1、管理學(xué)綜合試題（十七）一.單項選擇1. 這是個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，由輸入、處理、輸出和反饋四個環(huán)節(jié)構(gòu)成： 它在管理各職能中占有重要地位，就是管理的（ B）。 A.控制職能B.決策職能C.領(lǐng)導(dǎo)職能2. 企業(yè)要正常運轉(zhuǎn)， 必須根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)， 對各生產(chǎn)要素進行 統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度， 使各要素間能夠均衡配置， 各環(huán)節(jié)相互銜 接、相互促進。這里的統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度就是管理的 （ C ） 職能。A.組織B.控制C.協(xié)調(diào)3. 法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大影響， 成 為后來管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，他的代表作是（ A ）A.工業(yè)管理和一般管理 B.科學(xué)管理理論C.社會組織與 經(jīng)濟組織理論4. 梅奧等

2、人通過霍桑試驗得出結(jié)論： 人們的生產(chǎn)效率不僅受到物 理、物理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素影 響。由此創(chuàng)立了（ B ）A.行為科學(xué)學(xué)說B .人際關(guān)系學(xué)說C .人文關(guān)系學(xué)說5. 科學(xué)管理理論是古典管理理論之一，科學(xué)管理的中心問題是（ B ） 。A .制定科學(xué)的作業(yè)方法B .提高勞動生產(chǎn)率C.提高工人的勞動積極性6. 系統(tǒng)管理學(xué)派認為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的（A ） A .社會技術(shù)系統(tǒng)B 社會經(jīng)濟系統(tǒng)C 社會經(jīng)濟組織7. 管理科學(xué)學(xué)派中所運用的科學(xué)技術(shù)方法，來源于（C ）A .學(xué)校 B 科研部門 C 軍隊8. 對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整

3、體效益活動實行全局性管理，就是（ A ）的核心。A .戰(zhàn)略管理B .經(jīng)營管理C .企業(yè)戰(zhàn)略9.1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得圣吉教授出版了一本享譽世界之作，引起世界管理界的轟動，這就是( C )。A .企業(yè)再造工程B .管理的革命C第五項修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù) 10.企業(yè)流程再造的目的是增強企業(yè)競爭力，從 ( B )上保證 企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。A .作業(yè)管理B .生產(chǎn)流程C .生產(chǎn)管理11 .按照計劃內(nèi)容表現(xiàn)形式的不同，可以將其分為目標(biāo)、策略、 政策等多種。 在決策或處理問題時， 用以指導(dǎo)并溝通思想活動的 方針和一般規(guī)定就是 ( C )，它

4、指明了組織活動的方向和范圍。A .策略B .規(guī)則C .政策12 .在完全競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)在追求自身利益最大化的 同時，通過市場中“看不見的手”的引導(dǎo)，實現(xiàn) ( A )，從而 實現(xiàn)全社會的公共利益最大化。A .資源配置的優(yōu)化B .勞動力的合理利用C.利益的再分配13 .戴維斯等學(xué)者指出，企業(yè)目標(biāo)可分為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)、次要目標(biāo)。其中， ( C )由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻給顧客的目 標(biāo)。A.并行目標(biāo)B .次要目標(biāo)C .主要目標(biāo)14.目標(biāo)不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化與時調(diào)整與 修正，使其更好地實現(xiàn)企業(yè)的宗旨。這就是確定企業(yè)目標(biāo)的(C )原則。A .現(xiàn)實性B .關(guān)鍵性 C權(quán)變性1 5 .

5、企業(yè)管理層次的差異決定了目標(biāo)體系的垂直高度。這樣， 企業(yè)目標(biāo)就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，即是目標(biāo)的 ( B ) 特征。A .多重性B .層次性C .變動性16 .企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。這就是企業(yè)目標(biāo)的 (C )特征A.層 次性B .多重性C.變動性17 .目標(biāo)管理理論的理論基礎(chǔ)是(C )。A .科學(xué)管理理論 B .行為科學(xué)理論C .科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一18 傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程是由企業(yè)的最高管理者完成的，現(xiàn)代 管理學(xué)提倡 ( A )，企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)立。A.參與制目標(biāo)設(shè)定法B .專家目標(biāo)設(shè)定法C .員工目標(biāo)設(shè)定法19

6、.目標(biāo)管理思想誕生于美國，但最早將目標(biāo)管理理論應(yīng)用于 管理實踐的國家是 ( A )。A. 日本 B .德國 C .法國20( B )以后，在我國一些企業(yè)，目標(biāo)管理思想得到廣泛的 應(yīng)用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟責(zé)任制等管理制 度相結(jié)合，形成帶有中國特點的目標(biāo)管理制度。A 60 年代B 70 年代 C 80 年代21美國對 70 個目標(biāo)管理計劃的實施情況進行了調(diào)查 得出結(jié) 論：若高層管理者對目標(biāo)管理高度重視， 并親身參與目標(biāo)管理的 實施過程，生產(chǎn)率的平均改進程度可達到 56 ；否則，生產(chǎn)管 理效率僅提高 ( B )。 A10 B 6C 3 22 定量預(yù)測是根據(jù)調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料，運用數(shù)

7、學(xué)模型對事 物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體的描述。它需要有充分、有效 的 ( B )做支持。A .科學(xué)技術(shù)B .數(shù)據(jù)資料C .計算工具23 如果要對事物發(fā)展變化的未來趨勢作出描述，例如對五年后技術(shù)變革方向進行預(yù)測，通常采用 (A )的方法。A .定性預(yù) 測B 定量預(yù)測C 市場預(yù)測24 在進行產(chǎn)品價格決策時，需要做的是 ( C )。A .長期預(yù)測B .中期預(yù)測C .短期預(yù)測25 例外決策，具有極大偶然性、隨機性，又無先例可循且具 有大量不確定性的決策活動， 其方法和步驟也是難以程序化、 標(biāo) 準(zhǔn)化，不能重復(fù)使用的二這類決策屬于 ( B )。A 不確定型決策 B 非程序化決策C 風(fēng)險型決策26 業(yè)務(wù)

