1、第十一章第十一章 未來的領導未來的領導變革的時代變革的時代有機組織的趨勢有機組織的趨勢-無邊界組織、網絡化組織、無邊界組織、網絡化組織、虛擬組織和學習組織。虛擬組織和學習組織。全球化和知識時代的來臨全球化和知識時代的來臨組織創新組織創新如何領如何領導新的組織形態，就成為領導者自身圖謀變革導新的組織形態，就成為領導者自身圖謀變革和發展的重要責任。和發展的重要責任。未來的領導領導未來的組織未來的領導領導未來的組織新舊組織的比較新舊組織的比較舊組織舊組織 新組織新組織-領導者存在于組織的高層領導者存在于組織的高層 工作團隊的集合；領導者能在組工作團隊的集合；領導者能在組 織的中間層次顯現出來織的中間

2、層次顯現出來金字塔形的等級組織金字塔形的等級組織 開放、平等的現代組織開放、平等的現代組織法定權力法定權力 領導的頭銜和職位所起的作用日領導的頭銜和職位所起的作用日 漸微弱，個人影響力漸微弱，個人影響力工作由重復的行為構成工作由重復的行為構成 以知識為基礎的工作，由個體之以知識為基礎的工作，由個體之 間的交流和數據構成間的交流和數據構成家長式領導家長式領導 團隊式領導團隊式領導 團隊和交叉培訓使工作間的界限團隊和交叉培訓使工作間的界限 越來越不明顯，領導角色會根越來越不明顯，領導角色會根 據需要不斷變化據需要不斷變化第十一章第十一章 未來的領導未來的領導 一、未來領導的趨勢一、未來領導的趨勢

3、1. 分散式領導與從基層開始引導分散式領導與從基層開始引導 西方學者威廉西方學者威廉.布利奇斯區分了三種類型的領導：布利奇斯區分了三種類型的領導： 第一，正式的領導。第一，正式的領導。其職責是綜合、管理、調整各其職責是綜合、管理、調整各種不同項目系列的活動。種不同項目系列的活動。 第二，特別的領導。第二，特別的領導。只是在這些項目系列中的每一個只是在這些項目系列中的每一個項目中才需要。項目中才需要。 第三，團隊的領導。第三，團隊的領導。它綜合了許多方面，包括員工它綜合了許多方面，包括員工們的積極性和主動性、員工們自我管理的能力、員工們們的積極性和主動性、員工們自我管理的能力、員工們對作重大決定

4、的準備、員工們對組織價值的認同，以及對作重大決定的準備、員工們對組織價值的認同，以及在傳統組織中只有高層領導才具備的責任感。在傳統組織中只有高層領導才具備的責任感。一、未來領導的趨勢一、未來領導的趨勢2未來領導職能的變化未來領導職能的變化更多地處理邊界問題更多地處理邊界問題更多處理知識、價值觀、思想更多處理知識、價值觀、思想更多處理變革的問題更多處理變革的問題更多處理授權的問題更多處理授權的問題一、未來領導的趨勢一、未來領導的趨勢3未來領導權力來源比重的變化未來領導權力來源比重的變化在新型的知識型組織中，使人獲取權力的三種要在新型的知識型組織中，使人獲取權力的三種要素將會替代對職位的爭奪與占有

5、：素將會替代對職位的爭奪與占有：（1）專門技術、特殊的知識或技巧的能力；）專門技術、特殊的知識或技巧的能力；（2）人際關系和人際交往的能力）人際關系和人際交往的能力;（3）那種崇高的無形的個人威信或領袖魅力。）那種崇高的無形的個人威信或領袖魅力。誰是未來的領導者？誰是未來的領導者？三維領導藝術的發展框架三維領導藝術的發展框架 培訓、教育和經驗已經不能塑造出符合社會發展培訓、教育和經驗已經不能塑造出符合社會發展趨勢的領導藝術了。趨勢的領導藝術了。 美國學者詹姆斯美國學者詹姆斯.F.伯特提出的三維領導藝術的發伯特提出的三維領導藝術的發展框架認為領導者需要有與以前大不相同的思想形式、展框架認為領導者

6、需要有與以前大不相同的思想形式、知識和技巧。知識和技巧。它要求領導者應該在業務能力、領導藝它要求領導者應該在業務能力、領導藝術和個人特質三個維度上保持應有平衡。術和個人特質三個維度上保持應有平衡。三維框架是三維框架是思維方式、知識和技巧的強有力的混合，其總和大于思維方式、知識和技巧的強有力的混合，其總和大于各部分之和。各部分之和。組織環境的改變及其對領導藝術的影響組織環境的改變及其對領導藝術的影響競爭國際化競爭國際化放松管制放松管制市場日趨成熟市場日趨成熟技術進步速度加快技術進步速度加快組織規模擴大組織規模擴大產品多樣化產品多樣化向國外拓展業務向國外拓展業務高新技術的運用加快高新技術的運用加快

