如，不需要到某一固定辦公室來統(tǒng)一辦公的“遠(yuǎn)程職工（在英文中稱為Telestaff）”，相互不見面而只靠電腦和互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)系的虛擬組織(Virtual Organization)。我們的社會正在結(jié)束所謂的后工業(yè)社會而邁入知識經(jīng)濟(jì)社會。組織賴以生存的外部環(huán)境和組織的競爭方式也正進(jìn)行著悄無聲息但卻深入持久地變革，組織的各種管理職能必須應(yīng)潮流，不斷改變自身以應(yīng)對正在改變著的世界。在這種背景下，人力資源的開發(fā)工作面臨著現(xiàn)實的挑戰(zhàn)。2.2.1 全球經(jīng)濟(jì)一體化、文化多元化的沖擊

14、隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等產(chǎn)生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經(jīng)濟(jì)甚至全球經(jīng)濟(jì)牽一發(fā)而動全身，正日益成為一個不可分割的整體。作為經(jīng)濟(jì)一體化自然結(jié)果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，同時又推動著各文化的相互了解與不斷融合。管理者們經(jīng)常會遇到類似國籍、文化背景、語言都不相同的員工如何共同完成工作，以及管理制度與工作價值觀迥然不異的組織如何溝通等問題。2.2.2 新的管理概念與管理方法的出現(xiàn)與應(yīng)用面對著激烈競爭的市場，組織必然要不斷提高勞動生產(chǎn)率，提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善服務(wù)。于是，新的管理概念和管理方法不斷應(yīng)運而生。例如,質(zhì)量小組（QC）、全

15、面質(zhì)量管理（TQM）、經(jīng)營過程重構(gòu)（BPR）等。其中，經(jīng)營過程重構(gòu)是再造工程(Reengineering)的一部分，它意味著對經(jīng)營過程、組織結(jié)構(gòu)等的重新審視和反思，就好象它們是過去匆忙之中建立起來的一樣，需要對它們進(jìn)行重構(gòu)和再造。與本世紀(jì)初科學(xué)管理和30年代行為科學(xué)的誕生相似，90年代新的管理概念與方法的出現(xiàn)，必然會給組織管理帶來新的生機(jī)與活力。23 人力資源開發(fā)的特征和意義2.3.1 人力資源開發(fā)的特征人力資源開發(fā)的特征有很多，概括起來主要有以下幾大特征：1.人力資源開發(fā)立意的戰(zhàn)略性在當(dāng)今世界市場領(lǐng)先和市場營銷人員比重很大的情況下，在虛擬生產(chǎn)方式出現(xiàn)后對管理要求非常強的情況下，在技術(shù)競爭非常

16、嚴(yán)酷的情況下，經(jīng)濟(jì)風(fēng)險巨大且經(jīng)營管理人才、技術(shù)開發(fā)人才的作用進(jìn)一步增強，因此，人力資源開發(fā)與管理的作用就更為重要。許多組織的經(jīng)營層把人力資源看作是“第一資源”，把人力資源開發(fā)與管理工作放在組織戰(zhàn)略的地位高度。2.人力資源開發(fā)與管理內(nèi)容的廣泛性現(xiàn)代組織的人力資源范疇包括相當(dāng)廣泛的內(nèi)容，除去以往的招聘、薪酬、考核、勞資關(guān)系等人事管理內(nèi)容外，還把與“人”有關(guān)的內(nèi)容大量納入其范圍。諸如機(jī)構(gòu)的設(shè)計、職位的設(shè)置、人才的吸引、領(lǐng)導(dǎo)者的任用、員工激勵、培訓(xùn)與發(fā)展、組織文化、團(tuán)隊建設(shè)、組織發(fā)展等等。3.人力資源開發(fā)與管理對象的目的性現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理，則是在強調(diào)員工的業(yè)績、把對人力資源的開發(fā)作為取得組織效益

17、重要來源的同時，也把滿足員工的需求、保證員工的個人發(fā)展作為組織重要目標(biāo)。這就是說，在現(xiàn)代組織中，人力資源不僅是組織運作的要素和工具，其本身也已經(jīng)成為組織本身的目的，即這樣的管理是“為了人”。可以說，人力資源本身成為人力資源開發(fā)與管理工作的目的，是現(xiàn)代管理中人本主義哲學(xué)的反映，它有利于人力資源開發(fā)與管理工作產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，也有利于用人組織在其他條件具備的情況下取得巨大的效益。4.人力資源開發(fā)與管理主體的多方性在現(xiàn)代的人力資源開發(fā)與管理活動中，管理主體由多方面人員所組成。在這一格局下，各個管理主體的角色和職能是：（1）直線經(jīng)理。各個部門的管理者即“直線經(jīng)理”，他們從事著大量的日常人力資源開發(fā)與管理工

18、作。（2）高層領(lǐng)導(dǎo)者。許多組織的高層領(lǐng)導(dǎo)相當(dāng)重視和大量參與人力資源開發(fā)與管理，在組織的宏觀和戰(zhàn)略層面上把握人力資源開發(fā)與管理活動，甚至直接主持人力資源開發(fā)與管理的關(guān)鍵性工作，例如參與人才招聘、進(jìn)行人事調(diào)配、決定年終分配等等。（3）一般員工。在現(xiàn)代組織中，廣大員工不僅以主人翁的姿態(tài)搞好工作、管理自身，而且以主人翁的角色積極參與管理，并且在諸多場合發(fā)揮著管理者的作用，例如在全面質(zhì)量管理中對其他人員錯誤的糾正、對自己的上級和同級人員的考核打分等等。（4）人力資源部門人員。組織人力資源部門中的人員，除了在積極從事著自身的專職人力資源開發(fā)與管理工作外，而且作為組織高層決策的專業(yè)顧問和對其他部門進(jìn)行人力資

