1、福建師范大學網絡與繼續教育學院人力資源管理期末考試A卷 姓名： 專業： 學號：學習中心：一、名詞解釋：3×5=151、工作分析 答：通過收集與分析多種相關信息，確定組織中各個工作職務的目的、任務、職責、權利、隸屬關系、工作條件、任職資格的過程。2、績效考評答: 績效考評是人力資源管理的核心職能之一，是指評定者運用科學的方法、標準和程序，對行為主體的與評定任務有關的績效信息（業績、成就和實際作為等）進行觀察、收集、組織、貯存、提取、整合，并盡可能做出準確評價的過程。3、福利答：福利是指企業向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障計劃、補貼、服務以及實物報酬。二、簡答題：4×10

2、=401簡述薪酬的含義及其特點。答：薪酬是指員工從組織所得到金錢和各種形式的服務和福利，它作為組織給員工的勞動回報的一部分，是勞動者應得的勞動報酬。薪酬主要有以下幾個特點：符合國家法律規定；與國家經濟發展水平相適應；與工作績效相適應；形式多元化；體現激勵性。2影響個人職業生涯的因素有哪些？答：個人因素：包括興趣、性格、職業發展愿望、能力、價值觀、性別和教育等。 社會因素：包括社會階層、經濟發展水平、社會文化環境、政治制度和氛圍等。 其他環境因素：包括地理環境、行業環境、企業內部環境等。 3績效面談對員工有哪些作用？答：績效面談一般包括如下三個作用：發現問題，指導工作。員工的績效中可能存在一些不

3、足之處，或者員工目前的績效表現比較優秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改進的方面，需要管理者適當的對員工進行績效輔導。把握現在，維持現有績效。使員工認識到自己的成就和優點，從而對員工起到積極的激勵作用。展望未來，建立績效發展計劃。結合本次績效結果和輔導，進行下一階段績效目標的設定。4、簡述公共部門人力資源培訓的重要性。答： 公共部門人力資源培訓是提高公職人員整體素質和業務能力的基本途徑和重要保怔。公職人員在進人公共部門之前已經具備一些基本的素質，進人公共部門后，還需通過實際工作和進一步的培訓去發展和提高。盡管在進人公共部門之前，工作人員已具備一定的學識并具有一定的智力水平，但他們還需掌握

4、和熟悉處理某項工作的特殊技能。基于此，對部門新錄用人員的培訓就顯得十分重要。 隨著現代科學技術的發展，公職人員所涉及的業務內容和處理方法也處在不斷更新和變化之中。一些新的理論和科學技術越來越多地滲透到公共管理中，如系統論、控制論和信息論等現代管理理論日益為管理部門所用，先進的計算機和互聯網技術、通信技術以及辦公自動化設備也廣泛地應用于公共部門。這些變遷給公職人員提出了挑戰，要求他們更新知識結構，通過快速的學習，運用新的方法從事公共管理活動，以跟上社會發展和時代進步的潮流。 公共部門人力資源培訓是充分開發人才資源的重要渠道，是公職人員自身職業發展的重要臺階。人的品德、智力、知識、技能和體力具有很

5、大的可塑性和發掘的潛力，培訓便是發掘人的潛能和塑造人才的有效途徑。高質量的人才資源不是自然形成的，它是開發的結果。對公職人員進行系統培訓，有助于開闊其視野，提高其工作情趣，激勵其進取精神，提高其領導、計劃與協調能力，從而為公職人員職務的晉升和未來的發展創造條件。 公共部門人力資源培訓是公共部門管理職能調整和轉變的要求。21世紀以未，各國政府的職能不斷擴大，政府的活動幾乎遍及社會生活的方方面面。伴隨著政府職能的擴大和加強，政府管理的內容也發生了巨大的變化。作為政府管理的主體。政府的公職人員承擔著繁重的管理職責。為此，及時對公職人員進行培訓，使之認清形勢，做到稱職合格，便勢在必行。三、論述題：1&

6、#215;20=20試析職位分類和品位分類管理的優缺點。答：一、 職位分類管理的優缺點優點：因事設人而避免了因人設事濫竽充數現象；可以使考試和考核標準客觀，有利于事得其人，人盡其才；便于實行公平合理的工資待遇和制定工作人員的培訓計劃；可以做到職責分明，減少不必要的推諉糾紛，有利于獲得職位的最佳人選，解決機構重疊、層次過多、授權不清、人浮于事等問題，提高組織機構的科學化、系統化水平，使組織機構經常處于合理高效的狀態。缺點：在適用范圍上，職位分類較適用于專業性較強的工作和職位，而對高級行政職位、機密性職位，臨時性職位和通用性較強的職位，則不太適用；實施職位分類的程序繁瑣復雜，需要動用大量的人力、物

7、力并需要有經驗的專家參與，否則難以達到科學和準確地步；職位分類重事不重人，強調“職位面前人人平等”，因此嚴格限制了每個職位的工作數量、質量、責任，嚴格規定了人員的升遷調轉途徑，有礙于人的全面發展和人才流動，個人積極性不容易得到充分發揮；職位分類在考核方面過于注重公開化和量化指標，使人感到繁瑣、死板、不易推行。二、品位分類管理的優缺點優點：人員分類劃分比較簡單； 人員滾動范圍廣，工作適應性強。 有利于全面培養人員的素質適合通才發展。保證人員隊伍的穩定； 強調教育水平，有利于加快教育水平較高的優秀人才，提高人員隊伍的整體素質； 強調年資，為人員升遷提供保障，提供持續性機會和希望； 使人員具有職位上

