1、Lean 消費根底消費根底課程簡介課程簡介Lean消費根底綜述一體化Lean消費與6 Sigma拉動系統/周期時間降低普通/WIP控制戰略性/補充Lean 改良工具 (非完全清單)分析性劃分規模Rapidcycle 快速換模Kaizen方法5 S設定時間縮減Poka-Yoke全面消費性維護操作時間改良流程改良n分析批量規模n銷售與消費方案n供應商控制nA/R政策n消費線合并n運用途供應點n2 Bin 重新供應n發貨程序Lean消費定義消費定義經過降低一切過程中的浪費同時為順應市場需求降低周期時間來繼續地集中企業的一切資源以獲得最大價值今天的挑戰今天的挑戰: 更快地開展或破產更快地開展或破產新的

2、現實商業越來越多地面臨著對更好的質量、更快的發貨速度、更多種類、更低價錢要求的壓力競爭不僅表達在公司之間，也表達在供應鏈上一個有效管理過程表達了真正的競爭優勢供應商供應商制造制造發貨發貨顧客顧客重點重點: 顧客稱心顧客稱心按顧客要求按時發貨Lead時間比競爭時間要短質量產品 一個條件 今天它是進入市場的條件!發貨情況是生長動力中一個至關重要的要素.越來越以顧客為中心越來越以顧客為中心u發貨慢u缺乏特點u銷售已有產品u由產商定價價錢 = 本錢 + 利潤u發貨快u特點更多u僅消費可以賣得了的u由市場定價利潤 = 價錢 本錢今天的商業環境:競爭猛烈過去的商業環境:競爭較少消費過程消費過程購買整體性質

3、量維護個性化MIS研發消費控制設備工程建立帳目清算營銷消費過程消費過程流程管理結果流程管理結果低本錢低本錢降低勞動本錢降低勞動本錢廢品和返工數降低廢品和返工數降低更高消費才干更高消費才干本錢本錢質量質量發貨發貨(周期時間周期時間) 高質量高質量更頻繁地接受反響更頻繁地接受反響以更快的速度進展設計以更快的速度進展設計/質量改良質量改良 對市場反響快對市場反響快更短的發貨時間更短的發貨時間將新產品更快地推向市將新產品更快地推向市場場提高市場占有率提高市場占有率資本流動性資本流動性速度的重要性速度的重要性執行速度是指令傳送時間和消費周期時間執行速度是指令傳送時間和消費周期時間(產出產出時間時間)的結

4、合的結合更快地順應真實的而非預測的顧客需求更快地順應真實的而非預測的顧客需求更快地改良日程安排的才干更快地改良日程安排的才干更快的順應顧客對指定資料的真實要求更快的順應顧客對指定資料的真實要求縮短縮短 lead時間時間Lean義務義務為順應顧客對發貨和前置時間 (Lead time) 的需求，對過程加以改良并降低存貨提高消費才干“假設他不知道去向何方假設他不知道去向何方, 沒有一條路會給他帶來勝利沒有一條路會給他帶來勝利. Kissinger6 SigmauLean 消費uDFSS (6 Sigma的設計)u過程改良uToyota 消費系統uTOC (限制實際)uJIT (及時供應)uDFT

5、(需求流程技術)u單件流u拉的系統uTPM (總消費維護) (6 大損失)uQFD (質量函數 Deployment)傳統消費傳統消費 Transport TimeOperation 3Operation TimeOperation 7ReworkOperation 4SetupOperation 10原料原料ManufacturingBATCH SIZE周期時間周期時間廢品廢品JITTransport TimeOperation 3Operation TimeOperation 7ReworkOperation 4SetupOperation 10原料原料消費消費廢品廢品BATCH SIZE

6、周期時間周期時間嘿嘿,我不能馬上處理我不能馬上處理3個問題個問題 !MFGENGLean 消費消費消費 限制 (瓶頸)的 確定Transport TimeOperation 3Operation TimeOperation 7ReworkOperation 4SetupOperation 10原料原料消費消費廢品廢品BATCH SIZE周期時間周期時間經過有方案地消除消費缺陷和浪費從而降低消費周期時間的消費方法Lean 消費消費Transport TimeOperation 3Operation TimeOperation 7ReworkOperation 4SetupOperation 10