19、源管理與指導(dǎo)的技術(shù)專家，并對整個組織的人力資源開發(fā)與管理活動進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。5.人力資源開發(fā)與管理手段的人道性在“人力資源”概念提出后，人們對“人力”這一生產(chǎn)要素增加了“人”的看法。與以往的“人事管理”相比，對人力資源的開發(fā)與管理是以人為中心的，其方法和手段有著諸多的人道主義色彩。諸如員工參與管理制度、員工合理化建議制度、目標(biāo)管理方法、工作再設(shè)計、自我考評法、職業(yè)生涯規(guī)劃、新員工導(dǎo)師制、靈活工作制度、員工福利的選擇制等等。6.人力資源開發(fā)與管理結(jié)果的效益性在現(xiàn)代組織中，人們普遍有著經(jīng)濟(jì)衡量理念和管理活動的效益原則，注重投入和產(chǎn)出的關(guān)系。有著大量現(xiàn)代理論知識和實踐經(jīng)驗的經(jīng)營管理者，把人視為高于其

20、他資源的最有價值的資產(chǎn)，認(rèn)識到“人是資本，對人力資源的投入越大，回報就越高”。由此，經(jīng)營管理者就把人力資源開發(fā)與管理放在重要的和經(jīng)常性工作的位置上，愿意對人力資源投入、對人力資源開發(fā)與管理活動進(jìn)行投入，以期取得較高的業(yè)績回報。進(jìn)一步來說，經(jīng)營管理專家和管理學(xué)家認(rèn)識到人力資源開發(fā)與管理的效益，還從多方面進(jìn)行管理創(chuàng)新和理論創(chuàng)新，以充分發(fā)揮人力資源的創(chuàng)富價值，例如德魯克提出的目標(biāo)管理、彼得·圣吉塑造各階層人員的學(xué)習(xí)型組織、彼得斯的調(diào)動人的潛能方法等等。2.3.2 人力資源開發(fā)的意義人力資源的開發(fā)，從根本上說取決于教育的功能，取決于教育的水平及質(zhì)量狀況。因為教育能喚醒人們沉睡的需求意識，使人

21、們社會、生活等需求得以覺醒。通過教育手段和途徑能使人們真正認(rèn)識自我，認(rèn)識自我的價值、認(rèn)識到生活的內(nèi)涵和意義，從而按照社會發(fā)展的規(guī)律、趨勢及人們追求的目標(biāo)設(shè)計自我。這種需求的覺醒是社會經(jīng)濟(jì)得以發(fā)展的原動力，是內(nèi)在的動力源，也是第一推動力。認(rèn)真把握人類自身需求的內(nèi)涵及變化，是人類自身自覺地致力于社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要前提。一般說來，這種需求覺醒得越早、變化越快，社會經(jīng)濟(jì)的原動力也就越強，教育的發(fā)展能從根本上加快這種需求的覺醒過程，促使人類自身需求的變化，從而為社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展找到內(nèi)在動力源。教育不僅能喚醒人們沉睡的需求意識，而且隨著人們接受教育程度的提高，能使人們不斷產(chǎn)生新的需求，激起對新生活（生活的水

22、平、質(zhì)量、方式等）的追求，同時，能提高人們對生活差距問題上的敏感程度以及增強改變現(xiàn)狀的決心，從而內(nèi)在地產(chǎn)生一種新的進(jìn)取精神。進(jìn)取精神，無論對國家、民族、地區(qū)，還是家庭、個人，都是社會經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展的真正動力。教育能使人們獲得滿足需求并使進(jìn)取精神成為現(xiàn)實的手段和能力。需求的覺醒只是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的原動力，進(jìn)取精神是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱。但僅有這些還是不夠的，還必須有實現(xiàn)需求、使進(jìn)取精神轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的滿足需求的能力。教育的功能之一就是通過信息的傳遞、知識的傳授、技能的培養(yǎng)等途徑，使受教育者不斷地提高滿足自我需求的能力。一般說來，受教育的程度越高，滿足自我需求的能力就越強。通過教育的發(fā)展來提高勞動者滿足自我

23、需求的能力，是社會經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵發(fā)展的重要特征和現(xiàn)實道路。因此，率先發(fā)展教育、科技，是實現(xiàn)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展真正動力，具有更為重要的現(xiàn)實意義。3 當(dāng)今人力資源開發(fā)現(xiàn)狀的簡析31 國外人力資源開發(fā)現(xiàn)狀的分析當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化、文化多元化給全球企業(yè)的人力資源管理帶來新的課題。隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等產(chǎn)生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經(jīng)濟(jì)甚至全球經(jīng)濟(jì)正日益成為一個不可分割的整體，牽一發(fā)而動全身。這種情況下，傳統(tǒng)的管理理念不斷受到?jīng)_擊，作為經(jīng)濟(jì)一體化推動力及其自然結(jié)果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，同時又推動著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷

24、融合。國外公司的管理者們也經(jīng)常會遇到諸如管理制度與價值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國籍、文化背景和語言的員工如何共同完成工作等問題。東歐各國與中國在過去的半個多世紀(jì)里有著相同的社會制度，以下是對東歐各國巨變以來人力資源管理的演進(jìn)進(jìn)行考察和分析：1企業(yè)不是以經(jīng)濟(jì)目標(biāo)為主東歐巨變前，企業(yè)是按照國家計劃進(jìn)行生產(chǎn)，效益和效率不是企業(yè)追求的主要目標(biāo)，員工被看作一種成本，而不是一種資源。從傳統(tǒng)意義上看東歐各國勞動效率普遍很低，人為地約束限制了人們職業(yè)生涯的發(fā)展，因而減少了人們努力工作的動機(jī)。2教育與市場需要脫節(jié)，人力資源流動性差前蘇聯(lián)和其他東歐各國大多有著發(fā)展良好、要求嚴(yán)格的教育系統(tǒng)。但是學(xué)校教育與社

