1、技術創(chuàng)新能力與組織2 1技術創(chuàng)新能力是一種綜合能力 1.1企業(yè)技術創(chuàng)新能力構成 （1）投入能力 資金 人員 項目建設 （2）研究開發(fā)能力 技術選擇能力 解決技術問題的能力 模仿能力 創(chuàng)造能力 研發(fā)組織能力3 1.1企業(yè)技術創(chuàng)新能力構成 （3）制造能力 新產(chǎn)品試制 新產(chǎn)品生產(chǎn) 配套 （4）營銷能力 市場研究 市場開發(fā) 銷售 （5）創(chuàng)新管理能力 戰(zhàn)略管理 創(chuàng)新過程管理 創(chuàng)新機制建立與運作4 1.2企業(yè)技術創(chuàng)新能力評價指標能力評價指標計算方法（當年數(shù)）投入能力研究開發(fā)經(jīng)費投入強度研究開發(fā)經(jīng)費/銷售收入技術購買費用支出強度技術購買經(jīng)費/銷售收入新產(chǎn)品、新工藝實施投入強度新產(chǎn)品生產(chǎn)準備投入/企業(yè)資產(chǎn)總額

2、技術人員比重技術人員總數(shù)/企業(yè)職工總數(shù)研究開發(fā)能力研究開發(fā)人員比重研究開發(fā)人員數(shù)/技術人員總數(shù)人均研發(fā)費用研究開發(fā)總經(jīng)費/研究開發(fā)人員數(shù)人均新產(chǎn)品、新工藝開發(fā)成果鑒定的成果數(shù)/研究開發(fā)人員數(shù)人均獲專利數(shù)申請專利總數(shù)/研究開發(fā)人員數(shù)專利授權書/研究開發(fā)人員數(shù)研究成果投產(chǎn)率已應用并取得效果的成果數(shù)/成果總數(shù)生產(chǎn)能力固定資產(chǎn)裝備率固定資產(chǎn)總額/職工總人數(shù)設備新度系數(shù)設備資產(chǎn)凈值/設備資產(chǎn)原值測試設備比重測試設備價值/設備總價值適于新產(chǎn)品生產(chǎn)的先進設備比重適于新產(chǎn)品生產(chǎn)的先進設備價值/設備總價值工人水平工人平均受教育年限 5 1.2企業(yè)技術創(chuàng)新能力評價指標（續(xù)）能力評價指標計算方法（當年數(shù)）營銷能力銷

3、售網(wǎng)絡覆蓋率用于新產(chǎn)品銷售的現(xiàn)有銷售網(wǎng)點數(shù)/新產(chǎn)品銷售需要的網(wǎng)點總數(shù)廣告支出強度新產(chǎn)品廣告支出額/銷售額銷售人員水平銷售人員平均工作年限/銷售人員平均受教育年限新產(chǎn)品市場開發(fā)周期從新產(chǎn)品試銷售到正常銷售的平均時間（月）市場研究投入強度專職市場研究人員數(shù)兼職人員數(shù)（折合成全時）/營銷人員總數(shù)管理能力創(chuàng)新頻率產(chǎn)品創(chuàng)新數(shù)工藝創(chuàng)新數(shù)每千人創(chuàng)新數(shù)量（產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新總數(shù)/職工人數(shù)）1000創(chuàng)新成功率成功的產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新數(shù)/產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新總數(shù)綜合性指標新產(chǎn)品銷售份額新產(chǎn)品銷售收入/總銷售收入產(chǎn)品出口份額出口產(chǎn)品銷售收入/總銷售收入競爭能力指標產(chǎn)品市場占有率質(zhì)量提高率成本降低率能源消耗率原材料利用

4、率6 1.3核心（技術）能力 （1）核心能力概念 定義：能使企業(yè)在特定行業(yè)保持競爭優(yōu)勢的基礎性能力 特點： 獨特的能力 難以模仿的能力 基礎性的能力7產(chǎn)品技術核心技術核心能力產(chǎn)品系列 1.3核心（技術）能力8（2）核心（技術）能力構成 職工的知識和技能 技術體系：研發(fā)，設計，工藝 管理體系 價值觀念和行為規(guī)范9（3）核心（技術）能力形成 規(guī)劃：目標，方向（內(nèi)容），途徑 外部引入： 引進創(chuàng)新 合作學習 購并整合 培養(yǎng)：人員培訓，干中學 體系建設10（4）核心（技術）能力的運用 統(tǒng)籌運作 建立核心能力與產(chǎn)品之間的聯(lián)系 員工的定位 發(fā)揮特長 以長補短 調(diào)動潛能11（5）核心（技術）能力的演變 核心剛

