1、企業戰略轉型的思維突破與路徑依賴超越2014年07月15日15:12來源：江海學刊(南京)2014年2期作者：徐禮伯/施建軍/張雪平字號畫打印糾錯分享推薦瀏覽量238【作者簡介】徐禮伯，管理學博士，南京審計學院管理學院副教授；施建軍，對外經濟貿易大學校長、教授、博士生導師；張雪平，江蘇經貿職業技術學院工商管理學院副教授路徑依賴與企業戰略轉型困境企業的競爭力源于戰略，與環境相適應是戰略的生命力。一個既定的戰略不可能持續適應不斷變化的環境，在復雜動態的環境下，企業需要根據環境的變化對戰略做出適當的調整，在環境發生重大變化或者對環境的認識發生深刻變化的情況下，還需要對戰略進行變革性調整，也就是戰略轉

2、型，以保持或提升競爭力。進入21世紀以來，無論是企業的競爭環境，還是企業對環境的認識，都發生著越來越深刻的變化，企業必須通過戰略轉型跟上時代的步伐，維持與提升競爭力，實現可持續發展。然而，企業在戰略轉型中往往很難超越路徑依賴，從而使戰略轉型陷入困境。企業戰略轉型中的路徑依賴(Path-Dependence)是指企業戰略的演進或變遷類似于物理學中的慣性,即一旦進入某一路徑就可能對這種路徑產生依賴，一旦企業做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，并讓企業輕易走不出去。路徑依賴的存在讓企業在實施戰略轉型的過程中，面對著一對似乎很難調和的“矛盾”，使許多企業陷入了戰

3、略轉型困境。一方面，企業要培養并提升核心競爭力，建立別人難以模仿的競爭優勢，在發展的過程中就必須注重知識、經驗、能力的積累，尤其是難以傳遞與模仿的“訣竅”性的隱性知識，它是企業競爭力的重要來源，企業的可持續發展對此有較強的依賴；但另一方面，前述諸要素的積累會形成路徑依賴，已有的經驗在構成企業寶貴財富的同時也可能形成思維定勢，從而阻礙戰略的轉型。也就是說，企業的可持續發展必須要依賴原有的知識、經驗和能力，但又可能受“制”于這些知識、經驗與能力。實踐中許多企業由于不能處理好這對“矛盾”，導致了轉型失敗。如曾經的“中國鞋王”森達集團，因在轉型中采取非相關多元化投資，最終“不得已”將其核心業務與品牌出

4、售，被迫放棄了成為“世界鞋王”的夢想；曾經在空調行業占絕對領先地位的春蘭集團，因試圖轉型進入高能電池、摩托車、電動車、中型卡車等產業，結果不僅新的競爭優勢沒有形成，原有的優勢也一點點失去，連在空調行業的市場地位都被邊緣化。這些企業正是“回避”了客觀存在的那對“矛盾”，割裂了現有能力與期望能力之間的關系，想繞過路徑依賴，進入與現有主業不相關的領域，試圖“憑空”形成一套新的體系，才導致了轉型失敗。實踐證明，路徑依賴是客觀存在的規律，超越而不是“回避”路徑依賴才是戰略轉型成功的關鍵。但是，如何超越路徑依賴的確是一項難題，現有的理論幾乎無能為力。學者們圍繞企業戰略轉型問題進行了大量研究，在理論上不斷取

5、得創新和進步。但現有的研究主要集中在戰略轉型的能力、戰略轉型的影響因素、戰略轉型的類型與模式等方面，只有少數學者關注到戰略調整的路徑依賴超越的問題。可喜的是，雖然理論研究關注很少，但實踐卻走在了前面，部分企業通過開拓創新實現了路徑依賴的超越，取得了戰略轉型的成功，為我們的研究提供了實踐基礎。那么，到底是什么原因導致了戰略轉型路徑依賴超越難呢？如何才能有效實現路徑依賴超越呢？本文擬對這些問題做出理論回應。思維僵化：戰略轉型路徑依賴超越難的深層根源造成企業戰略轉型路徑依賴超越難的原因是多方面的，但根源在于思維的僵化。現有戰略轉型的思維遠滯后于市場競爭環境變化，僵化的思維帶來了一系列問題，它制約了對