7、 環境變化環境變化 企業變化企業變化 競爭升級競爭升級企業日趨綜合化企業日趨綜合化日益增長的改革要日益增長的改革要求求,目的在于實現較目的在于實現較高經營水平高經營水平.進行富有成效的進行富有成效的改革的難度加大改革的難度加大實施成功領導的實施成功領導的難度日益增大難度日益增大越來越多的工作崗越來越多的工作崗位上需要領導藝術位上需要領導藝術 領領 導導 藝藝 術術 已已 經經 變變 得得 十十 分分 重重 要要-約翰科特，現代企業的領導藝術，第15頁，史向東，顏艷 譯 ，北京，華夏出版社1997年版二、未來領導的類型二、未來領導的類型(一一)團隊領導團隊領導傳統領導體制的突破傳統領導體制的突破

8、 通用汽車公司提供了運用這種臨時性組織的一個顯著事例。通用汽車公司提供了運用這種臨時性組織的一個顯著事例。在在20世紀石油危機爆發以后，當汽車業遭受打擊、美國的每一世紀石油危機爆發以后，當汽車業遭受打擊、美國的每一家汽車公司都在奄奄一息之時，讓人們嘆為觀止的卻是一家擁家汽車公司都在奄奄一息之時，讓人們嘆為觀止的卻是一家擁有有600億美元的大公司在億美元的大公司在3年內擊敗了國內所有競爭對手，雄年內擊敗了國內所有競爭對手，雄霸一方。這就是通用汽車公司以其汽車體積小、重量輕和油耗霸一方。這就是通用汽車公司以其汽車體積小、重量輕和油耗縮減等項目而取得的成效。它主要的武器就是一種臨時性組縮減等項目而取

9、得的成效。它主要的武器就是一種臨時性組織織項目中心。項目中心。通用汽車公司從各個一向單獨自主的部門抽調通用汽車公司從各個一向單獨自主的部門抽調了了1200多名骨干人員，包括那些部門的最重要的人員，如總多名骨干人員，包括那些部門的最重要的人員，如總工程師，把他們調入這個項目中心，該項目中心持續了工程師，把他們調入這個項目中心，該項目中心持續了4年。年。它有明確的任務目標：制定縮減汽車體積、重量和油耗的詳細它有明確的任務目標：制定縮減汽車體積、重量和油耗的詳細標準，進行試驗，最后付諸各部門實施。而真正的魔法在于，標準，進行試驗，最后付諸各部門實施。而真正的魔法在于，當這一任務于當這一任務于1978

10、年大功告成之后，這個項目中心也就銷聲年大功告成之后，這個項目中心也就銷聲匿跡了。匿跡了。通用汽車公司對這一成功感到不亦樂乎，乃至決定以通用汽車公司對這一成功感到不亦樂乎，乃至決定以項目中心作為項目中心作為80年代的主要組織形式。年代的主要組織形式。通用汽車公司的項目中心制通用汽車公司的項目中心制二、未來領導的類型二、未來領導的類型 (二二)自我領導和超級領導自我領導和超級領導 查理查理.曼茨和亨利曼茨和亨利.西姆提出的自我領導西姆提出的自我領導(self-leadership)，該方法是典型的領導替代品。其特色是：，該方法是典型的領導替代品。其特色是：自我領導執行自我激勵的任務，以及自我管理必

11、要的工自我領導執行自我激勵的任務，以及自我管理必要的工作。自我領導要求員工應用自我觀察的行為技巧、自我作。自我領導要求員工應用自我觀察的行為技巧、自我設定目標、暗示管理、自我回報、績效來表現以前的活設定目標、暗示管理、自我回報、績效來表現以前的活動預演以及自我批評。動預演以及自我批評。 超級領導超級領導-能夠積極釋放下屬能力的人。能夠積極釋放下屬能力的人。 二、未來領導的類型二、未來領導的類型 (三三)學習型組織的領導學習型組織的領導彼德彼德. 圣吉的圣吉的5項學習規則項學習規則自我超越自我超越2. 心智模式心智模式3. 建立共同的愿景建立共同的愿景團隊學習團隊學習系統思考系統思考-參考資料來

12、源：學習型組織連玉明主編 中國時代經濟出版社 P19兩種領導者的作用比較兩種領導者的作用比較領導作用領導作用等級權力控制型組織等級權力控制型組織學習型組織學習型組織1.指明方向指明方向2.做重大決策做重大決策3.激勵部下激勵部下1.設計師設計師2.仆人仆人3.教師教師結果結果導致員工導致員工”無力感無力感”(方向不明方向不明,等待領導指明等待領導指明;出出現了問題現了問題,等待領導決策等待領導決策;積極積極性不高性不高,責怪領導沒調動責怪領導沒調動)通過共同愿景和團通過共同愿景和團隊合作實現自我超隊合作實現自我超越越,不斷向不斷向”極限極限”挑戰挑戰差異比較差異比較1.依靠領導個人導向依靠領導

