1、跨國品牌失敗案例讀后感營銷0742班 XXXX 成功的品牌太多，一直為人們津津樂道，正如舞臺中間燈光璀璨的明星們。但是，有燈光的地方必然有陰影，有成功就必然會有失敗。在千變萬化的市場大潮中，再強硬的品牌也會遭遇危機。如可口可樂，即使像“可口可樂”這樣的“大明星”，這個全球最具價值的品牌，也難以逃脫信任危機，特別是在消費者自我保護意識逐漸增強的情況下，可口可樂公司已經接連遭遇了幾次信任危機。因此我們以失敗為鑒，分析跨國品牌的失敗才能持續品牌的成功。跨國品牌失敗案例作者為曾朝暉，他以生動形象的筆觸描述了22個跨國品牌（包括帕瑪拉特、潤妍、紅牛、和路雪、飛利浦、愛立信等）的失敗案例，案例生動形象，講

2、述的都是我們這一代人耳熟能詳的品牌，并且詳細解讀了各個品牌的成長歷史，并深刻分析了導致其失敗的主客觀原因，對我們本土的品牌經營者有著深刻的借鑒意義。隨著國際品牌加入中國市場競爭，品牌力時代已經到來。現代意義的品牌，它是指消費者和產品之間的全部體驗，不僅包括物質的體驗，還包括精神的體驗，它向消費者傳遞一種生活方式。人們在消費該產品時，被賦予一種象征性的意義并最終改變人們的生活態度以及生活觀點。人們更換品牌，越來越多地取決于精神感受，而非產品的物理屬性。廠房再漂亮，消費者也不會在買產品之前先去參觀工廠；技術再先進，也沒有消費者去深入探究，消費者只憑著對品牌的感受來決定一切。因此，對企業而言，最重要

3、的不是你認為自己的產品怎么樣，而是消費者認為你的產品怎么樣。在美國舉行的一次啤酒大會上，主辦單位將30多種啤酒裝在相同的瓶子里，然后將瓶子的標簽全部撕去，讓30多家啤酒廠的老板一一品嘗，找出自己家的啤酒，結果竟然沒有一個人能從中找出。可見在產品日益同質化的時代，產品的物理屬性已經相差無幾，惟有品牌給人以心理暗示，滿足消費者的情感和精神寄托。對于消費者而言， 品牌是一種經驗。在物質生活日益豐富的今天，同類產品多達數十種、上百種，甚至上千種，消費者根本不可能逐一去了解，只能憑借過去的經驗或別人的經驗。因為消費者相信，如果在一棵果樹上摘下一顆果子是甜的，那么這棵樹上的另一顆果子也是甜的。這就是品牌的

4、“果樹效應”。品牌既然如此重要，以下我列舉一些品牌是怎樣在不知不覺中失敗的。一、“紅牛”，為何不紅？在進入中國的第一年，紅牛公司就付出了2億多元人民幣的市場開拓費用，而此后每年的廣告投入則為1億多元人民幣，至今，紅牛公司已經在中國市場上砸入了近10億元人民幣，僅僅是為了培育市場。然而，如此巨大的投入卻沒有讓功能飲料這個新市場全面成熟起來，連“紅牛”自身都還只是一個區域性的品牌。為什么？（一）品牌創新不足紅牛制造了“功能飲料”的概念，同時也依靠這個概念成就了一個知名品牌，但在某些方面紅牛做得明顯不夠，有些甚至是策略性的。縱觀紅牛的產品線，顯得過于單一。再好的東西一直不變，看多了也會讓人麻木的。何

5、況當今社會，變是主導潮流，新、奇、特是人們，尤其是年輕人追求的目標。外觀賞心悅目又便于攜帶，會更刺激人們的購買欲望。可口可樂等公司近些年都適時更新了不少產品包裝，添加了不少時尚的元素，惟獨紅牛“我容依舊”。 （二）贊助與傳播脫節在對外宣傳上，紅牛做了很多文章。紅牛每年投入大量費用贊助體育運動，推行體育營銷，這與紅牛的產品特征及其企業文化具有相關性，是應該肯定的。這些運動大都是青少年和一些白領階層比較關注的，比如籃球，賽車。比賽本身也非常適合紅牛產品形象。由于沒有系統的傳播計劃，沒有讓贊助活動環環相扣，使贊助效應不斷放大，達到商業化的宣傳目的，紅牛這么多年花了不少冤枉錢。紅牛所做的一些贊助活動如

