1、7步步為營的項目管理企業總在不斷地實施各種項目。但是，企業實施項目的決策是否總是從經營實際出發企業的高層是否經常對擬定中的項目進行審批管理人員在項目實施過程中是否不斷監督項目的目標、方向與進度管理層是否經常自問“當初我們為什么要實施這一項目” 對于上述問題，企業的回答可能分別是：“很少”，“有時”，“偶爾”以及“這個項目當時看起來是個好主意”。事實上，許多企業在把經營創意轉化為現實的時候都遇到不少困難。 傳統上，衡量一個項目是否成功實施的標準是“按時、不超預算和準確”。現在，這種標準已經太局限了。新的標準除了這些，還包括“實現預期收益、贏得股東的支持和企業的采納”等。這些標準說起來簡單，但做起

2、來絕非易事。 在項目管理中，時限、預算與切合目標等標準都是一些從屬性變量。例如：一旦決定減少項目預算，會使完成項目的時限提前。而時間緊迫就有可能對工作的質量產生影響。反之，提高項目實施質量的決策會增加實施項目所需的成本與時間。不過，現在那些衡量項目實施的“新”標準同樣也是從屬性的。企業管理人員應在這些標準中確定一些關鍵性的指標，并據此對項目實施進行相應的管理。 為避免將來的各種困難，管理者必須采取最可行并最有把握成功的方法，對項目進行設計與管理。 企業很多實施了的項目都是從業務需要出發的。實際上應該是，只有能推動本企業經營目標的項目才能實施。很多企業都會對其經營目標進行定期總結，并出于種種原因

3、對目標進行不斷調整。因此，對項目的審批也必須因那些調整而調整。 審批要程序化和系統化遺憾的是，很多企業審批項目時，往往缺乏一個系統化的程序來遵循。據我們所知，許多企業批準一個項目計劃時，往往很盲目與隨意，沒有對項目的目標進行規劃與了解。 比如某個企業決定更新現有的財務系統。在缺乏分析的情況下，這個企業就全盤照搬另外某個知名企業的資源管理系統，并雇用了一個華而不實的專業公司幫助實施。企業對引進的新系統所能產生的效益根本沒有明確分析，而且沒有對實施程序進行重新設計。企業的預期不明確，完成時限沒有確定，也沒有建立一些跟蹤項目實施是否成功的關鍵指標。 所以結果如何呢？這一項目不但超出了預算，而且根本沒

4、能產生預期效益。結果企業還花了一年多的時間進行善后工作。為實施這個項目，企業花費了大量的時間與金錢，對企業的效率卻沒有任何提高。 最終企業總算恢復了元氣，但是項目實施的總成本卻遠遠超出了預期。如果當初企業在進行項目決策時能夠遵循一套周詳嚴密的流程，其中許多損失完全可以避免。 盡管各個企業對項目識別與審批程序各不相同，但是所有企業都可以采取如下步驟，對項目進行合理的事先評估：正式評估潛在項目。把所有提議的項目與企業發展戰略進行對照，確定二者目標是否一致。由于企業的預算通常都是固定的，因此必須合理分配，將資金集中在那些能夠為企業帶來最大回報的項目計劃上。高級管理層應制訂合理的分配比例。對那些既符合

5、企業經營目標，又能為企業帶來最大收益的項目計劃，應當開始轉到第二步驟。 進行可行性分析。對每一個戰略性發展項目都應進行相應的可行性分析。在分析中，項目實施后所產生的收益必須使預算投入物有所值。可行性分析要包括對收益的量化預估以及各種有利的證據。高層經理一旦評估并批準了可行性報告，就進入了第三個步驟：制定項目計劃批準書。 制定項目計劃批準書。計劃批準書中主要應明確列出項目實施對企業的要求、項目的預期收益、項目的范圍與目標、具體的成本/收益分析、項目的產出、對企業流程的影響、檢驗實施成功與否的關鍵業績指標以及一切相關預測與限制。計劃批準書應由高層經理評審通過。這一步驟應于項目的規劃程序初期開始進行

6、。 管理程序三大要素通過嚴格程序審批的項目，可以為項目的實施開一個好頭。但是，這只不過是第一步。要在項目實施過程中始終保持目標明確，就必須制定一個管理程序，保證項目的實施不偏離最初的經營目標。 管理程序對項目實施的有效監督非常必要。在項目實施過程中，必須嚴格遵照可行性分析與計劃批準書的要求。很多企業想當然地認為，無論起始階段情況如何，最終總會完成計劃的目標。最近，一個企業通過自身的經歷發現，情況并不總是如此。 這個企業決定采用一種新的、完全集成的系統代替現有系統。企業的行政總裁與高級管理人員審查并批準了這一項目，項目實施周期為三年。但是，項目剛剛實施了一年，該企業的行政總裁及高級管理層就離職了

7、。 還有，項目實施要求首先以企業的一個部門作為推廣新系統的試點。遺憾的是，企業所選擇的部門并不具有充分的代表性，因此不適宜作為試點。由于缺少對項目的適當管理與監督程序，項目投入很快超出了預算數倍。等新的管理團隊認識到情況的嚴重性時，這一項目已經完全失去了控制。 結果，企業不得不暫時中止了項目實施，使相當大的一部分投資付諸東流。 管理程序有很多形式，但主要應包括下面三個關鍵要素：項目內部管理：項目內部管理主要包括微觀層的細節，諸如資源管理、工作流程規劃管理、預算控制及文件管理等。在項目執行團隊內部，應當有一個事務辦公室或類似的職能部門對此進行專項管理，并與宏觀的項目外部管理程序密切配合。在通常情

8、況下，這一部分工作沒有必要由高層經理負責。 項目外部管理：項目外部管理程序需要管理諸如項目范圍、總體時間表、預算、質量、風險以及面臨問題等關鍵情況。這些情況每隔一、兩個月都要向項目管理委員會匯報。項目管理委員會會議是項目實施與高層經理之間的主要紐帶。項目經理人員還要向會議匯報項目計劃批準書中規定的主要業績指標完成情況。 第三者管理：除了對項目進行直接監管之外，還有必要建立一個獨立的監督系統。無論項目管理團隊怎樣努力，總是難以對其項目及相關風險與問題做到完全客觀。因此，有必要聘請一些公正的資深專業人士對項目進行獨立的評估。其結論應直接呈報高級管理層，并與項目外部管理匯報進行對照。 項目管理程序是

9、項目管理中的一個重要組成部分。與收益相比，其所需的額外支出（大約占總預算的百分之三到五）少之又少。這筆支出可謂物有所值。 全程監督實施 即使建立了完善的審批制度與管理程序，也不一定保證項目實施能成功。高級經理人員必須切實負起責任，認真監督重要項目。如果企業忽視了對項目的監管，就會出現數倍超出項目預算和完成期限大大延誤的可能。比如，有時項目經理匯報說該項目已經完成75%，實際上只是預算已經花去75%而已，而真正的工作只完成了25%。 當項目獲批、管理程序確定好之后，為確保項目實施的成功，高層經理必須完全投入，認真負責監管。而且，由于外部經營環境不斷變化，高層必須與項目的進展和變化保持同步，定期聽取項目經理人員關于項目進度的客觀和精確的匯報。 以下這些建議有助確保項目成功：為每個主要項目配備一名執行經理； 任命主要高級管理人員組成項目管理委員會，對項目進行監督； 鼓勵并促進有助于項目實施的企業變革； 明確一個流程，把項目小組無法解決的問題向上匯報，由企業高層負責解決； 確保項目管理委員會充分了解項目經理呈交的形勢報告的內