25、會需求嚴(yán)重脫節(jié)，學(xué)校教育十分重視理論的學(xué)習(xí)，強調(diào)重視理論聯(lián)系實際不夠，大學(xué)畢業(yè)的新員工不能很快適應(yīng)企業(yè)的工作需要，而是進(jìn)入企業(yè)后才開始技能培訓(xùn)。畢業(yè)生實行統(tǒng)一分配制度，大多數(shù)人一生只在一個單位工作。由于需要辦理復(fù)雜的調(diào)動手續(xù)，同時還得私下找許多關(guān)系，使得人力資本的流動性很差，很少有跨單位、跨行業(yè)以及跨城市的調(diào)動。在蘇維埃時代所有的成年人都希望有一份正式的工作，并且許多工作崗位保證終身雇傭。3收入分配平均化，工作積極性低人們的工資差異很小，強調(diào)人人平等，不能做到獎勤罰懶，因而不能充分調(diào)動每個人的工作積極性。同時，即使你能夠得到額外的收入，由于物質(zhì)產(chǎn)品匱乏，可供購買的物品十分有限，這大大降低了手中

26、的錢的真正價值。4員工激勵和選拔有很大的隨意性由于不重視贏利，企業(yè)不像西方企業(yè)那樣重視對職工的激勵以及能力的選拔。工人的選擇由國家勞動部門統(tǒng)一控制，多數(shù)工人的招聘是由勞動部門推薦提名，其中往往夾雜裙帶關(guān)系、腐敗行為。同樣企業(yè)管理者的提拔也是通過政黨推薦或通過裙帶關(guān)系。人事主管的提拔不是憑他們在人力資源管理方面所受的教育和擁有這方面的知識與能力，而是根據(jù)工作態(tài)度和勞動積極性。這種制度必然導(dǎo)致對人的能力判斷標(biāo)準(zhǔn)，往往成為對領(lǐng)導(dǎo)跟隨的緊密程度和積極肯干程度。32 國內(nèi)人力資源開發(fā)現(xiàn)狀的分析在知識經(jīng)濟(jì)時代,要確立中國的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,必須清楚認(rèn)識到人力資源開發(fā)的重要性,在對我國人力資源開發(fā)現(xiàn)狀中存在的

27、問題進(jìn)行剖析的同時,用全球化的標(biāo)準(zhǔn)及適應(yīng)國際經(jīng)濟(jì)競爭的要求,確立以人力資源開發(fā)為中心任務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。目前，我國人力資源開發(fā)普遍存在三大缺陷：數(shù)量多，質(zhì)量差，結(jié)構(gòu)不合理。當(dāng)然，這只是一種暫時現(xiàn)象，如果通過有目的、有計劃的培訓(xùn)，挖掘員工的潛能。還是可以改變的。這就是許多國際大公司把企業(yè)稱為“學(xué)習(xí)型組織”，據(jù)統(tǒng)計：一個人在學(xué)校學(xué)習(xí)的知識或者技能只占他一生擁有的知識和機(jī)能40%。完全可以通過自學(xué)、培訓(xùn)改變數(shù)量多，質(zhì)量差，結(jié)構(gòu)不合理的局面。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)當(dāng)今中國人力資源開發(fā)中存在以下幾大問題：  1.開發(fā)形式單一  培訓(xùn)、交流等是人力資源開發(fā)的可靠途徑，我國國有企業(yè)在人力資源開發(fā)上必須

28、順應(yīng)轉(zhuǎn)軌時期知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流，在形式上有所創(chuàng)新，不應(yīng)只局限于有限的幾種開發(fā)手段。以培訓(xùn)為例，我國現(xiàn)有國有企業(yè)人員培訓(xùn)方式較為單調(diào)，各類培訓(xùn)班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學(xué)的培訓(xùn)手段；培訓(xùn)過程中忽視素質(zhì)鍛煉和能力提高的教育環(huán)節(jié)，更不重視心理訓(xùn)練。由于培訓(xùn)形式枯燥單調(diào)，重理論不重實踐，忽視國有企業(yè)人員的年齡、心理特征，造成培訓(xùn)低效。  2.開發(fā)管理未科學(xué)化  國有企業(yè)未充分認(rèn)識到人力資本投資有利于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，未認(rèn)識人力資源開發(fā)投資在國有企業(yè)的重要意義。國有企業(yè)人力資源開發(fā)資金投入上，往往未進(jìn)行合理性分析與評估，資金使用未做到以節(jié)儉

29、、實效為原則，未做到科學(xué)化。另外，培訓(xùn)人員往往理論與實踐脫節(jié)，不能很好地聯(lián)系國企管理實際。  3.評估未社會化現(xiàn)行國有企業(yè)人員管理制度中并未明確國有企業(yè)人員培訓(xùn)的評估事項，只是規(guī)定：培訓(xùn)機(jī)構(gòu)通過結(jié)業(yè)考試評定受訓(xùn)者學(xué)習(xí)情況，有關(guān)部門頒發(fā)相應(yīng)的培訓(xùn)證書，作為任職、晉升等依據(jù)。這種培訓(xùn)評估模式極易導(dǎo)致形式主義。開發(fā)評估應(yīng)該充分發(fā)揮社會力量的作用，實行公眾評估。 4 公司人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀41 上海德銀租賃服務(wù)有限公司的概況上海德銀銀卡通信息服務(wù)有限公司是經(jīng)上海市銀行同業(yè)公會資質(zhì)認(rèn)證的兩家銀行卡POS專業(yè)化服務(wù)公司之一。公司致力于建設(shè)和完善上海市銀行卡受理環(huán)境，為各商業(yè)銀行、特約商

30、戶和廣大持卡人提供安全、高效、優(yōu)質(zhì)的銀行卡POS專業(yè)化服務(wù)，推動上海市銀行卡產(chǎn)業(yè)的快速持續(xù)發(fā)展。公司不僅提供銀行卡特約商戶開拓、商戶培訓(xùn)、金融POS機(jī)具投放安裝、日常維修維護(hù)等POS專業(yè)化服務(wù)，而且提供基于金融POS設(shè)備的公交卡小額消費、磁卡/IC卡電子支付、積分營銷等個性化解決方案，為各商業(yè)銀行、商戶提供全方位的增值服務(wù)。2004年12月，德銀銀卡通公司投資成立了上海斯瑪特企業(yè)服務(wù)有限公司，斯瑪特公司注冊資金為200萬。斯瑪特公司將引領(lǐng)時尚潮流的電子消費卡方式帶入到企業(yè)管理和我們的日常生活中，依靠對加盟商戶群的統(tǒng)一管理，強大的技術(shù)支持和熱情高效的服務(wù)團(tuán)隊，著力營造一個全方位的優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)體系