5、性的形成 體系轉換成本 角色轉換抵制 體系的慣性 對策 觀念更新 戰(zhàn)略調(diào)整 策略：隔離，重新定位，重新選擇，放棄或撤退12 2技術創(chuàng)新審計 2.1基本概念 定義 以技術創(chuàng)新的度量為基礎，找出創(chuàng)新目前的狀況和期望狀況間的差距，確定問題的所在和需改進的環(huán)節(jié)。 目的 提供提高技術創(chuàng)新水平的信息，促進技術創(chuàng)新管理的改善，提高創(chuàng)新績效。13 2.1基本概念 工作程序 （1）確定審計的內(nèi)容 擬定審計框架 設計審計指標體系 （2）確定評價標準 （3）比較與評價 （4）作出結論14 2.2技術創(chuàng)新的審計理論框架技術獲得工藝創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)資源供給技術戰(zhàn)略外部連接組織環(huán)境創(chuàng)新業(yè)績競爭力技術創(chuàng)新能力學習過程積累過程1

6、5 2.3審計指標體系 （1）創(chuàng)新的信息來源 創(chuàng)新思路的信息來源a公司內(nèi)部R&D部門12345b公司內(nèi)部其他部門12345c供應商12345d顧客12345e競爭對手12345f咨詢公司12345g學校、科研機構12345h學術會議、展覽會12345i專業(yè)期刊12345j政府計劃1234516下列技術活動中利用現(xiàn)有顧客來獲取信息的程度a技術戰(zhàn)略制定12345b制定計劃目標12345c獲得創(chuàng)新設想12345d發(fā)展設想12345e原型開發(fā)12345f測試12345g產(chǎn)品改進12345h產(chǎn)品的商業(yè)化12345a技術戰(zhàn)略制定12345b制定計劃目標1234517獲取市場信息的方法a對市場需求進

7、行系統(tǒng)調(diào)查12345b有廣泛的市場信息網(wǎng)絡12345c建立職能部門滿足消費者需求的機制12345d利用了解消費需求的職能部門的反饋信息12345e建立同消費者尤其是主導消費群的長期關系12345f企業(yè)家的洞察 12345g. Internet等網(wǎng)絡信息的利用1234518（2）技術的獲取 技術獲取的戰(zhàn)略a對現(xiàn)有和未來技術進行系統(tǒng)監(jiān)測12345b評估競爭對手的技術能力12345c預見將出現(xiàn)的技術12345d了解公司的主導技術和競爭力12345e建立基于一定技術能力之上的核心競爭力12345f將技術同商業(yè)目標和戰(zhàn)略結合起來1234519技術獲取的方法a公司技術中心的R&D12345b公司各

8、事業(yè)部的內(nèi)部R&D12345c外部R&D（合同形式）12345d外界公共的R&D12345e購并創(chuàng)新公司12345f與國外著名廠商建立合資企業(yè)12345g參股創(chuàng)新公司12345h在國外設立高技術公司12345i與其他公司的伙伴關系12345j購買許可證1234520技術獲取的源泉a公司技術中心的R&D12345b公司各事業(yè)部內(nèi)部的R&D12345cR&D合同（子合同）12345dR&D合作12345e使用他人的發(fā)明12345f分析競爭對手的產(chǎn)品12345g咨詢服務12345h購買設備12345i引入頂級技術人才12345j與供應商交流12

9、345k與顧客交流12345l公司購并12345m合資或聯(lián)盟12345n與其他公司交換員工1234521與外界進行技術合作的現(xiàn)狀a與學校、科研機構的技術合作12345b與其他公司的技術合作12345c與其他公司的商務合作12345d與本地區(qū)科研機構、公司的合作12345e與國內(nèi)科研機構、公司的合作12345f與國際科研機構、公司的合作1234522通過學校和科研機構獲取技術的現(xiàn)狀a在R&D項目中合作 12345b咨詢技術問題12345c參與培訓課程12345d參加學術會議12345e共用設備和實驗室 12345f到學校招聘人才12345g選送員工進修12345h利用教授們的假期 123