6、戰略轉型本質的認識、戰略轉型理論的創新及企業能力的提升。1 .戰略轉型的本質企業為什么要進行戰略轉型？根本目的是為了適應不斷變化的環境，在動態的環境中不斷提升競爭力,因此，競爭力提升是戰略轉型的本質，成功的戰略轉型都應圍繞如何提升競爭力來進行。企業需要進行戰略轉型的原因在于原有的知識、經驗與能力不能適應環境變化的需要，因此有的企業試圖通過對新產業的投資來實現所謂的戰略轉型，誤認為進入新領域就可以“空降”新的知識和能力，但實際上在新領域的投資形成的主要是生產能力，而不是競爭力。思維的僵化導致企業對戰略轉型本質的認識存在誤區，造成了許多企業仍在堅持“價格一數量”型競爭模式、多元化模式，甚至在沒有任

7、何技術積累的前提下就進入不相關的產業。前面提到的春蘭、森達等企業無不如此，這些企業脫離自己現有的知識、經驗與能力，進行所謂的戰略轉型一一盲目多元化，試圖分散投資風險，拓展所謂的發展空間，誤認為“東方不亮西方亮”，追求所謂的綜合優勢，結果卻是“東方不亮，西方也沒亮”，所有產業被各個擊“破”，甚至包括本來具有優勢的領域。隨著競爭的加劇，許多行業的平均利潤率水平呈現下降的趨勢，故很多企業都想進入有前景的、高技術含量的、高利潤率的行業，把進入這些行業作為企業未來發展的方向與增長點，以實現所謂的戰略轉型我國企業普遍認識到自己技術水平的不足，也都意識到這制約了企業盈利能力的提高，故比較注重轉入技術水平相對

8、較高的行業，這本是符合邏輯的思維，但實踐中卻盲目進入自己沒有任何基礎與知識經驗積累的領域，不僅很難形成新的競爭優勢，反而分散了資源，使自己的優勢項目失去優勢。從邏輯上看，在自己熟悉且有經驗的領域內進行升級，提升核心競爭力，遠比在沒有任何基礎的新行業建立優勢要可行，那些多元化尤其不相關多元化的轉行行為無異于建一座“空中樓閣”，自然很難取得轉型的成功。企業之所以通過戰略轉型實現其戰略邏輯的轉變，是因為新的戰略邏輯能更好地適應環境，更好地為消費者服務。筆者并不反對企業考慮進入新的產業，但要思考企業是否做好了進入新產業的準備與積累，是否具備進入的條件，是否能比原產業做得更好，這些才是轉型能否成功的關鍵

9、，而與所進入行業本身的特點沒有必然的聯系。蒂芙妮、LV、香奈爾分別屬于小五金、小皮革、小化工行業，并沒有多了不得的科技，但都是世界著名品牌，產品具有較高的附加值和相當的競爭力。相反，光伏產業雖是戰略性新興產業，但由于近年來大量企業一窩蜂地涌入，這些企業不僅沒有實現成功的轉型，而且整個行業還面臨著巨額虧損。實際上，不轉行同樣可以實現戰略轉型，從某種意義上說，在原有行業進行的提升才是真正意義上的轉型，戰略轉型是戰略思維、框架、邏輯、模式的轉變，并不是行業的轉變。世界上有很多優秀的企業，長期以來一直抵擋住外部的誘惑堅守本業，多數企業認為飲料不好做，卻有可口可樂、百事可樂、娃哈哈；多數企業認為餐飲不好