31、，從而通過電子消費卡模式讓持卡人在斯瑪特的加盟商戶群內(nèi)享受高效優(yōu)質(zhì)的刷卡消費服務(wù)。在大力發(fā)展軟件技術(shù)的同時，公司不失時機(jī)的開發(fā)出自己的硬件產(chǎn)品。相繼成功開發(fā)出路橋收費大屏幕顯示系統(tǒng)、路橋收費IC卡讀寫系統(tǒng)、便攜式紅外傳輸IC卡讀寫器、銀行自助圈存機(jī)、銀行多媒體查詢機(jī)、公共交通一卡通自助圈存機(jī)等一系列滿足市場需求的產(chǎn)品。目前，公司為配合上海市銀行電子化建設(shè)，正積極投入IC卡讀卡器和銀行POS機(jī)的開發(fā)研制工作。德銀公司對內(nèi)將立足于金融業(yè)務(wù)，積極參于國家金卡工程的開發(fā)與建設(shè)，研制生產(chǎn)金融終端設(shè)備。同時利用自身強大的金融知識和IC卡技術(shù)，以及文檔影像管理技術(shù)，積極研發(fā)以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為背景的實用金融管理和

32、電子商務(wù)軟件。對外，公司使用開放與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾盹L(fēng)格，高薪聘請優(yōu)秀科技人才，不斷提高公司技術(shù)含金量,同時為客戶提供最優(yōu)異的服務(wù),強化服務(wù)質(zhì)量。42 上海德銀租賃服務(wù)有限公司的人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀及問題4.2.1從總公司使命出發(fā)德銀公司的使命是“努力成為最優(yōu)秀的信息服務(wù)公司，為股東進(jìn)行穩(wěn)健的投資、提供豐厚的回報”。公司對“最優(yōu)秀”的定義不是最大，而是指最佳的盈利能力。要獲取最佳的盈利能力，就必須在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域均做到低成本、高效率地運作。在建立使命陳述的基礎(chǔ)上，公司制定了明確的企業(yè)精神：“開放、團(tuán)結(jié)、激情、忠誠。”每個公司的管理層都說，人是企業(yè)最重要的因素，是公司最寶貴的資源。但是，在實踐中這一點又經(jīng)常

33、被人遺忘或在決策時置于最不重要的位置，這也是德銀公司失誤的地方。德銀公司在業(yè)務(wù)原則中沒有重視員工培訓(xùn)和發(fā)展，雖然公司業(yè)務(wù)目標(biāo)之一是“優(yōu)秀的人才：公司在戰(zhàn)略、組織和經(jīng)營上的成功取決于公司的員工。”但是這目標(biāo)并沒有實現(xiàn)。所以德銀公司應(yīng)致力于在各地可能的資源中聘用高素質(zhì)的人才，并在所有人力資源項目上提供平等的機(jī)會，包括聘用、工作分配、培訓(xùn)機(jī)會、調(diào)動和升遷等方面。與全世界各地的麥當(dāng)勞快餐店完全按照統(tǒng)一模式運作一樣，上海德銀公司完全遵照上海總部的原則來運作，分享同一個使命和目標(biāo)。在上海，德銀公司的各個組織機(jī)構(gòu)均按照總部的原則來實施業(yè)務(wù)、培訓(xùn)開發(fā)人才，沒有絲毫的偏差。如此嚴(yán)格系統(tǒng)為什么還會出現(xiàn)問題，在這一

34、點上，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)需要好好反省，找出到底哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的錯誤，需要糾正。4.2.2 人力資源開發(fā)投入低，效益差人力資源開發(fā)的一個重要條件是對人力的大量投資，而德銀公司對人力的投資卻還存在不足之處。經(jīng)理們往往對信息技術(shù)頂禮膜拜，而對使用技術(shù)的主人卻不盡其然，原因何在？因為，技術(shù)所帶來的不菲收益是那么明了、直接，而人力的開發(fā)卻需要大量而長期的投資，況且“人往高處走”的定勢有可能使自己精心培養(yǎng)的員工在修得一身絕技之后，去攀別的“高枝”，到頭來“竹籃打水一場空”，落得個為別人做嫁衣裳的結(jié)局。所以，德銀公司對人力資源的投資十分矜持，或者期望社會、別人、其他企業(yè)為其培養(yǎng)人才，想坐享其成，結(jié)果必然使人力資

35、源的投資普遍不足，成為企業(yè)活力增強、競爭力提高的嚴(yán)重障礙。另外，德銀公司在人力資源開發(fā)方面的投資結(jié)構(gòu)不合理。例如，過于注重花重金引進(jìn)高科技與高學(xué)歷的“人才資源”，而對于公司現(xiàn)有人力資源開發(fā)不力；偏重技術(shù)工程“硬”人才的培養(yǎng)，忽視管理“軟”人才的培養(yǎng)，忽視人力資源整體質(zhì)量的提高，造成職業(yè)教育嚴(yán)重不足，人力資源積壓浪費和結(jié)構(gòu)性短缺并存的局面。投資強度低和投資結(jié)構(gòu)的不合理，勢必導(dǎo)致人力資源開發(fā)與結(jié)構(gòu)性效益不高的問題出現(xiàn)，這是值得重視的。4.2.3 內(nèi)部提拔德銀公司的高層管理人員多數(shù)是通過高薪聘請來的，內(nèi)部選拔的可以說是微乎其微。所以我認(rèn)為德銀公司總部應(yīng)該重視對內(nèi)部員工的培養(yǎng)和提拔，在上海分公司所有一