10、4523（3） 產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新計劃a將產(chǎn)品創(chuàng)新計劃列入公司計劃中12345b以市場為導向的計劃過程12345c確定產(chǎn)品開發(fā)中的優(yōu)先項目12345d新產(chǎn)品計劃的組合（長中短期項目的結合）12345e建立新產(chǎn)品或改進產(chǎn)品的選擇機制12345f產(chǎn)品創(chuàng)新計劃由技術、市場與制造部門共同完成1234524產(chǎn)品創(chuàng)新過程a明確的產(chǎn)品概念定義12345b在開發(fā)過程中有階段性的反饋、總結和提高12345c對已完成項目進行總結12345d完善的項目管理制度12345e處理工序的平行性和集中性之間的關系12345f控制開發(fā)任務間的相互依賴性12345g控制不同開發(fā)項目之間在資源配置上的沖突12345h建立項目過程評

11、估標準12345i建立項目優(yōu)先級評定標準1234525組織形式與協(xié)調(diào)合作a將開發(fā)過程中相關功能統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制12345b盡早與內(nèi)部職能部門和外部機構進行溝通12345c推動開發(fā)過程中不同組織間的交流12345d建立跨職能部門的創(chuàng)新小組12345e 建立項目經(jīng)理負責制12345f項目經(jīng)理在組織中的責權利明確12345g項目經(jīng)理能得到各個職能部門的配合12345a將開發(fā)過程中相關功能統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制12345b盡早與內(nèi)部職能部門和外部機構進行溝通12345c推動開發(fā)過程中不同組織間的交流1234526設計轉為生產(chǎn)a產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、營銷三者協(xié)調(diào)12345b有效控制設計方案的調(diào)整12345c生產(chǎn)到設計的快速

12、反饋1234527（4）工藝創(chuàng)新生產(chǎn)戰(zhàn)略a對現(xiàn)有生產(chǎn)能力有客觀評估12345b制定生產(chǎn)戰(zhàn)略有正規(guī)程序12345c建立與市場需求相應的生產(chǎn)能力12345d有完善的技術改造程序和戰(zhàn)略12345e技術改造滿足產(chǎn)品創(chuàng)新的要求12345f按照國際水平和生產(chǎn)需要進行技術改造12345g技術改造的靈活性和對變化的適應性12345h技術改造促進工藝創(chuàng)新1234528工藝創(chuàng)新a工藝創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的匹配程度12345b分配足夠資源開發(fā)新工藝12345c多種工藝創(chuàng)新源泉（自主、引進、合作）12345d工藝創(chuàng)新有階段控制和總結提高1234529新工藝實施a技術復雜度能夠被公司承受12345b在制造和設計之間進行有效協(xié)

13、調(diào) 12345c典型工藝的總結與歸納12345d適當變化組織結構以利于工藝創(chuàng)新 e完善業(yè)績評定標準以更好反映工藝對公司的貢獻1234530持續(xù)發(fā)展a主動改善工藝12345b將工藝改善同質(zhì)量控制結合起來12345c制定工藝的評定標準12345d采用工藝后繼續(xù)讓開發(fā)者跟蹤、改善和總結12345e有工藝預開發(fā)（或工藝開發(fā)儲備）1234531 2.4確定評價標準高標定位法 定義：以最強的競爭企業(yè)或那些行業(yè)領先的、最有名望的企業(yè)為基準，將企業(yè)的產(chǎn)品、服務和管理措施等方面的實際情況與這些基準進行定量評價和比較，分析基準企業(yè)的績效達到優(yōu)秀水平的原因，在此基礎上選擇改進的最優(yōu)策略。 創(chuàng)始與推廣：1979年由施

14、樂公司創(chuàng)立，80年代末開始推廣，是90年代最流行的管理方法之一。32 2.5比較與評價33 3技術創(chuàng)新的組織 3.1 企業(yè)內(nèi)部組織（1）技術創(chuàng)新對組織的要求 技術創(chuàng)新的過程特征 階段性 專業(yè)性 綜合性 不確定性 技術創(chuàng)新過程特征對組織的要求，要處理好 分工與協(xié)作的關系 集權與分權的關系 常規(guī)組織與非常規(guī)組織的關系34（2）技術創(chuàng)新的組織模式 在現(xiàn)有組織內(nèi)安排創(chuàng)新活動 職能型組織 事業(yè)部組織 組建獨立的新組織 創(chuàng)建新事業(yè)部 內(nèi)企業(yè) 設立專門性組織35項目團隊的結構功能結構輕量級團隊重量級團隊獨立團隊市場/產(chǎn)品概念市場/產(chǎn)品概念市場/產(chǎn)品概念36功能團隊 傳統(tǒng)開發(fā)組織： 團隊成員向其部門領導負責