10、做，卻有肯德基、麥當勞；多數企業認為保健品不好做，卻有安利等。這些企業一直堅守本業，緊扣戰略轉型的本質，圍繞行業本質進行競爭力要素投資，雖身在傳統產業，但卻實現了一次次成功的戰略轉型，并且成為所在行業的代表。2 .戰略轉型的理論創新為什么現有的理論在指導戰略轉型方面力不從心？理論創新的不足是造成理論滯后于實踐的重要原因，但理論創新不足的根源在于思維的僵化，僵化的思維導致在戰略轉型的理論研究中存在“盲區”或“誤區”。現有的研究普遍重視探索影響成功轉型的因素，普遍認為能力是一個重要因素，但研究僅僅停留在強調能力的重要性上，而對于如何提升能力，如何在現有資源與能力的約束下實現成功轉型則很少涉及。處理

11、好知識、經驗、能力等方面的積累與突破的關系，是實現路徑依賴超越的關鍵。但現有的理論未能有效將原有戰略邏輯與新的戰略邏輯、原有的知識與新的知識、原有的經驗與新的經驗、原有的思路與新的思路融合在一個框架內，從而使得在實踐中普遍存在著新舊知識、經驗、能力的割裂問題。從表現形式上看，企業要么困守在價值鏈的低端，長期處于代工地位，積累了很多代工經驗但不能突破，從而制約了向產業鏈中上游延伸，當金融危機發生時，這類企業大多數措手不及；要么盲目進入所謂的高新技術產業或政府鼓勵發展的戰略性新興產業，表面上看著眼點很高，但并不具備進入這些領域的基礎與條件，并不能帶來競爭力的根本提升，如當歐美對我國光伏產品進行雙反

12、調查時，我國光伏產業似乎一夜進入寒冬，從而大呼政府救市，啟動國內市場。可見，企業實踐中的關鍵問題就是不能在原有知識、經驗積累的基礎上進行突破，要么有了積累但困守其中，要么過于強調新的戰略或思路但脫離原有積累，而不能有效將積淀的傳承與發展結合起來。3 .企業能力的提升企業戰略轉型失敗是因為現有的能力弱嗎？不少文獻專注于轉型能力的研究，提出能力是戰略成功轉型的重要因素。毫無疑問，現有能力是影響戰略轉型的重要因素，但不是主要因素，更不是決定因素。任何企業在長期的經營過程中都會積累起自己特定的知識并形成獨特的能力，在任何條件下，這種能力都是有價值的，關鍵看怎么運用。企業的能力是相對的，讓一個造空調的企

13、業去造手機，它的能力肯定是不足的，但絕不能因此否定現有造空調的能力。部分企業過分強調從低利潤的產業轉到高利潤的產業以實現戰略轉型，但實際上任何行業都有很成功的企業，也都有不成功的企業，同一行業內企業之間盈利能力的差距遠大于行業間利潤水平的差距，在高利潤行業并不一定能取得高利潤。在這種思維模式下，企業能力的提升沒有經歷一個從量變到質變的過程，自然不能勝任戰略轉型的需要，這能說是因企業的能力不夠造成轉型的失敗嗎？我們不能否認有很多優秀的企業，在長期的發展中多次經歷主營業務的變換，但要強調的是，我們不能光看到其進入新產業的一面，更應看到其進入新產業前的積累、對擬進入新產業與原產業關系的處理等方面。實

14、際上，這些企業在進入新產業前都有一個與之相關的準備過程，既要考慮進入新產業的積累，又要考慮原產業的低成本退出，還要考慮原產業利益相關者利益的平衡，絕不是簡單的高歌猛進甚至運動式的進入，甚至還要考慮履行原產業的社會責任。因此，企業關鍵是要把現有的能力用對，做與能力相稱的事，在將擅長的事做專、做精、做優的過程中再產生、發展新的能力，在此基礎上再對業務或經營模式進行調整，以使其再與現有的能力相適應，如此循環往復，企業的業務會不斷得到優化，競爭力也會不斷提升。可見，戰略轉型的起點，并不是提升了的能力，而是現有的能力。但僵化的思維阻礙了對這個過程的認識，將能力用到不恰當的地方，致使期望的能力始終難以形成