7、原料原料Manufacturing廢品廢品BATCH SIZE周期時間周期時間RapidSetup消費 限制 (瓶頸) 的處理傳統功能重點傳統功能重點任務站 (部分化) 效率效率產出 / 天運用率消費良率操作操作 1操作操作 2操作操作 3操作操作 4原料廢品Lean 消費重點消費重點過程 (系統) 效率操作操作 1操作操作 2操作操作 3操作操作 4按時發貨周期時間加快零缺陷零浪費優化一切下游顧客就是對過程的優化!原料廢品Lean消費方法消費方法控制控制丈量丈量分析分析改良改良1. 確定顧客眼中的價值所在.2. 確定價值流程,消除浪費.3. 從顧客出發發明價值流程.4. 使雇員參與其中,提高

8、其才干.5. 精益求精,追求完美.附加值: 對顧客來說是重要的 信息或原料的轉化 第一次要正確完成Lean 企業方法企業方法Lean 消費要素消費要素過程丈量/目的消費周期時間“拉系統附加值分析 / 過程圖制造提高操作員才干瓶頸確實定和消除PIP (過程中工程) 的管理不斷改良本節引出本節引出完本錢節后，學員要認識到:部分操作措施對鼓勵行為的重要性構造性以及目的定位措施將組織與顧客需求聯絡起來過程規那么的重點在于 KPIVs 而非 KPOVs規范的構造性設置規范的構造性設置新規范新規范-設計原那么設計原那么構造性設置需求能繼續地提供對兩個主要問題的反響:顧客能否稱心?資產的管理能否具有消費力?

9、量測的構造性設計量測的構造性設計將各個等級的組織按照顧客規范陳列將各個等級的組織按照顧客規范陳列顧客顧客部門部門工廠工廠銷售商店銷售商店供應商供應商顧客要求顧客要求內部規范內部規范為主為主供應商規范應提供支持供應商規范應提供支持措施促進KPOVs, KPOVs 促進 KPIVs, KPIVs 促進供應商Key Metrics按時發貨要求許愿供應率Lead 時間顧客預期競爭執行時間顧客調查結果Gross Margin % (3 Mo. Rolling)20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%AprMayJun Jul AugSeptOctNovDecJan FebMarGM% Actl

10、(s)GM% Plan(s)Operating Income % (3 Mo. Rolling)-1.0%1.0%3.0%5.0%7.0%9.0%11.0%13.0%15.0%AprMayJunJul AugSeptOctNovDecJanFebMarOI% Actl(s)OI% Plan(s)New Orders & Revenue (3 Mo. Rolling)30,00035,00040,00045,00050,00055,000AprMayJunJul AugSeptOctNovDecJanFebMarRev Actl (3)Rev Plan (3)Book Actl (3)B

11、ook Plan (3)Working Capital Turnover0.0%100.0%200.0%300.0%400.0%500.0%AprMayJunJul AugSeptOctNovDecJanFebMarActualPlanRevenue per Employee10.015.020.025.030.035.0AprMayJun JulAugSeptOctNovDecJan FebMarActualPlanOwners Earnings(1,000)(500)0500Q1Q2Q3Q4Owners Earnings = Net Income + Depreciation - Capi

12、tal Expenditures - Incr. (+ Decr.) in Working CapitalReturn on Invested Capital0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%Q1Q2Q3Q4Q1 Q2 Q3 Q4Ops. Margin: 1.1% 3.0% 5.2% 7.3%Capital T/O: 2.9 3.1 3.1 3.1Gross Margin % (3 Mo. Rolling)20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%AprMayJun Jul AugSeptOctNovDecJan FebMarGM% Actl(s)GM% Plan