15、團隊成員之間的工作銜接通過部門完成（扔過墻） 分工明確，職責清晰（？） 員工職業(yè)發(fā)展之路比較清晰（單一？） 專業(yè)化運作（適應性？）37輕量級團隊 出現(xiàn)一個牽頭人，充當協(xié)調(diào)者 協(xié)調(diào)者一般由團隊中較有資歷者擔任 相關資源仍然控制在部門中 協(xié)調(diào)人充當報警者，而不是決策者 項目的最終決策人是上級部門 磨合成本較大，一般很難確保時間、成本與質(zhì)量38重量級團隊 負責人級別高（甚至比部門負責人高） 有經(jīng)驗、專長和組織內(nèi)部人脈優(yōu)勢 團隊成員的時間和精力比較有保證 團隊成員隸屬關系不變 重量級團隊的組成 一般成員 核心成員 后臺39重量級團隊的管理要點 明確的目的 項目的結果是為A公司開發(fā)一個Y系列的新產(chǎn)品，開

16、發(fā)結果將于2002年11月完成，并由A公司驗收。 該項目毛利率不小于20 詳細的項目手冊（業(yè)務計劃） 項目成員之間的關系處理40獨立團隊 成員雖然來自不同部門，但隸屬關系發(fā)生變化 項目有獨立的任務書和單獨的預算， 項目小組自主決定內(nèi)部事務，對結果負全責 集中力量，避免干擾 管理和控制有一定難度（獨立王國）41項目團隊的隨企業(yè)成長演變 小企業(yè)就是一個團隊 逐漸成長、穩(wěn)定功能團隊 單產(chǎn)品系列，多產(chǎn)品輕量級團隊 新產(chǎn)品系列的出現(xiàn)重量級團隊 新行業(yè)，新一輪發(fā)展開始42項目團隊形式選擇的考慮因素 主導形式取決于企業(yè)的發(fā)展狀態(tài) 形式與企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略相一致 形式組合與項目組合相適應 有利于提高運作效率 與企業(yè)

17、內(nèi)部人力資源管理的體系（選擇、培訓、培養(yǎng)、獎勵等制度）相一致43技術周期不同階段的組織結構 要求：靈活的組織，多樣性的體系結構個人人力資源才能、資格非正式的組織準則、價值觀社交網(wǎng)絡非正式的作用和能力任務任務構成工作流程/方法組織安排戰(zhàn)略性的組合正式的聯(lián)接薪酬系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)職業(yè)體系戰(zhàn)略/目標遠景執(zhí)行團隊資格人力資源團隊方法明確分析單位處理緊急情況，解決問題的過程44漸進式創(chuàng)新需要的組織結構 集中式管理 以效益為導向的文化 高度程序化的工作方法 強大制造和銷售能力 經(jīng)驗豐富的人力資源 通常具有發(fā)展良好的知識體系和高度的慣性：瑞士手表公司45突變式創(chuàng)新需要的組織結構 有闖勁的、慘淡

18、經(jīng)營的小企業(yè)，往往效益差、沒有輝煌的歷史 規(guī)模小，組織結構松散 實驗性文化 松散混亂的管理方法 有技術才能、年輕的多學科的人力資源隊伍 管理團隊能從試驗、失敗和變革中學習有關未來的知識46技術集成創(chuàng)新需要的組織結構 關鍵不是單個的核心技術，而是以新穎的方式對現(xiàn)有的技術進行組合。 基于效益 具有開拓精神 綜合能力 構建不同的組織體系結構，為新市場生產(chǎn)新產(chǎn)品。 通常由組織外部發(fā)起 如：美國助聽器公司47組織的體系結構和技術生命周期加工銷售能力嚴謹?shù)奈幕瘒乐數(shù)倪^程嚴謹/正式的組織安排研發(fā)開拓能力松散的文化松散的過程松散的組織安排變更選擇漸進變革時期混亂時期48（3） 技術創(chuàng)新的組織協(xié)調(diào) 職能協(xié)調(diào)：人