15、。其實，任何企業的現有能力相對于戰略目標而言都是有“缺口”的，但這個“缺口”應在對能力的正確使用過程中逐步縮小。正確使用能力的過程，是提升能力的過程，也是戰略轉型持續實施的過程。以華為為例，20世紀80年代，相對于幾乎完全壟斷電信設備市場的跨國公司而言，華為的資源與能力是相當有限的，但其以自主研發和市場營銷為重點，從不為跨國公司所重視的農村市場起步，歷經多次戰略轉型，成長為一個世界級的企業。相反，20世紀90年代的春蘭是空調行業的領軍企業，應該說在空調行業具有相當強的競爭力，但由于不當使用已有能力，反而造成現在的窘境。可見，企業的能力不是天生的，現有能力的不足不是轉型不成功的理由，關鍵是如何通

16、過轉型逐步提高能力。隨著環境的變化，企業的能力需要不斷提升，已形成的路徑依賴也會在一定程度上制約企業能力的提升。但同時更要看到，超越路徑依賴的前提是要準確認識、把握路徑依賴，企業無論如何發展都離不開已形成的知識、經驗與能力，絕不可能憑空“跳躍式”產生某種新的能力，企業學習新知識的速度可以快一點，超越的速度也可以快一點，但一定是在現有基礎上的提升。超越戰略轉型路徑依賴：思維突破的方向與內容前面的分析表明，思維僵化是造成企業戰略轉型路徑依賴超越難的根本原因，它全面制約了理論創新與實踐探索。可見，企業要成功實現戰略轉型，必須實現思維的突破性轉變。那么企業的思維應向什么方向突破呢？應實現哪些轉變呢？1

17、 .從強調現有知識、經驗的制約性轉向注重其支撐性企業戰略轉型既要依賴于現有知識、經驗的積累，又會受制于這些積累。傳統思維更多看到前期積累的制約性，總是“回避”制約方面的問題，表現為偏重另起“爐灶”，通過對有形資源的投資直接進入新的產業，以擺脫過去的知識與經驗形成的制約與“陰影”。這實際上是一種消極的思維模式，不敢直面問題就不可能有效解決問題。而新思維則更多看到前期積累對未來發展的支撐性，或未來發展對過去積累的依賴性，它敢于直面問題又有信心和決心解決和超越問題，是一種動態積極的思維模式。企業的戰略轉型必須建立在現有知識、經驗、能力等無形資源積淀的基礎上，這是戰略轉型的起點與保證。盡管這種積淀會在

18、一定程度上形成固有思維，但正是這種積淀增加了企業的個性與內涵，才使企業的競爭力有了獨特性，也使企業的戰略轉型與可持續發展有了根。如果拋棄寶貴的積淀，戰略轉型一定會成為“無源之水、無本之木”。超越路徑依賴與突破思維定勢的有效途徑是在尊重企業發展歷史的基礎上客觀分析戰略變化與演變過程，不斷學習，不斷進行新的知識積累，用新的積累來審視原有積累，從而使得對企業戰略的認識不斷深化。強調依賴無形資源的積淀與強調創新是不矛盾的，戰略轉型成功一定要建立在創新尤其是自主創新的基礎上，但創新的基礎是創新資源的積累，尤其是知識的積累，這也是我們強調依賴積淀的原因。現在轉型中突出的問題并不是創新意愿不足，企業都想創新

19、，但對創新依賴無形資源積淀的前提認識不足，打通兩者之間的聯系是當務之急。要強調的是，無形資源本來是依附于有形資源而存在的，但在知識經濟條件下，無形資源在企業競爭力中發揮著越來越重要的作用，甚至是決定性作用。無形資源主要是在長期經營中積累而來的，在網絡經濟時代，有了無形資源很容易整合到有形資源，而僅對有形資源投資并不能保證獲得無形資源。許多企業通過大規模投資進入新的領域，但卻成了擁有無形資源的其他企業整合的對象，結果成了別人的生產工具。實踐證明，傳統的思維導致了投資的盲目多元化，但并沒有取得關鍵的知識、經驗、技術、能力等無形資源，并沒有帶來競爭力的提升。我國大多數企業分布在傳統產業，總體上處于價