13、(s)Operating Income % (3 Mo. Rolling)-1.0%1.0%3.0%5.0%7.0%9.0%11.0%13.0%15.0%AprMayJunJul AugSeptOctNovDecJanFebMarOI% Actl(s)OI% Plan(s)Gross Margin % (3 Mo. Rolling)20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%AprMayJun Jul AugSeptOctNovDecJan FebMarGM% Actl(s)GM% Plan(s)Operating Income % (3 Mo. Rolling)-1.0%1.0%3.0

14、%5.0%7.0%9.0%11.0%13.0%15.0%AprMayJunJul AugSeptOctNovDecJanFebMarOI% Actl(s)OI% Plan(s)New Orders & Revenue (3 Mo. Rolling)30,00035,00040,00045,00050,00055,000AprMayJunJul AugSeptOctNovDecJanFebMarRev Actl (3)Rev Plan (3)Book Actl (3)Book Plan (3)Working Capital Turnover0.0%100.0%200.0%300.0%40

15、0.0%500.0%AprMayJunJul AugSeptOctNovDecJanFebMarActualPlanRevenue per Employee10.015.020.025.030.035.0AprMayJun JulAugSeptOctNovDecJan FebNew Orders & Revenue (3 Mo. Rolling)30,00035,00040,00045,00050,00055,000AprMayJunJul AugSeptOctNovDecJanFebMarRev Actl (3)Rev Plan (3)Book Actl (3)Book Plan (

16、3)Working Capital Turnover0.0%100.0%200.0%300.0%400.0%500.0%AprMayJunJul AugSeptOctNovDecJanFebMarActualPlanRevenue per Employee10.015.020.025.030.035.0AprMayJun JulAugSeptOctNovDecJan FebMarActualPlanOwners Earnings(1,000)(500)0500Q1Q2Q3Q4Owners Earnings = Net Income + Depreciation - Capital Expend

17、itures - Incr. (+ Decr.) in Working CapitalReturn on Invested Capital0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%Q1Q2Q3Q4Q1 Q2 Q3 Q4Ops. Margin: 1.1% 3.0% 5.2% 7.3%Capital T/O: 2.9 3.1 3.1 3.1企業目的圖企業目的圖定貨執行表定貨執行表消費周期時間消費周期時間 (MCT)操作操作 1操作操作 2操作操作 3操作操作 4原料廢品MCT從原料輸入各個操作單位開場到廢品制成止的時間操作過程中庫存操作過程中庫存 (WIP)原料已進入操作過程但廢品未

18、完成原料廢品WIP, 周期時間周期時間, 以及產出以及產出Littles 定律定律 CT=WIP/Exits (產出產出) or Exits=WIP/CT這是對任何工廠來說最根本的關系這是對任何工廠來說最根本的關系(對于工廠實踐而言對于工廠實踐而言“F=ma)運用于存貨規模、人員、文書、工程運用于存貨規模、人員、文書、工程 一切過一切過程程!MCTExits = 20 單位/天 WIP = 在物理任務區內一切存貨的總和 = 100 單位MCT = 100 單位/ 每天20 單位MCT = 5 天M C TW I PEXI TS范例范例: 計算計算 MCT一個實例一個實例Excelsior 是一

19、個郵件訂購公司.它的發貨部由3個高效任務臺組成,每個任務臺需求5秒鐘來處置郵資和發票. 包裝好的盒子來自幾個地方,每25個一批. 通常發貨部對75個盒子進展操作 (每個任務臺25個) 每個盒子費時5秒鐘. 每個包裹的過程費時多少? 不改動過程,假設每個任務臺上有一個包裹在進展處置一個在等待,那么一個經過發貨過程要花多少時間?他如何從周期時間縮短中獲益?消費時間消費時間排隊排隊存貨存貨檢驗檢驗返工返工附加值附加值消費過剩消費過剩Lean 有不同的目的有不同的目的附加值無附加值 制造 組裝 方案 購買 管理 設計 派貨 資料獲得 等待WIP 返工 廢品消費 規范 設備維修“傳統的傳統的 邊沿本錢遞