36、線、中級管理職位應(yīng)該盡量選拔公司內(nèi)部的人員來擔(dān)任。從內(nèi)部選拔管理人才的好處在于可以兼顧員工個人發(fā)展和公司業(yè)務(wù)發(fā)展兩方面。公司應(yīng)遵照個人的能力傾向挑選發(fā)展機(jī)會，主要包括：（1）短期派往外地工作，目的是培養(yǎng)該員工對跨地域文化帶來的問題的處理能力，以及培養(yǎng)跨地域管理經(jīng)驗和視野；（2）特別項目，公司往往應(yīng)該指定一些管理人才去做一些新的、極其困難的項目，例如向大型超市推廣POS刷卡系統(tǒng)的等等，以鍛煉該員工在面臨困境和復(fù)雜的新環(huán)境時的領(lǐng)導(dǎo)能力；（3）集中培訓(xùn)，公司對于高潛質(zhì)員工有專門的培訓(xùn)方案，例如，對于區(qū)域總經(jīng)理的培訓(xùn)項目包括“跨文化管理”、“將變化轉(zhuǎn)化為效益”、“對非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)培訓(xùn)”；對于即將擔(dān)任

37、總部高級職位的員工有以下培訓(xùn)項目：“管理經(jīng)理的研討會”和“國際化經(jīng)理培訓(xùn)”等等。4.2.4 工作表現(xiàn)作為薪酬的惟一依據(jù)德銀公司在薪酬管理中忽視了極為重要的一點，應(yīng)該把員工的工作表現(xiàn)為決定薪酬福利和晉升機(jī)會的推一依據(jù)。很多跨國公司都明確規(guī)定工作表現(xiàn)是決定員工薪酬和職業(yè)發(fā)展的推一標(biāo)準(zhǔn)，但在真正實施上卻各有各的說法，德銀公司在這一點做的也不是十分到位。所以我個人認(rèn)為在決定是否對員工給予培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會之前，公司對該員工的工作表現(xiàn)作全面而客觀的評估。工作評估按照員工任職的時間為標(biāo)準(zhǔn)，德銀公司的員工就應(yīng)該按照加入公司的日期以每年為期限進(jìn)行評估，客觀地評估員工一年來在公司工作的表現(xiàn)，而第二個工作年的薪酬福利

38、就根據(jù)工作評估的結(jié)果而定。工作表現(xiàn)評估由員工填寫自我評估表格，員工的直接主管填寫正式的表現(xiàn)評估。然后員工和主管雙方面談，就評估表格中每一項的標(biāo)準(zhǔn)和評分進(jìn)行詳盡的談話，直至員工和主管雙方都達(dá)成一致意見。最后，每個員工的評估表格經(jīng)部門匯集，交至公司管理委員會，由管理委員會的全體經(jīng)理們就全公司的員工進(jìn)行排名。4.2.5 對人力資本重視不夠人力是最重要的生產(chǎn)要素，而人力資本參與剩余分配必須要得到充分重視。然而，德銀公司上海分公司并沒有很好的重視員工的忠誠度，盡管平時的福利和待遇很豐厚，但是缺乏與員工的溝通，往往忽視了員工的想法，所以也造成了不少優(yōu)秀員工的流失。在上海總公司里，經(jīng)常可以看到一些員工已經(jīng)為

39、公司服務(wù)了20年到30年，而仍然為擁有在德銀公司工作的機(jī)會而榮幸，這對于年輕一代樹立了很好的榜樣。而上海分公司只是簡單地鼓勵員工長期留在公司里，沒有要求員工有優(yōu)秀的工作表現(xiàn)，這對于公司的工作要求和業(yè)績發(fā)展都有很大的負(fù)面影響。當(dāng)員工沒有令人滿意的工作表現(xiàn)時，不但沒有被調(diào)到一些初級、更適合該員工能力的職位，甚至由于種種原因得到晉升，在我看來，如此做法實在是不合情理，怪不得會造成公司許多優(yōu)秀人才流失，真是令人心寒！何談人力資源開發(fā)？所以，要想做好德銀公司人力資源開發(fā)工作，眼前的首要任務(wù)就是改善公司內(nèi)部這些不合理的制度，杜絕關(guān)系用人、親情用人、權(quán)錢用人的現(xiàn)象，推行“唯才是舉”的原則，從公司利益的角度出

40、發(fā)，密切關(guān)注人才的培養(yǎng)和留用，把人才流失視為財產(chǎn)損失，這樣，誰還不重視人才呢？4.2.6 人力資源開發(fā)觀念嚴(yán)重滯后于形勢的發(fā)展德銀公司在思想觀念上，無論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，人力“資源”的觀念還不是很強。由于人力資源開發(fā)、人才培訓(xùn)的效果在短期內(nèi)不一定能表現(xiàn)出來，而且很難量化，而公司領(lǐng)導(dǎo)任期有限，因此，對短期效應(yīng)的追求，使得相當(dāng)部分公司領(lǐng)導(dǎo)干部(特別是中層干部)忽視了本單位人力資源的開發(fā)與儲備。而在員工方面，一些人缺乏根據(jù)公司需要來展示才干、調(diào)整自己能力的主動性。盡管公司的絕大部分部門已實行了崗位技能工資制，但是讓人們自覺接受崗位能上能“下”、工資能高能“低”的觀念，還不是一件容易的事。在上述舊觀念的

41、作用下，出工不出力的現(xiàn)象相當(dāng)普遍，這無疑是對人力資源的浪費。此外，公司內(nèi)有些領(lǐng)導(dǎo)者對人力資源開發(fā)概念的理解還存在片面性。將人力資源開發(fā)僅僅看作員工培訓(xùn)，沒有從優(yōu)化組合、合理調(diào)配、發(fā)掘潛力等深層問題著眼，致使職業(yè)培訓(xùn)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，培訓(xùn)目標(biāo)不夠明確，培訓(xùn)手段針對性不夠強，培訓(xùn)方式也比較單調(diào)。例如，沿用開大班上大課、選送人員到普通高等院校進(jìn)修、師傅帶徒弟等培訓(xùn)形式，而沒有注意利用針對性更強、更靈活、實踐性更強的形式和方法開展職業(yè)培訓(xùn)或教育。往往是注重整體性的基本素質(zhì)訓(xùn)練而忽視了專門人才特殊技能的開發(fā)。然而，比照知識經(jīng)濟(jì)的時代特征，這就引發(fā)兩個問題：一是妨礙一個弱勢企業(yè)趕上強勢企業(yè)的，恰恰是人力資本的