20、值鏈的中低端，需要進行轉型升級，但不應簡單以拋棄現有傳統或低端業務的方式進行所謂的升級，傳統產業或低端產業內的企業完全可以也應該通過依賴積淀轉型向中高端延伸。三星電子1969年進入家電與電子行業，從低端的12英寸的黑白電視機做起，把堅持“一步一個腳印”與做高端的愿景相結合，注重通過恰當的途徑進行技術的積累，在積累的基礎上開發，再積累，再開發，堅持持續轉型、漸進轉型、主動轉型，堅持自主創新，逐步從拷貝者到模仿者到跟隨者直至現在的領先者。低端企業應從三星的戰略轉型實踐中獲得啟示與信心，這些企業完全可以成為優秀甚至一流企業。從低端做起是沒有更好選擇的最好選擇，沒有低端的積累，想做高端是好高鷲遠。綜上

21、所述，任何轉型都不可能憑空產生，它必須建立在扎實的積累基礎上，尤其是“訣竅”型的隱性知識，企業越是長時間專注地積累這些知識，就越有可能建立別人難以模仿的競爭優勢，任何一個具有標志性“獨門絕技”的企業都有長期積累的過程。2 .從注重戰略的跨越式調整轉向注重漸進式調整戰略轉型意味著戰略的重大調整或戰略邏輯的重大改變，但這種改變并不是一步實現的，而是漸進調整、逐步實現的過程。首先，企業的未來發展到底往何處去，決策者應該有清晰的目標，但決策者的認識能力是有限的，不可能一次看清未來環境變化的所有問題，也很難準確判斷環境變化對企業的影響到底如何，所以企業對環境的認識、分析與決策需要一個過程，在這個過程中可

22、能需要連續分析、多次選擇、多次試驗并逐步修正判斷。其次，即使企業可以一次對戰略轉型的方向與目標做出正確的判斷與決策，決策方案的實施也需要一個過程，企業系統的演變會呈現出漸進性的特征，企業的戰略邏輯不可能一夜之間就發生根本改變，企業的思維、習慣、文化、規則等都是緩慢向前演變的。即使企業的戰略管理者意識到自己的思維必須轉變，也知道應該轉變成什么思維，但由于慣性的存在，思維的真正轉變也需要一個過程。因此，企業應將戰略目標上的長遠性與實施上的漸進性結合起來，充分尊重戰略演變的規律，注重持續地進行無形資源的積累，不斷通過新的積累實現對原有知識、經驗的超越。實際上，原有知識、經驗的積累與新知識、新經驗的關

23、系是辯證統一的，突破原有知識、經驗的束縛在于不斷吸收新的知識，而新知識在吸收后隨時又變成了已有知識，突破企業經驗與能力限制正是在這種積累的過程中不斷實現自我否定與超越的漸進過程，是傳承與創新的統一。從長期看，戰略轉型是為了實現根本性的戰略轉變，但企業是一個復雜的系統，戰略一方面牽引著這個系統向前發展演變，另一方面又依靠這個系統來支撐管理者的戰略意圖和抱負。任何一個系統的發展都是從平衡到打破平衡，再到高一級的平衡，再到不平衡，再到更高水平平衡的循環往復的過程。在這個過程中，每次打破平衡的程度應有一定的限制，如果程度過大，會使系統的機能損壞，失去恢復平衡的能力,具體表現就是企業的大起大落，這是非常