20、減邊沿本錢遞減Lean 消費目的消費目的90% 的消除率的消除率工廠模擬練習工廠模擬練習工廠情況工廠情況我們是一個傳統的 泵消費商為了市場，我們建立了兩條泵消費線工廠內有6個任務臺和5個運送人將產品消費和運送到1個顧客手中顧客不稱心我們的發貨時間我們知道 Lean 消費可以縮短我們的消費周期并降低存貨， 所以我們要加以實行但我們并不希望停頓消費來挪動我們的大型機器工廠模擬背景工廠模擬背景顧客希望能盡能夠快地獲得產品他以10個為單位定貨，由于我們通常按10個的規模進展消費，但他也接受部分發貨我們置信:大批量更好“我們開場做的越多,我們發貨就越多!產品推進“預備好了嗎,我們如今開場.我們的工廠流程

21、并不單純簡單質量控制可找到問題第第1輪輪:功能功能 / 批量消費批量消費 / 模型模型第第 2輪輪:瓶頸分析瓶頸分析/運用運用“拉系統拉系統第第3輪輪:對其他改良進展集體討論對其他改良進展集體討論工廠練習工廠練習 簡單泵工廠簡單泵工廠XMEHCOVER SHEETMIDDLE SHEETLAST SHEETSTAPLE SHEET123456CustomerTransporterATransporterBTransporter DTransporterCQ/CTransporterE(購買發動機和部件購買發動機和部件)(機器推進機器推進)(不銹鋼構架不銹鋼構架)模擬練習模擬練習周期時間與一批數

22、量和質量的關系周期時間與一批數量和質量的關系產品規格產品規格: X-M左上角訂有左上角訂有3張表格張表格在第在第2張中央寫有張中央寫有“X在第在第3張中央寫有張中央寫有“M第一張第一張 (封面空白封面空白)各張一致規格款式各張一致規格款式產品規格產品規格: E-H左上角訂有左上角訂有3張表格張表格在第在第2張中央寫有張中央寫有“E在第在第3張中央寫有張中央寫有“H第一張第一張 (封面空白封面空白)各張一致規格款式各張一致規格款式STAPLECOVERCLIPX - M SUB-ASSEMBLYXMWIDGETRAWMATLRAWMATLSTAPLECOVERCLIPE - H SUB-ASSE

23、MBLYEHWIDGETRAWMATLRAWMATL模擬練習結果模擬練習結果PushPull1. Manufacturing Cycle Time (MCT) for X - M2. Manufacturing Cycle Time (MCT) for E - H3. Amount of WIP in process when first product shippedXMEH4. Total inventory value ( $100 ea.) at end of exercise$5. Defects ?6. Total product shippedX - ME - H7. Reven

24、ue Generated ( $200 ea.) by each factory$模擬練習結論模擬練習結論傳統“推系統WIP存貨量大對顧客變動反響慢過程質量風險高“拉系統WIP低，發貨量一樣或有所添加周期時間以及對顧客要求變化的反響速度加快學習周期加快 (因此學習時機更多)問題是可見的拉系統拉系統“拉系統拉系統消費過程消費顧客“推系統 (傳統)經過整個過程的產品數量可變,其數量應足夠滿足目前及未來顧客的要求并足夠補償消費過程中可識別與不可識別的問題.可變數量可由以下要素決議:每月總需求顧客規模市場預期“拉系統拉系統在消費系統中，產品制造是與一系列戰略性緩沖區 (kanbans)以及一個固定，可

25、預期的周期時間相聯絡的；這一系統經過控制消費中存貨量加以維護。消費過程顧客消費需求“拉系統的目的拉系統的目的為滿足顧客要求,在正確時間內消費正確數量的正確產品與一切過程相關聯為消費過程中的存貨量設立規那么自我規范助于將改良資源集中于過程中存在限制約束(瓶頸)的地方“拉系統強度拉系統強度繼續可見，重點在于周期時間的縮減簡單、低制造本錢的規劃工具控制下/已計算的戰略性緩沖區 (它同樣控制消費周期時間(MCT)對消費線工程預期準確性 (MRP) 的依賴度降低廠房內消費次序自主Kanban 看板看板啟動訊號:消費什么何時消費消費多少Kanban的類型:容器卡片廠坪空間電腦(不可反復的) 定義預設極值“