19、員輪換，三結合小組 階段協(xié)調(diào)：階段交叉、并行工程研究開發(fā)生產(chǎn)營銷研究開發(fā)生產(chǎn)營銷（a）階段接力式（b）階段交叉式49 3.2企業(yè)外部組織 （1）技術創(chuàng)新合作的作用 進入新技術領域 進入新市場 分擔創(chuàng)新成本與創(chuàng)新風險 縮短創(chuàng)新時間 實現(xiàn)技術互補和資源共享 創(chuàng)立產(chǎn)品標準50（2）技術創(chuàng)新合作的類型 供需合作型 技術供需合作 原料、配料、加工供需合作 產(chǎn)銷合作 競爭合作型51（3）企業(yè)技術創(chuàng)新合作模式 技術轉讓合作 組織技術聯(lián)合體 聯(lián)合引進攻關 建立聯(lián)合開發(fā)基地 官產(chǎn)學研結合實施創(chuàng)新項目52 4 企業(yè)技術中心美國：企業(yè)實驗室；日本：企業(yè)研究所 4.1 企業(yè)技術中心的功能 新產(chǎn)品、新工藝、新裝備研究開

20、發(fā) 科技成果轉化為生產(chǎn)技術和商品的中間試驗 引進技術的消化、吸收和創(chuàng)新 企業(yè)技術戰(zhàn)略的決策咨詢 人才培訓基地 對外科技合作的基地與橋梁53 4.2發(fā)展歷程 萌芽期：19世紀80年代-19世紀末 1889年德國拜耳公司中心科學實驗室成立 發(fā)展期：20世紀初-20世紀40年代 1914美國約有100個 1929年為1000多個企業(yè)實驗室 成熟期：20世紀40年代中后期54 4.3國外企業(yè)技術中心 （1） 美國 制度安排 按“非盈利機構”法定模式和要求建立、運行 組織 高度集中型：研發(fā)集中在一個中心 分散型：各部門（分公司）各自研發(fā) 分散與集中相結合型： 公司實驗室進行新技術和共性技術研發(fā)； 各部門

21、（分公司）進行有關產(chǎn)品技術研發(fā)55 4.3國外企業(yè)技術中心 （2） 德國 總公司設中央技術中心 下屬專業(yè)領域設研究開發(fā)部 （3）瑞典 組織 90%以上分散在各業(yè)務部門 少數(shù)企業(yè)設集中的研發(fā)中心 管理模式 權力下放式：公司級設 R&D 副總裁（科學理事會），負責協(xié)調(diào)全面 R&D 活動56（4）韓國企業(yè)研究所的組織形式 研究開發(fā)部（室） 組織形態(tài)：集權式職能型，分權式事業(yè)型，混合的技術開發(fā)型企業(yè)最高領導人研發(fā)生產(chǎn)銷售財務人事職能型：57企業(yè)最高領導人事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部研發(fā)經(jīng)營生產(chǎn)事業(yè)部型58企業(yè)最高領導人技術開發(fā) 部（室）事業(yè)部事業(yè)1部事業(yè)2部研發(fā)經(jīng)營 生產(chǎn) 事業(yè)1部事業(yè)2部研發(fā)經(jīng)

22、營 生產(chǎn) 技術開發(fā)型59企業(yè)研究所：在中小企業(yè)或子公司設立 研究所的組織形態(tài)：職能型，課題型職能型：研究所長第1研究室第4研究室第3研究室第2研究室研究2部研究1部研究3部60研究所長項目A組項目C組項目B組研究2部研究1部研究3部課題型61企業(yè)綜合研究所：在大企業(yè)設立 組織形式： 企業(yè)研究所的松散聯(lián)合：不具獨立法人資格、協(xié)調(diào)集團內(nèi)各子公司研究所工作 產(chǎn)學技術研究組合：由不同企業(yè)、大學聯(lián)合成立，是非盈利法人團體62 4.5我國企業(yè)技術中心 （1）發(fā)展歷史與現(xiàn)狀 1960年前：80個左右企業(yè)研究所 1970年：130個左右企業(yè)研究所 1980年：570個左右企業(yè)研究所 1985年：2059個左右