42、缺乏，而最缺乏的往往不是有形資本，因而在觀念認(rèn)識上不能本末倒置。二是知識經(jīng)濟(jì)不但是強調(diào)學(xué)習(xí)的經(jīng)濟(jì)，而且是強調(diào)創(chuàng)新性學(xué)習(xí)的經(jīng)濟(jì)，這里當(dāng)然也包括學(xué)習(xí)、培訓(xùn)方式的創(chuàng)新。可見，如果在德銀公司人力資源開發(fā)上不實現(xiàn)觀念更新、不進(jìn)行知識生產(chǎn)、知識學(xué)習(xí)方法的創(chuàng)新，就無法適應(yīng)今天的要求。德國對在職職工的“再教育”，包括為適應(yīng)工作提高業(yè)務(wù)水平而進(jìn)行的進(jìn)修教育；為提升職務(wù)而進(jìn)行的晉升的教育；為調(diào)整崗位、行業(yè)而進(jìn)行的改行教育；為適應(yīng)特殊工種而進(jìn)行的特殊教育；也有為提高文化水平的短期培訓(xùn)教育。這種為在職職工進(jìn)行的“再教育”，內(nèi)容廣泛，形式也多樣，有的在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行，有的若干企業(yè)聯(lián)合進(jìn)行，有的在學(xué)校進(jìn)行，對培訓(xùn)高質(zhì)量的職工

43、起到很好的作用。我想，這對于德銀公司更新職業(yè)教育培訓(xùn)觀念和方法，有很好的借鑒作用。4.2.7 培訓(xùn)、教育、管理體制有待完善在德銀公司企業(yè)精神“開放、團(tuán)結(jié)、激情、忠誠”的指引下，上海德銀公司長期以來也一直對員工進(jìn)行著培訓(xùn)，并于各個分支機(jī)構(gòu)設(shè)置培訓(xùn)專業(yè)人員，負(fù)責(zé)對該公司的員工實施培訓(xùn)。德銀公司剛進(jìn)入上海時，與很多大型公司類似，除了少數(shù)課程是在區(qū)域性范圍進(jìn)行之外，分公司自行決定、設(shè)計、選擇和實施該分公司所需的培訓(xùn)課程。這種分散化管理的原因是：（1）各地區(qū)的文化知識背景不同；（2）各地的競爭環(huán)境不同，要求員工具備特定知識；（3）各地顧客需求不同，要求特定技能；（4）各地政府、顧客、代理商溝通所需的特定

44、技能。隨著上海德銀公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，分散化管理的弊端也逐漸顯露出來：（1）課程重復(fù)設(shè)計。分公司、地區(qū)獨立管理培訓(xùn)，對大多數(shù)課程有重復(fù)設(shè)計的問題。例如，同一個領(lǐng)導(dǎo)技能課程，上海分公司根據(jù)員工需求設(shè)計的課程與上海總公司設(shè)計的課程盡管形式和資料不同，但內(nèi)容上大同小異，而兩間分公司都分別投入了大量人力物力來設(shè)計該課程，同一個到職培訓(xùn)，分公司獨立設(shè)計不僅造成重復(fù)設(shè)計，而且使分公司員工對公司的了解局限于一個地區(qū)或業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，不能對全部業(yè)務(wù)進(jìn)行全面的了解，從長遠(yuǎn)來看，制約了員工職業(yè)前景的多樣性和發(fā)展機(jī)會。（2）課程標(biāo)準(zhǔn)和理念不統(tǒng)一。因為跨區(qū)域公司的業(yè)務(wù)和分支機(jī)構(gòu)的員工來源不同，統(tǒng)一管理就尤其重要。德銀公

45、司作為一間跨區(qū)域的公司，各種政策和投資戰(zhàn)略都由總公司確定，分公司在總公司的統(tǒng)一指導(dǎo)下實施各種職能。德銀公司進(jìn)入上海以后，分公司所經(jīng)營的業(yè)務(wù)廣泛，輻射了整個江蘇省，遍布了許多城市。除了在上海有較多員工之外，其他城市均分布著很少的員工，在各個城市都設(shè)置了培訓(xùn)專業(yè)人員。所以我認(rèn)為公司應(yīng)該將傳統(tǒng)的分散化管理改革為統(tǒng)一區(qū)域化管理，在上海成立了一個統(tǒng)一的中國培訓(xùn)中心，負(fù)責(zé)所有職員的培訓(xùn)和發(fā)展職能。這樣不僅大大減少了每個不同城市分公司的培訓(xùn)管理人員，也提高了教育培訓(xùn)的統(tǒng)一性和高標(biāo)準(zhǔn)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及人事管理體制的轉(zhuǎn)軌，德銀公司人力資源的培訓(xùn)、教育、管理體系“滯后效應(yīng)”更趨明顯。例如，公司只限于對人力資源

46、實行傳統(tǒng)的開發(fā)與管理，而不注重相關(guān)制度的創(chuàng)新。例如，在公司高層次人才引進(jìn)方面，目前還主要靠愛國主義精神感召、提高工薪和物質(zhì)待遇等形式。當(dāng)然，這些方式是需要的，但除此之外，從深層來看，我們更需要通過制度創(chuàng)新，建立和完善人力資源開發(fā)的法律保障體系，應(yīng)該在德銀公司內(nèi)部和外部形成尊重知識、尊重人才、重視知識創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的具體管理制度，形成良好的創(chuàng)新精神和社會風(fēng)氣。而這些方面，德銀公司仍然有許多不盡人意之處。5 上海德銀租賃服務(wù)有限公司人力資源開發(fā)體系設(shè)計方案51 人力資源開發(fā)的設(shè)計原則5.1.1 善于發(fā)現(xiàn)人才人們常說：千里馬常有，伯樂難尋，善于發(fā)現(xiàn)人才是人力資源管理部門的工作宗旨，每年許多國際知名企