26、拉系統類型拉系統類型啟動啟動補充補充普通普通普通普通“拉系統拉系統普通“拉系統限制過程中存貨的數量以控制周期時間WIP Cap輸出開場啟動普通普通“拉系統定義拉系統定義定義:在預先規定好的物理任務區(一系列任務臺)或過程,普通“推系統根據存貨數量設置一個WIP cap. 為了堅持 WIP cap, 過程啟動終了后從輸出再重新開場.WIP cap的建立是周期時間縮減的重點!何時采用普通何時采用普通“拉系統拉系統總是如此 !普通“拉系統應在以下一切消費環境中運用:反復過程/反復產品在同一過程中的類似產品/部件例如. 自動消費線反復過程/非反復產品在同一過程中的不同產品/部件例如. 為印刷電路板消費

27、商消費非反復過程/非反復產品在不同過程中的不同產品/部件例如. 機器模型/原型消費當運用補充“拉系統時，必需運用普通“拉系統補充補充“拉系統拉系統補充“拉系統應與普通“拉系統同時運用，以使lead時間的變動最小從而滿足發貨時間的要求補充“拉系統逐個部件地將需求和流程分析運用于原料、戰略性WIP(僅當需求時)、廢品(如需求)的“適當存貨規模，并與過程才干和市場需求相平衡補充補充“拉系統拉系統在過程中建立戰略性分布的部件緩沖量 (buffer)廢品消費的部件購買的部件原料經過buffer存貨，將供應過程與消費過程分別部件補充是根據消費與凈需求的關系未來需求協助確定buffer規模，而非真實的提供原

28、料補充循環補充循環 (特定部件數的特定部件數的“拉系統循環拉系統循環)是消費過程中的一個延續途徑，其中產品需求促進產品補充“拉拉“拉系統中的典型循環拉系統中的典型循環消費推進的消費正確產品,正確數量,正確時間受約束的過程存貨規模部件短缺情況的減少存貨減少 (最好是到達最小化)戰略性Buffer戰略性Buffer8 周銷售商Lead時間4 周消費周期時間2 周消費線周期時間“顧客預期補充信號 “購買指令補充信號 “銷售指令消費消費消費線消費線消費消費銷售商銷售商計算補充計算補充“拉系統的要素拉系統的要素為了正確計算“拉系統的規模，應知道每個戰略性補充循環中的每次部件中的以下數據:消費周期時間 (

29、MCT)周期時間間隔 (CTI)平安存貨 (SS) 推進SS,而非MRP SS需求 (DMD)計算一個計算一個“拉系統循環的規模拉系統循環的規模“拉系統的要素可用于計算補充循環中的部件數量,以滿足每批部件數的要求 循環數量A= 周器存貨A + WIP存貨A + 平安存貨A = (CTIA x DMDA) + (MCTA x DMDA) + SSACTIA= 部件數A的周期時間間隔DMDA = 部件數A的需求MCTA = 部件數A過程流程的消費周期時間SSA= 部件數A的“拉系統平安存貨WIP= 部件數A消費過程中加值加值 (VA)任何添加產品形狀,功能或特征的操作或行為原料廢品VAVAVA非加

30、值非加值 (Nva)原料廢品VAVAVANVA任何不添加產品形狀,功能或特征的操作或行為約束條件約束條件 (瓶頸瓶頸) 確實認與分析性規模確實認與分析性規模 RapidCycle 建模建模RapidCycle 提供了重要過程信息:“瓶頸 任務臺最小平安規模周期時間間隔任務臺周期時間瓶頸的“假設 假定過程中工程過程中工程 (Pip) 管理管理工程優先與工程優先與Gating規定方法來:確定時機選擇時機選擇工程優先次序管理過程中的工程數工程優先和gating分兩個階段,以:評價和優化目前的工程建立新工程的未來過程PIP管理管理降低工程周期時間降低工程周期時間傳統方式傳統方式: 立刻實行一切工程立刻