13、個人導向2.忽視系統力量和團隊作用忽視系統力量和團隊作用1.依靠共同愿景和依靠共同愿景和團隊學習自我引導團隊學習自我引導2.強調系統力量和強調系統力量和團隊作用團隊作用資料來源：學習型組織連玉明主編 中國時代經濟出版社 P8兩種領導者的滿足感比較兩種領導者的滿足感比較非學習型領導者非學習型領導者學習型領導者學習型領導者以掌握大局位居中心為滿足以掌握大局位居中心為滿足大部分時間投于控制、實務大部分時間投于控制、實務以設計理想系統創造理想效以設計理想系統創造理想效果為滿足果為滿足大部分時間投于設計大部分時間投于設計資料來源：學習型組織連玉明主編 中國時代經濟出版社 P8兩種領導者的主要精力取向比較

14、兩種領導者的主要精力取向比較非學習型領導者非學習型領導者學習型領導者學習型領導者主要精力：解決問題主要精力：解決問題主要精力：通過設計化除主要精力：通過設計化除問題（不讓產生問題）問題（不讓產生問題）資料來源：學習型組織連玉明主編 中國時代經濟出版社 P8(四四)愿景領導愿景領導(五五)變革型領導變革型領導三、創建擁有眾多領導者的組織三、創建擁有眾多領導者的組織-授權授權（一）授權的類型：（一）授權的類型：第一，在傳統的等級層次內授權。第一，在傳統的等級層次內授權。在一個等級層次內部，授權是為更多的領導者創造機在一個等級層次內部，授權是為更多的領導者創造機會的主要途徑。如果授權是一種準則，那么

15、每一級領會的主要途徑。如果授權是一種準則，那么每一級領導者都能創造下一級的領導者。導者都能創造下一級的領導者。“等待命令等待命令”的狀況，的狀況，就會改善。就會改善。第二，創建一個與公共目標和利益相關的團體。第二，創建一個與公共目標和利益相關的團體。“幫助每一個員工實現他自己的最大潛能幫助每一個員工實現他自己的最大潛能”是領導學是領導學中永恒不變的信條。許多領導者都把自己所屬的組織中永恒不變的信條。許多領導者都把自己所屬的組織看成是一個共同體，他們用吸引人的目標來為更多領看成是一個共同體，他們用吸引人的目標來為更多領導者的出現創造機會。導者的出現創造機會。第三，建立一個第三，建立一個“自由市場

16、自由市場”系統（即為組織及其員系統（即為組織及其員工提供廣闊、自由的發展空間）。工提供廣闊、自由的發展空間）。（二）授權（二）授權(有控制的分權有控制的分權)的六個層次的六個層次v告訴我一切有關的情況，我將自行制定決策告訴我一切有關的情況，我將自行制定決策v讓我了解包含正反意見的各種可行途徑，并建議其中的一個讓我了解包含正反意見的各種可行途徑，并建議其中的一個途徑供我取舍途徑供我取舍v讓我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行動讓我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行動v讓我了解你希望怎么做，除非我表示不同意，否則可照你的讓我了解你希望怎么做，除非我表示不同意，否則可照你的意思去做意思去

17、做v你可采取行動，但事后應讓我知道你的所作所為你可采取行動，但事后應讓我知道你的所作所為v你可采取行動，而不需要與我進行聯系你可采取行動，而不需要與我進行聯系（三）（三）授權可以遵循的步驟：授權可以遵循的步驟：1明確任務要求。至于完成任務的手段，則讓明確任務要求。至于完成任務的手段，則讓下屬自己去決定。下屬自己去決定。2規定下屬的權限范圍。規定下屬的權限范圍。3允許下屬參與。允許下屬參與。4把授權之事公之于眾。把授權之事公之于眾。5建立反饋機制。建立反饋機制。（四）授權應當遵循的原則（四）授權應當遵循的原則 1. 因事設人，視能授權。因事設人，視能授權。一切依被授權者的一切依被授權者的才能大小

18、和知識水平的高低為依據。在授權前，必才能大小和知識水平的高低為依據。在授權前，必須明確本單位的工作任務，仔細分析其難易程度，須明確本單位的工作任務，仔細分析其難易程度，以使職權授予最合適的人選。一旦發現下屬不能勝以使職權授予最合適的人選。一旦發現下屬不能勝任時，應及時的收回授權。任時，應及時的收回授權。 2. 明確所授事項。明確所授事項。授權時，授權者必須向被授權時，授權者必須向被授權者明確所授事項的任務目標及權責范圍。這樣授權者明確所授事項的任務目標及權責范圍。這樣不僅有利于下屬完成任務，更可避免下屬推卸責任。不僅有利于下屬完成任務，更可避免下屬推卸責任。 3.不可越級授權不可越級授權，即主管人員只能對直接下，即主管人員只能對直接下屬授權，因為越級授權會造成中層管理人員的被動，屬授權，因為越級授權會造成中層管理人員的被動，以及部門之間的矛盾。以及部門之間的矛盾。 （四）授權應當遵循的原則（四）授權應當遵循的原則 4.授權適度。授權適度。授予的職權是上級職權的一部分，授予的職權是上級職權的一部分，而不是全部，而不是全部，對下屬