47、業(yè)都要投入大量的獎學(xué)金在中國的各名牌高校，就是為自己未來的發(fā)展提供一個良好的基礎(chǔ)。如西門子每年都要拿出幾百萬投入到大學(xué)生聯(lián)絡(luò)工作中，而微軟的主要工作就是迅速發(fā)掘和雇傭最優(yōu)秀的人才，因此，作為上海德銀公司的人力資源管理部門，首先應(yīng)該是伯樂，善于發(fā)現(xiàn)人才，其次，還要樹立尊重知識、尊重人才，重視人才的觀念，增強開發(fā)人才的緊迫感和責(zé)任感，十年樹木，百年樹人，發(fā)現(xiàn)人才，培育人才是百年大計，只有在思想上尊重人才，重視人才，才能真正發(fā)現(xiàn)有用的人才。5.1.2 拓寬用人渠道，用人透明度要高，社會性要強上海德銀銀卡通信息服務(wù)有限公司面臨著激烈的市場競爭，在這種嚴(yán)峻的形勢下就必須有效地開發(fā)人力資源。人力資源開發(fā)包

48、括外部開發(fā)和內(nèi)部開發(fā)。（1）外部開發(fā)就是要求德銀公司要面向社會廣納賢才，拓寬選人渠道，要敢于打破單位、行業(yè)、地區(qū)界限，同時要增強透明度，在選拔方式上通過公開職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行招聘，增強用人的社會化。（2）內(nèi)部開發(fā)是指德銀公司要做到講臺階但不唯臺階，敢于打破舊的臺階觀念，創(chuàng)造一些適應(yīng)新形勢、新任務(wù)的臺階，創(chuàng)造讓優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍；尊重經(jīng)驗但不迷信，對公司內(nèi)部人才不僅要看到已有的成績和經(jīng)驗，更應(yīng)看到他的基本素質(zhì)、發(fā)展?jié)摿团囵B(yǎng)價值，不能借口經(jīng)驗，而不敢放手使用身邊的人才；看資歷更看能力，人才的資歷在一定程度上可以反映他的工作經(jīng)驗和積累程度，應(yīng)給予重視，但資歷與能力沒有必然聯(lián)系，二者不能直接畫等號

49、，在內(nèi)部選拔人才時不能把尊重資歷同某些標(biāo)準(zhǔn)混為一談，更不能把職務(wù)提升當(dāng)作對人才資歷的酬勞。除此之外，德銀公司也要積極用好那些年富力強、富有開拓精神的人才。5.1.3 要用人所能，不能求全責(zé)備德銀公司要爭取創(chuàng)造一切機(jī)會使所有人都有一個合適的崗位，讓他們干有所能、用有所長，揚長避短、人盡其才。人才不是全才，人才不是文憑，人才不是奇才。任人唯資、任人唯全、任人唯順、任人唯親的識才標(biāo)準(zhǔn)難以發(fā)現(xiàn)真正的人才。所以，德銀公司用好現(xiàn)有人才，才能吸引更優(yōu)秀的人才。現(xiàn)有的人才都想走，引進(jìn)的人才也呆不長久。俗話說：“金元足赤、人無完人”也就是這個道理。至賢至圣、完美無缺的人，過去沒有，現(xiàn)在沒有，將來也不會有。古今中

50、外無數(shù)成功的范例表明，只要把人的長處用好、抑制住他的短處，讓每個人去做他喜歡做的事情，那么成功的概率才會高。5.1.4 用人要信疑人不用、用人不疑，用人一定要賦予他工作的實權(quán)。緣于落后的小生產(chǎn)意識的平均主義社會心理在德銀公司的人力資源開發(fā)利用過程中仍然存在。比如，在公司中一個人碌碌無為、成績平平時，周圍的人相安無事。但當(dāng)他工作成績突出時，大有“出人頭地”之勢，周圍一些人無見賢思齊之心，卻有嫉賢妒能之意，對他吹毛求疵，百般挑剔，少數(shù)人甚至造謠誣陷，壓制人才，導(dǎo)致人事部門將信將疑，出現(xiàn)限制他權(quán)力的不正常行為，這都不利于企業(yè)和社會的發(fā)展。目前的德銀公司需要一批敢于“出人頭地”的具有開拓創(chuàng)新精神的人才

51、，我們的人力資源管理部門應(yīng)大膽地使用，并真正賦予他們實實在在的經(jīng)營管理權(quán)力，使其責(zé)、權(quán)、利三者達(dá)到統(tǒng)一。5.1.5 用人要講效益，不怕風(fēng)險人才作為一種資源，其開發(fā)、配置、使用在客觀上就必然要求講求效益。用人要講效益、不怕風(fēng)險，可從幾方面理解：其一是人才開發(fā)投入要講效益，把握住人才成長規(guī)律，在人才最佳使用期間適時使用，否則錯過時機(jī)，貽誤了個人，也貽誤了企業(yè)和國家。其二是在分配效益上敢于給企業(yè)有用的人才吃“偏飯”，給他們政策傾斜，這樣有利于延長人才最佳使用期，留住人才。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，市場機(jī)制也同樣賦予人才追求“高利”的權(quán)力。市場將成為鍛煉人才、選拔人才、評價人才的重要手

52、段。市場上不存在常勝將軍，選人用人也存在較大風(fēng)險，因此，德銀公司的人力資源開發(fā)部門必須克服求穩(wěn)怕責(zé)，樹立耽誤人才也是浪費的意識，堅持高標(biāo)準(zhǔn)，不懼風(fēng)險，廣開進(jìn)賢之路，不拘一格選拔人才。5.1.6 用人要培養(yǎng)，人才不能無師自通，不能自然成熟人才重在培養(yǎng)，德銀公司應(yīng)該尊重每個人的人格尊嚴(yán)，并對他們實施充分的教育培訓(xùn)，適時地提供良好的學(xué)習(xí)機(jī)會和工作環(huán)境。關(guān)心每個人的成長和前途，為每個人創(chuàng)造事業(yè)成功的條件。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和擴(kuò)大，教育培訓(xùn)作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容和手段，已越來越被企業(yè)所重視，一方面，通過培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度，增長知識、提高技能、激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)的運作效率和銷售