6、若不看它的內部期刊，外人很難得知。（三）高端策略錯失市場紅牛堅守著貴族形象，在一定程度上限制了它在中國市場的大作為。1995年進入中國，應該說紅牛獲得了一個良好的市場發展機會，作為一個國際性的強勢飲料品牌，擁有成熟的產品、成熟的市場運營經驗和成熟的品牌優勢，紅牛在當時的市場上幾乎沒有對手，偌大的一塊蛋糕紅牛沒有大口吞食，卻選擇了細嚼慢咽。紅牛多年來對功能飲料市場的啟蒙給后來者創造了機會和條件，而自己卻固守在高端一塊小小的地方，大有被后來者擠出場外的架勢。如果紅牛采用副品牌策略，既不降低紅牛的高端形象，又可以補充低端市場，不失為一種市場拓寬的思路。二、“和路雪”，冰凍之旅和路雪公司隸屬于聯合利華

7、集團，是聯合利華旗下最大的品牌，也是全球冰淇淋市場第一大品牌，包括可愛多、百樂寶、可麗波、夢龍等子品牌。和路雪冰淇淋在全球近50個國家的年銷售額現已達到50億歐元，占聯合利華集團總銷售額的10。 然而和路雪進入中國市場，一直投資巨大卻利潤薄弱。實際上，直到2002年和路雪才首次實現在華贏利，最終在市場上失去了競爭力。分析和路雪的失敗，突如其來的非典似乎是導致和路雪衰落的直接原因，然而仔細分析，這僅僅是客觀原因之一，除此之外，更多的是主觀上的原因。（一）以虧損換市場和路雪是全球冰淇淋市場第一大品牌，產銷量均為世界第一，進入中國的和路雪，總部和第一個生產廠都設在北京。從成立之日起，和路雪就顯露出了

8、圖霸中國冰淇淋市場的雄心。然而中國市場很讓和路雪失望。和路雪的市場份額擴大的背后是巨額虧損。當初和路雪以虧損3000萬元來打開北京市場，同時做好了虧損年的準備，以表達其對中國市場志在必得的雄心。可事實遠比想像的復雜，和路雪一虧是9年之久。可以說，和路雪成立9年來從來沒有賺過一分錢，每年都是巨額虧損。 （二）冰柜戰略，喜憂參半和路雪進入中國以后，利用了一個快速打入市場的法寶贈送冰淇淋冷藏柜，以此壟斷零售終端市場并擠走其他品牌，這就是和路雪的“冰柜戰略”。 和路雪免費贈送冷柜，但不允許在冷柜中出售其他品牌的產品。可以說，這么做抓住了國內冰淇淋企業的弱點。由于資金無法與跨國企業巨頭抗衡，國內企業無力

9、對此招進行回擊，市場份額便被和路雪控制在手中。國產冷飲在運輸過程中經常遇到嚴重的交通堵塞，加之批發商的冷藏保護設備落后，無法保證冰淇淋的質量，和路雪以這一招保證新鮮口感，可以很快搶占市場份額。受零售鋪位空間的限制，和路雪的冰淇淋冷柜自然擠走了一批沒有冷柜的競品。冰柜戰略的實施對擴張市場做出了很大成績，可同時也大大增加了財務負擔，和路雪不僅沒有盈利還連年虧損，可謂喜憂參半。 （三）新品開發之誤和路雪以前很注重新產品的開發，而且新產品的開發曾經是和路雪的強項，然而就在和路雪初嘗勝利果實以后，卻忽視了產品的創新原則。業內人士很尖銳地評價和路雪“產品雷同，沒有新意”。 （四）渠道變革之痛“專柜專營”是和路雪一貫堅持的原則。在各大超市和連鎖店里，由于店面空間的限制，店方希望在和路雪的專柜中擺放其他品牌的產品。和路雪覺得有些委屈自己，就算收回自己多余的冰柜也不愿與別的品牌“共處一室”，最終選擇了將和路雪冰柜從一些超市撤出。與此同時，和路雪逐漸弱化經銷商，實行直銷的方式，逐漸將批發商手中的一些連鎖店、超市等現代流通領域的單子直接攬入懷中。由于和路雪供貨減少，且利潤沒有蒙牛、伊利的高，經銷商開始逐漸加大后者的份額。看著對手的力量不斷強大起來，直至有一天超過自己，和路雪也只能“望牛（蒙牛）興嘆”了。 紅牛、和路雪這些品牌可謂是跟隨著我們80后一起長大的，特別是