24、不利于企業的可持續發展的。因此，過于追求跨越式轉型是十分有害的，它往往試圖通過投資獲得核心無形資源的“空降”，如前所述，在這種思維下企業的改變在本質上已不是戰略轉型了，它沒有圍繞核心能力的提升做文章，也就很難取得預期效果。雖然無形資源積累需要時間，但漸進轉型并不意味著慢速轉型，企業做好能力積累的基礎，到了一定程度會從量變到質變，反而可能會實現跨越式的轉變，但這個轉變恰恰是漸進式轉型思維的結果。實踐證明，核心的無形資源是很難通過市場轉讓獲得的，企業的投資方向應該不言自明。實際上，任何高端技術、高端產業都是建立在堅實的基礎之上的，都離不開長期的知識積累，沒有這個基礎，自主創新就不可能產生，核心競爭

25、力也無法形成。一個國家的技術發達是靠扎實的基礎研究做支撐的，同樣，一個企業的技術領先也離不開基礎知識的積累。那些創業型的高科技公司，看上去是“無中生有”的，好像直接進入了某些產業的高端，實際上這些公司的起點是建立在創業者自己的自主知識產權基礎之上的，它們是靠技術知識而不是資金進入這些產業的，而這些自主技術的產生，也是它們持續探索和積累的產物，是長期的知識積累促進了“突破性”創新的產生。因此，強調轉型的漸進性與不思進取、隨遇而安、目光短淺、墨守成規等是毫無關聯的，堅持漸進轉型的戰略管理者更不是“溫水里的青蛙”，相反，這是主動了解、適應環境的一種方法，是一種主動適應事物演變規律的戰略智慧，是企業逐

26、步試探性地了解與適應環境的過程，表面上看每一步都是被動性的，但實際上是在主動試探環境之后再做決策，如果沒有這個過程就貿然行動，其結果可想而知。3 .從注重單輪性轉型轉向注重持續性轉型戰略轉型是漸進的，是由許多小的調整累積而成的，故企業的戰略轉型應該在堅持漸進轉變的基礎上持續進行。一輪戰略轉型的成功，只能說明適應了當下變化的環境，但環境的改變是不會停止的，一輪成功的戰略轉型又是下一輪戰略轉型的開始，企業就是在不斷總結過去成功經驗與教訓，并在不斷展望未來的過程中不斷實現升華。如前所述，即使在穩定的環境下，隨著各種內部條件的改變，企業對環境的認識也是一個不斷深化的過程，認識的深化同樣也是戰略轉型的開

27、始。在許多環境相對穩定的產業中，不同企業的競爭地位也是在不斷改變的，這就與企業對環境的認識不斷深化有關。反過來看，當行業內企業都不斷深化對環境的認識，都在現有環境的基礎上進行戰略轉型，用更好競爭模式參與競爭，企業這種行為的累積實際上又構成了環境的因素，推動了環境的變化。可見，企業與環境是相互作用的，這種相互作用增加了環境的復雜性與把握的難度，更要求企業必須持續關注戰略與環境的適應性，持續推進戰略轉型。需要說明的是，這里談的單輪性戰略轉型并不教條地指轉型只發生一次，而是指企業在傳統思維下的眼光相對比較短淺，一般只思考企業的一輪發展或轉型，它較多強調戰略邏輯改變的結果，即強調一輪轉型中新戰略邏輯與

28、原戰略邏輯的不同，但對舊邏輯是如何轉變為新邏輯的過程則思考較少。更重要的是，它只看到某一輪轉型或發展，對一輪轉型達成目標后的再轉型與長遠發展問題則基本不會考慮到，這實際上是一種靜態的思維，不能適應動態的環境。而新戰略轉型思維不僅強調在持續的變化中逐步累積到目標戰略狀態，還會思考本輪轉型與下輪轉型以及未來若干輪可能轉型的內在聯系。4 .從被動適應性轉型轉向主動創造性轉型被動適應性轉型一般在環境發生較大變化后才采取行動，應對相對倉促，采取的措施也以短期應付為主；而主動創造性轉型強調未雨綢繆，它在環境變化前就進行超前性謀劃，一般在環境發生較大變化前就會采取行動，而且立足于從根本上提升企業的競爭力。在