8、的安全感。缺點： 人在事先，易導致因人設崗，不利于嚴格系統的科學管理； 不利于行政業務的專業化發展，影響工作效率； 強調效率、學歷限制學歷低但是能力強的人發展； 強調年資加強人員的保守性，形成官本位。 按勞分配、同工同酬難以貫徹。四、案例分析題：1×25=25【案例】 A基金會的職位評價 A基金會是我國東部沿海某大城市的一家非營利慈善組織。近年來，隨著當地經濟的迅速增長和國家對慈善事業的支持不斷加強，基金會有了飛速的發展，規模持續擴大，逐步發展為一家大型非營利組織。隨著基金會的發展和壯大，員工人數大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。 基金會現有的組織機構，是基于創業時

9、的基金會規劃，隨著業務擴張的需要逐漸擴充而 形成的，但在運行的過程中，組織與業務上的矛盾逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職 責與權限缺乏明確的界定，推諉扯皮的現象不斷發生;有的部門抱怨事情太多，人手不夠， 任務不能按時、按質、按量完成;有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。在人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準往往含糊不清，招聘主管往往無法準確地加 理解，使得招來的人大多差強人意。同時，目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發薦，嚴重挫傷了員工的士氣并影響了工作的績效。基金會員工的晉升以前直接由理事長決策。現在基金會規模大了，理事長已經幾乎沒有時間來與基層員工和部門

10、主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據部門領導的意見來決策。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為決定性因素，有才干的人往往并不能獲得提升。因此，許多優秀員工由于看不到自己未來的前途，而另謀高就。在激勵機制方面，基金會缺乏科學的績效考核機制和薪酬分配制度。績效考核中的主觀性和隨意性嚴重，員工的報酬不能體現其價值與能力，人力資源部經常可以聽到員工對薪酬的抱怨和不滿，這是人才流失的重要 原因。面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始著手改革人力資源管理制度。首先從進行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展，如何抓住職位分析、職位評價過程中的關鍵點，為基金會本次組織變革提供有效

11、的信息支持和基礎保證，是擺在A基全 會面前的重要課題。 首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術。在閱讀了國內目前流行的職位分析書 籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，作為搜集職位信息的工具。然后，人力資源 部將問卷發放到了各個部門領導手中，同時他們還在基金會的內部網上也發了一份關于開 職位評價問卷調查的通知，要求各部門積極配合。 據反映，問卷在下發到各部門之后，卻一直擱置在各部門領導手中。很多部門是直到人 力資源部開始催收時才把問卷發放到每位員工手中。同時，由于工作較忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務纏身，自己無法填寫，而由同事

12、代筆。此外，據一些較為重視這次調查的員工反映，大家都不了解這 次問卷調查的意圖也不理解問卷中那些陌生的管理術語，何為職責，何為工作目的，許多 人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部詢問，可是也不知道應該如何咨詢。因此，在回答問卷時，員工們只能憑借個人的主觀理解填寫，無法把握填寫的標準。 一個星期之后，人力資源部收回了問卷。他們發現，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調查的結果卻沒有發揮它應有的價值。 與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試談了幾個職位之后，發現訪談效果并不好。因為，在人力資源部，能夠對部門

13、領導訪談的人只有人力資源部部長一 人，主管和一般員工都無法與其他部門領導進行溝通。同時，由于各部門領導都很忙，要把雙方的時間湊到一塊兒，實在不容易。因此，兩個星期過去之后，只訪談了兩個部門領導。 人力資源部的幾位主管負責對部長級以下的人員進行訪談。在訪談中，出現的情況出乎 意料。大部分時間都是被訪談的人在發牢騷，指責基金會的管理問題，抱怨自己的待遇不公 等。而在談到與職位分析相關的內容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對 人力資源部這次訪談不大信任。訪談結束之后被訪談人都反映對該職位的認識還是停留在 模糊的階段。這樣持續了兩個星期，訪談了大概1/3的職位。王部長認為時間不能拖延下去

14、 了，因此，人力資源部決定開始進入項目的下一個階段一一撰寫職位說明書。可這時，各職位的信息搜集卻還不完全。人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于 是，他們通過各種途徑從其他基金會中搜集了許多職位說明書，試圖以此為參照，結合問卷 和訪談搜集到一些信息來撰寫職位說明書。在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組，每個小組專門負責起草某一部門的職位說 明，并且還要求各小組在兩個星期內完成任務。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的 員工都頗感為難，一方面，不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準確;另一 方面，大家又缺乏寫職位說明書的經驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規定的時間快到了， 很多人為

15、了交稿，不得不急忙東拼西湊了一些材料，再結合自己的判斷，最后成稿。最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發到了各部 門，同時，還下發了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其 中規定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很 多直線部門的管理人員甚至公開指責人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文 件，完全不符合實際情況。 于是，人力資源部專門與相關部門召開了一次會議來推動職位說明書的應用。人力資源 部本來想通過這次會議來說服各部門支持這個項目。但事與愿違，在會上，人力資源部遭到了各部門的批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題 也無法進行解釋和反駁。因此，會議的最終結論是，讓人力資源部重新編寫職位說明。后來，經過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。 人力資源部的員工在經歷了這個失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始 認為職位分析只不過是"霧里看花，水中望月"的東西，說起來挺好，實際上