31、實行一切工程. 將每將每種資源對半分給兩個工程種資源對半分給兩個工程.RapidCycle方式方式: 使過程中的工程數最使過程中的工程數最少少. 使一個工程中的兩個人成為團隊使一個工程中的兩個人成為團隊.Project Cycle Time (Days)0204060801357ProjectsProject Cycle Time (Days)0204060801357Projects繼續改良繼續改良 方法方法: Kaizen, 5-S方法: Set-up削減缺陷防止操作時間縮減TPM流程改良改良過程改良過程聯絡和診斷是明顯的聯絡和診斷是明顯的. 正確的診斷和診治對系統產出是極為正確的診斷和診

32、治對系統產出是極為關鍵的關鍵的.Kaizen是什么是什么?Kaizen將職能交叉的小組結合起來,目的在于在特定區域內改良過程或確定問題Kaizen是由TPS運用的繼續改良工具是一個有重點的,3-5天的細致過程Kaizen是一種經過消除浪費,運用“即時處理方案的方法來迅速產生價值的繼續改良工具一種發明繼續改良環境的系統方式和有組織的過程Kaizen是一種經過員工參與來提高過程速度和效率的工具Kaizen是一種 Lean消費工具!為發明繼續改良的環境提供協助5-S的益處的益處5-S 為成為世界級的競爭者和建立規范的消費基地提供根底5-S改良任務區更清潔更有組織任務條件更平安非附加值時間得以降低任務

33、培訓更有效任務過程更有效5-S的益處的益處分別分別 將必要的與不用要的分開來將必要的與不用要的分開來簡化簡化 建立適宜一切過程的區域建立適宜一切過程的區域修飾修飾 每天進展清洗每天進展清洗,區域及設備的檢查以實施改良區域及設備的檢查以實施改良或或 預防行為預防行為規范化規范化 確定確定,共享并運用最正確過程和方法共享并運用最正確過程和方法繼續繼續 堅持收益并建立未來過程堅持收益并建立未來過程五種改良方法五種改良方法Set-up削減缺陷防止操作時間縮減總消費維護流程改良Lean閱讀資料閱讀資料:建議閱讀資料清單:Lean 轉型 by Bruce Henderson and Jorge Larco

34、Toyota 消費系統 by Taiichi OhnoFactory Physics by Wally HoppLean 思想 by James Womack and Daniel Jones改動世界的機器 by Womack, Jones, and Roos目的 by Eliyahu M. Goldratt工廠中的失誤 by Patrick T. Keane and James P. King快速周期時間 by Christopher Meyer正及時: 使之發生 by William A. Sandras, Jr.附錄附錄周期時間間隔周期時間間隔產品重點規劃敏感度為“拉系統提供規模kanb

35、an 規范任務臺重點無規劃敏感度用于確定瓶頸靈敏性措施CTI = B YDMDiiiiWCT = SUB Piiii= 1N+vs.任務臺周期時間任務臺周期時間擴展概念擴展概念周期時間間隔周期時間間隔 (CTI)操作某特定部件時的頻率或間隔操作操作 1原料原料 2原料原料 3原料原料 4原料廢品CTIAABACCTI = 批數 x 產量 需求任務臺周期時間任務臺周期時間 (WCT)WCT是某特定任務臺上設置和操作一切部件的時間瓶頸是 WCT最大的任務臺A, B & C 是在任務臺上操作的一切部件. SUi = 部件 I的設置時間Bi= 一批部件 I的規模Pi = 每單位部件I的操作時間N = 在操作臺上的部件數目Nl=iCCCBBBAAAiiiPBSUPBSUPBSUPB + SU = WCT消費周期效率消費周期效率 (MCE)一個消費系統中相對效率的丈量. 定義為VA時間 (*最長途徑) 除以 MCTMCE (%)VA 時間*MCT (x 100)=消費周期效率消費周期效率 (MCE)選擇他的公司消費的一種產品: _估計VA (hrs): _估計 MCT (hrs): _MCE (%) = VA(x 100) MCT = _ (x100)MCE (%) = _這個 MCE能否可以接受?范例范例: 計算計算MCE.2 hrs