29、主動創造性轉型思維的驅動下，會比較注重對環境的跟蹤和研究，注重對環境細小變化的捕捉，并根據這種變化研判可能的演變趨勢。環境的重大變化一般也是由許多細小變化累積而成的，故對環境細小變化的捕捉實際上就是為預測可能發生的重大變化進行數據的收集，這是科學判斷的重要前提。即使在環境沒有發生變化的情況下，具備主動創造性轉型思維的企業也會注重對環境的研究，從而使得對環境的認識不斷深化，以便不斷發現新的機會。被動適應性轉型思維比較注重回避危機，注重采取短期應對措施處置危機，注重短期利益尤其是經濟利益的回報，不能立足于長遠考慮競爭力提升的問題。我國汽車產業的許多大型國有企業在競爭的壓力下，紛紛與外資企業合資，在

30、短期內都取得了很好的經濟回報，但卻沒有形成自主研發的能力，甚至還喪失了本來具有的研發能力，結果對外方技術形成長期依賴，其結局只能是聽候外方企業的“發落”。主動創造性轉型思維比較注重直面危機，它反對疲于應付“危”，而強調創造性地抓住“機”，在這種思維下，危機不僅是危險，更是機會。作為民營企業的吉利從低端起步，在非常惡劣的環境下，始終立足于長遠競爭力提升，堅持自主創新，從造“老百姓買得起的好車”到“最安全、最環保、最節能的好車”，從“價格優勢”到“技術吉利”，再到下一步追求的“品質吉利”，一路走來，在幾乎沒有任何國家支持的情況下，在夾縫中生存，卻成為中國汽車產業的希望。可見，被動適應性轉型結果必然

31、是喪失長遠發展的能力，而主動創造性轉型的要義正在于立足長遠競爭力的提升。特別要強調的是，盲目多元化投資從表面上看，是企業主動出擊、尋求發展機會、拓展發展空間的結果，但本質上卻是對環境變化的被動反映。事實上，多數多元化的戰略決策是不符合理論邏輯的，原因就在于這種戰略決策沒有經過合乎邏輯的推理與分析，更沒有經過科學的市場調查與環境研究，它一般是在原有業務遇到危機時倉促做出的，通常是一種“慌不擇路”的選擇，其結果可想而知。5 .從注重成本降低轉向注重價值創造由于我國技術水平比較落后，低成本成為企業競爭力的重要來源，我國企業一直重視成本管理，企業的成本水平呈現持續下降趨勢。但隨著市場競爭愈演愈烈，傳統

32、的成本管理在指導企業實踐方面捉襟見肘,成本的進一步下降遇到“瓶頸”。2008年金融危機爆發以來，我國許多以出口為主的中小制造企業受到極大的沖擊，這些企業雖然很擅長成本管理，但隨著成本降到了極限，而產品的價格又持續走低，最終還是走向了絕境。因此，企業必須轉變戰略思維，從注重成本降低向注重價值創造轉變，通過創新提高產品的附加值，發展創新型經濟。發展創新型經濟必須改變對低成本戰略的認識，在創新型經濟中應減少物質資源的投入，但要增加創新要素，尤其是人力資本的投入，低價位的薪酬只能吸引低素質勞動力，只有高價位的薪酬才能吸引高端人才。可見，企業要改變的是投資的結構，而不是減少投入的數量，通過對創新要素的大力度投入獲得高附加值。只有高附加值才能承受高成本，故企業應從根本上追求價值創造，讓價值創造的幅度大大高于成本增加的幅度，從而使相對成本降低。本文前面強調應注重無形資源的投入與積累，強調依靠積淀并進行超越以提升競爭力，實際上就是追求價值創造的體現。漸進決策理論：思維突破的理論依據前面論述了戰略轉型思維突破的五個方面，實