53、業(yè)績，使企業(yè)直接受益；另一方面，也增強了員工的自身素質(zhì)和能力，使每個人都能體會到企業(yè)對他的重視，認(rèn)識到培訓(xùn)是企業(yè)為他投入的知識資本，是企業(yè)給他的最好禮物。同時，從企業(yè)未來發(fā)展的角度看，教育和培訓(xùn)跟上了，人才就具有了連續(xù)性，而且凝聚力也大大加強，并擁有和保持了知識優(yōu)勢，從而保證企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。長期以來，德銀公司用于培訓(xùn)的投入很少，不愿意對人員進(jìn)行培訓(xùn)，因為人員流動得太頻繁，覺得為他人做嫁衣不劃算，即使有培訓(xùn)也只是追求短期效應(yīng)。公司的培訓(xùn)費用昂貴是必然的，但是我們應(yīng)當(dāng)用戰(zhàn)略的眼光來看待人員的培訓(xùn)，因為不培訓(xùn)，致使成本不能轉(zhuǎn)化為資源。德銀公司必須致力于營造這樣的氛圍：每個人不斷突

54、破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負(fù)，讓每個人都能夠看到自己的未來和希望，從而在一定的空間里盡可能最大限度地發(fā)揮自身的各種能力，然后擇其優(yōu)勢能力作為重點培養(yǎng)、職務(wù)提升的前提條件和依據(jù)，力爭將那些具有較高的知識水平、工作能力、溝通協(xié)調(diào)能力、開拓創(chuàng)新能力、適應(yīng)自控能力、組織統(tǒng)率能力、決策制定能力，以及具有旺盛的精力、極高的工作熱情、良好的心理素質(zhì)、自身的修養(yǎng)水平高、個性良好的人才挖掘出來德銀公司的資源庫。5.1.7 營造良好的用人機(jī)制用人機(jī)制包括激勵機(jī)制和約束機(jī)制兩個方面。所謂激勵機(jī)制就是通過外在的剌激來達(dá)到調(diào)動人的內(nèi)在積極性的一種機(jī)制。激勵分為

55、物質(zhì)激勵和精神激勵兩種。在早期，德銀公司的激勵偏重于精神方面，在當(dāng)時也起到了很好的作用。如今，市場成為配置資源的基礎(chǔ)性手段，單純的精神獎勵作用已經(jīng)不夠明顯。事業(yè)和金錢是人人向往的，人才也不例外。尋求更適宜的公司，尋求更合適的項目，獲得較高的收益，是當(dāng)代人才自我發(fā)展的思路之一。通過觀察發(fā)現(xiàn)，德銀公司的物質(zhì)激勵還存在以下需要進(jìn)一步解決的問題：一是總體水平偏低、激勵力度不夠；二是員工與員工之間激勵的差距過小；三是管理者在激勵員工時有畏難情緒；四是激勵形式比較單一；五是激勵機(jī)制的實施對象不明晰；六是硬性將年薪與工作業(yè)績掛鉤；七是公司員工的退休金過低；八是管理體制不健全。為了有效解決上述問題，我個人建議

56、德銀公司應(yīng)該取消年薪標(biāo)準(zhǔn)限制，明確年薪制實施對象，大力推廣抵押金制度，簡化考核指標(biāo)，積極采取多種激勵形式，創(chuàng)造激勵機(jī)制實施的良好環(huán)境條件等。與物質(zhì)激勵相匹配的就是用人機(jī)制的改革。依法建立有效的監(jiān)督制約機(jī)制不僅是德銀公司改革體制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求，也是我們進(jìn)行人力資源開發(fā)與管理的基本內(nèi)容。德銀公司還需要不斷完善公司的法人治理結(jié)構(gòu),即在所有者和經(jīng)營者之間建立起制衡關(guān)系的公司法人治理結(jié)構(gòu),這也是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。要真正規(guī)范企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu),就必須嚴(yán)格按照公司法的規(guī)定,出資者只需行使“股東”的權(quán)力,委派的只能是企業(yè)董事會成員,而經(jīng)理人員則應(yīng)由董事會直接聘任。這樣做的最大好處就是明確了出資

57、者與董事會之間的委托代理關(guān)系,以及董事會與經(jīng)理之間的授權(quán)經(jīng)營關(guān)系。董事會對出資者負(fù)責(zé),經(jīng)理必須對董事會負(fù)責(zé),這樣就構(gòu)成了一種直接的權(quán)力制約關(guān)系。所以，德銀公司要避免董事長、董事的選派以及經(jīng)理人員的聘用過程中任人唯親等腐敗現(xiàn)象的出現(xiàn),這實際上是取決于人力資源開發(fā)與管理部門對被使用者或擬聘用者的考察、考核的公正、科學(xué)程度；也取決于監(jiān)事會和工會以及職工對公司領(lǐng)導(dǎo)干部的監(jiān)督和民主評議程度。5.1.8 努力實現(xiàn)人力資源管理手段的現(xiàn)代化人類已跨入21世紀(jì),一個全新的以知識為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟(jì)時代、一個匯聚著人類最新科技成果、充滿人類睿智的新時代正向我們走來！知識經(jīng)濟(jì)對人的全面素質(zhì)將提出更高的要求。知識經(jīng)濟(jì)作為新時代的潮流,對我們社會生活各方面產(chǎn)生越來越大的影響,如果不迎頭趕上,就有被淘汰的可能。因此,德銀公司的人力資源管理部門,就要以知識經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向,以人才為中心,著眼于未來培養(yǎng)人才、儲備人才,為我國經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)增長提供高素質(zhì)的人才。所以，具體應(yīng)該做到以下兩個方面：1.德銀公司要運用現(xiàn)代知識、現(xiàn)代技術(shù),科學(xué)考核人的能力和工作實績,合理配置人才,要充分發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用,給人以崗,賦人以權(quán),予人以利,謹(jǐn)防人才流失。要敢于打破企業(yè)、行業(yè)、地區(qū)等界限,大力引進(jìn)人才,制定較優(yōu)惠的政策吸引人才、留住人才、把高素質(zhì)的人才配備在