23、企業(yè)研究所 1998年：10926個左右企業(yè)研究所 1993年 國家經(jīng)貿(mào)委會同國家稅務總局、海關總署聯(lián)合下發(fā)鼓勵和支持大型企業(yè)和企業(yè)集團建立企業(yè)技術中心暫行辦法年份1993199419951996199719982000合計認定數(shù)4060 404023286729863（2）企業(yè)技術中心體制 隸屬于企業(yè)（集團） 非盈利的技術職能部門 無法人資格 實行研發(fā)項目經(jīng)理制 設“專家委員會”64董事會總經(jīng)理（董事長）辦公室技術中心副總經(jīng)理兼總工程師 信息情報室圖書館咨詢評估室財務人事室技術交流室各開發(fā)研究室計算機室基礎試驗室專利知識產(chǎn)權室后勤部門科學展廳國內(nèi)國際技術中心的組織結構以長虹技術中心為例65

24、5技術創(chuàng)新組織的界面管理 5.1R&D生產(chǎn)界面 （1）存在的問題 生產(chǎn)部門不了解R&D目標 新產(chǎn)品、新工藝試驗影響正常生產(chǎn) R&D部門對生產(chǎn)部門的需要缺乏足夠的了解 R&D目標遠離現(xiàn)實 部門間缺乏有效的溝通系統(tǒng) 一個部門低等級專家的意見被另一部門權威專家漠視66 5技術創(chuàng)新組織的界面管理 5.1R&D生產(chǎn)界面 （2）對策 生產(chǎn)部門參與R&D計劃制定 生產(chǎn)部門參與R&D項目 建立綜合委員會協(xié)調(diào)兩部門工作 R&D部門派人參與生產(chǎn)部門工作 建立常規(guī)溝通渠道67 5.2R&D市場營銷界面 （1）存在的問題 缺乏交互作用 缺乏實質(zhì)性

25、溝通 回避矛盾 缺乏對對方的積極評價 彼此缺乏信任68 5.2R&D市場營銷界面 （）對策 雙方關鍵人員共同參與新產(chǎn)品開發(fā)計劃制定和項目早期開發(fā) 建立由決策者、R&D部門、營銷部門、財務部門經(jīng)理參加的協(xié)調(diào)組織 明確責權，避免相互推諉 兩部門人員輪換制69 5.3 研究開發(fā)界面存在的主要問題解決方法非正式網(wǎng)絡隱性知識不同的工作文化不同的溝通模式研究人員地理上不可流動性連人帶項目移動工作輪換長期委派面對面的知識轉移區(qū)域的法律的 研究和發(fā)展間地理上的距離唯一的研究和發(fā)展定位溝通頻率有條件和配置當?shù)氐暮腿虻恼衅笐?zhàn)略性分離層級的職能的 不同的資助時間水平部門化利潤和成本中心思考NIH綜

26、合癥雙渠道資助技術聯(lián)絡領導先進技術實驗室多學科計劃項目工藝不同項目工作周期、時間移交的技術思想滲透和項目創(chuàng)造不足戰(zhàn)略性經(jīng)營研究項目交叉職能小組關于具體項目計劃的合作協(xié)議交叉文化小組70 6技術創(chuàng)新人力資源管理71（1）創(chuàng)新人才的分類重要功能 人員特征適合的組織工作產(chǎn)生新設想某一、兩個領域中的專家善于作概念、理論和抽象思維工作喜愛創(chuàng)造性工作往往獨自作出貢獻喜歡一人單獨工作產(chǎn)生新設想與分析其可行性解決問題接觸新東西和用不同途徑解決問題尋求突破創(chuàng)業(yè)或創(chuàng)業(yè)家精神強烈關心應用方面具有廣泛的興趣不喜歡在基本知識方面作貢獻有能量，果斷向其他人或組織傳播新思想 爭取資源支持別人擔負有風險的工作項目領導善于利用

27、信息進行決策和解決問題對他人的需要很敏感知道如何運用組織結構去解決問題了解與熟悉多種學科，并知道如何進行配合（如市場和財務等）領導和鼓動小組成員項目的組織與計劃組織實現(xiàn)上級部門下 達的任務協(xié)調(diào)組內(nèi)各成員的工作使項目有效地進行使項目的目標與組織的需要相一致橋梁人物具有較高的水平平易近人樂于面對面地幫助他人通過雜志、會議、同事或其他公司獲得外界發(fā)生的各種有關信息把信息傳給他人，善于接近同事在組織中成為他人的信息來源在科技人員間進行非正式協(xié)調(diào)指導或輔導 具備開發(fā)新設想的經(jīng)驗是一個良師益友能指出目標往往是一個高級人員，了解組織的內(nèi)情 作為項目領導人的支持者，進行宣傳鼓動、引導和指導作為一個有資歷的高級

28、科技人員，提供接近領導的渠道緩解項目組所受的必要約束協(xié)助項目組得到組織內(nèi)其他部門 的幫助為項目取得合法性和組織的信任72（）績效考核 某研發(fā)部門的績效考核指標 主觀評價 個人業(yè)績考核 團隊績效考核 用戶滿意度考核 戰(zhàn)略績效考核73人員考核指標體系-技術中心主任評價表一級指標一級指標權重權重二組指標及分值二組指標及分值權重權重戰(zhàn)略能力0.21.市場意識0.32.戰(zhàn)略意識0.33.戰(zhàn)略規(guī)劃0.24.戰(zhàn)略重點0.2領導才能0.251.工作主見0.12.把握大局的能力0.33.組織協(xié)調(diào)能力0.24.創(chuàng)造能力0.4鉆研精神0.11.對方政策的熟悉程度0.32.對國內(nèi)外科技經(jīng)濟趨勢了解程度0.33.專業(yè)技

29、術知識面0.474技術中心主任評價表（續(xù)）一級指標一級指標權重權重二組指標及分值二組指標及分值權重權重人才培養(yǎng)0.11.引進人才0.22.培養(yǎng)人才0.23.使用人才0.34.激勵人才0.3工作作風0.051.公正性0.42.客觀性0.23.踏實0.14.職業(yè)道德0.3研發(fā)績效0.31.成果數(shù)量0.22.成果水平0.33.對企業(yè)的技術支撐作用0.575考核得分戰(zhàn)略能力領導才能鉆研精蛇人才培養(yǎng)工作作風研發(fā)績效合計 權重 得分自我評價0.2同級評價0.2下級評價0.2上級評價0.4合計176一級指標一級指標權重權重二組指標及分值二組指標及分值權重權重信息意識信息意識0.11對國外科技、經(jīng)濟、市場了解

30、程度對國外科技、經(jīng)濟、市場了解程度0.32對國內(nèi)科技、經(jīng)濟、市場了解程度對國內(nèi)科技、經(jīng)濟、市場了解程度0.33對國家產(chǎn)業(yè)政策、技術政策、經(jīng)濟政策了解程對國家產(chǎn)業(yè)政策、技術政策、經(jīng)濟政策了解程度度0.4技術水平技術水平0.31在國內(nèi)行業(yè)中的地位在國內(nèi)行業(yè)中的地位0.32創(chuàng)造能力創(chuàng)造能力0.7勞動態(tài)度勞動態(tài)度0.11敬業(yè)精神敬業(yè)精神0.22鉆研精神鉆研精神0.43團隊精神團隊精神0.24職業(yè)精神職業(yè)精神0.2領導才能領導才能0.21工作主見工作主見0.32把握大局的能力把握大局的能力0.43組織協(xié)調(diào)能力組織協(xié)調(diào)能力0.3貢獻大小貢獻大小0.31成果數(shù)量、水平成果數(shù)量、水平0.32實用程度實用程度0

31、.33效益大小效益大小0.4研究室主任評價表77考核得分信息意識技術水平勞動態(tài)度領導才能貢獻大小合計權重得分自我評價0.2同級評價0.2下級評價0.2上級評價0.4合計178一級指標一級指標權重權重二組指標及分值二組指標及分值權重權重信息意識信息意識0.11對國外科技、經(jīng)濟、市場了解程度對國外科技、經(jīng)濟、市場了解程度0.32對國內(nèi)科技、經(jīng)濟、市場了解程度對國內(nèi)科技、經(jīng)濟、市場了解程度0.33對國家產(chǎn)業(yè)政策、技術政策了解程度對國家產(chǎn)業(yè)政策、技術政策了解程度0.4勞動態(tài)度勞動態(tài)度0.11敬業(yè)精神敬業(yè)精神0.32鉆研精神鉆研精神0.53團隊精神團隊精神0.2技術水平技術水平0.351課題難度課題難度0.22創(chuàng)造能力創(chuàng)造能力0.7貢獻大小貢獻大小0.451成果數(shù)量、水平成果數(shù)量、水平0.22實用程度實用程度0.33效益大小效益大小0.5研究人