8、決策，如任務(wù)的日常安排、常用物資的訂貨與采購等 諸如此類的決策屬于 ( A )。A .程序化決策B .不確定型決策C .風(fēng)險型決策27 假如各種可行方案的條件大部分是已知的且每個方案執(zhí) 行后可能出現(xiàn)幾種結(jié)果.各種結(jié)果的概率已知，那么，這種決策 屑于 ( C )決策。A .確定型B .不確定型C.風(fēng)險型28 .某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為 100 萬元；單位產(chǎn)品可變 成本為 700 元，單位產(chǎn)品售價為 900 元。其盈虧平衡點的產(chǎn)量 為( B )。A. 250 件 B. 5000 件 C. 2500 件29 根據(jù)決策目標(biāo)在決策中的地位和重要程度，一般將其分為 三類：即必須達到的目標(biāo)、希望完成的目

9、標(biāo)和不予重視的目標(biāo)。 其中， ( B )，對組織和決策是絕對重要的，完成它就意味著 決策取得了成功，A .希望完成的目標(biāo)B .必須完成(達到)的目標(biāo)C .不予重視的目標(biāo)30 用特爾菲法進行預(yù)測與決策，對專家人數(shù)的確定要視所預(yù) 測或決策問題的復(fù)雜性而定。 人數(shù)太少會限制學(xué)科的代表性和權(quán) 威性；人數(shù)太多則難以組織。一般以 ( B )人為宜。A 5 8B 10 一 15C 18 2031 社會系統(tǒng)學(xué)派的代表巴納德提出了構(gòu)成組織的基本要素， 它們包括： ( B )。A.共同的目標(biāo)，相互的協(xié)調(diào)，信息的交流B .共同的目標(biāo)，合作的意愿，信息的交流C.共同的目標(biāo)，合作的意愿，情感的溝通32 .德國社會學(xué)家馬

10、克思韋伯在本世紀(jì)早期提出了理想的組 織模式，即：所謂的“理想行政組織” 。這里，他主要依據(jù) ( B ) 來描述他的理想的組織模式。A 勞動分工B 權(quán)威關(guān)系C 職權(quán)等級33 從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義可以得出：組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是( C )。A.職工的分工合作關(guān)系B .企業(yè)目標(biāo)C .權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分34 責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平 衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的 (C )原則。 A .目標(biāo) 任務(wù) B 分工協(xié)作 C 責(zé)權(quán)利相結(jié)合35 管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，高層管理人員的管理幅度通常以 ( A )較 為合適。 A46 人B810 人C

11、10 15 人36 管理者授權(quán)時，必須向被授權(quán)人明確所授事項的任務(wù)目標(biāo)與權(quán)責(zé)范圍，亦即授權(quán)的(C)原則。A .目標(biāo)明確B.權(quán)責(zé)對等C.明確責(zé)任37 為了充分運用管理者的專業(yè)知識和技能，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營.常常采用( A )部門的方法。A .按產(chǎn)品劃 分 B 按職能劃分C 按專業(yè)劃分38 行為科學(xué)個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的， 一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上， 才能干得最好。 因此， 要根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。 這就是人員配備的(B )原則。A.因材施教.B .量才使用C 因人設(shè)職39 在選聘管理人員的時候。 安排被選者擔(dān)任某個臨時性的 “代理”職務(wù)，

12、j 以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生。這就是 ( A )的培訓(xùn)方 法。A .臨時職務(wù)B .崗位學(xué)習(xí)C .職務(wù)輪換40 有一種領(lǐng)導(dǎo)理論，它將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類，即專權(quán)命令式、 溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領(lǐng)導(dǎo)理論即(A )。A .管 理系統(tǒng)理論 B 權(quán)變理論 C. 管理方格理論41 領(lǐng)導(dǎo)者只決定目標(biāo)、任務(wù)的方向，對部屬在完成任務(wù)各個 階段上的日常活動不加干預(yù)。 這種領(lǐng)導(dǎo)方式被稱作 “效果管理” 。 它屬于 ( C )領(lǐng)導(dǎo)。A 集權(quán)型B 均權(quán)型C 分權(quán)型42 領(lǐng)導(dǎo)者與工作人員的職責(zé)杈限明確劃分，工作人員在職權(quán) 范圍內(nèi)有自主權(quán)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于 ( C)領(lǐng)導(dǎo)。A .分權(quán)型B .集權(quán)型C .均權(quán)型43 領(lǐng)導(dǎo)者要

13、科學(xué)地用人需要先識人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛 在能力。科學(xué)用人的藝術(shù)主要表現(xiàn)在 ( B )等方面。A .以理服人、體貼下情、量才適用B .知人善任、量才適用、用人不疑C. 知人善任、任人唯賢、謙虛謹慎44 .當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非處理不可的事情時，不去直接處理， 而是先擱一擱， 去處理其他問題。 這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是(A )。 A .轉(zhuǎn)移法B .緩沖法C.不為法45 .美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)， 按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的 20 一 30 ；而受到激勵的 職工，其能力可發(fā)揮至 ( C )。A. 65一 70B. 70一 75 C. 80一 9046 .馬斯洛將人類的需

14、要由低到高劃歸為五層次。他認為，一 般的人都是按照這個層次從低級到高級， 不斷地去追求并使自己 的需要得到滿足。這就是著名的 ( B )。A .過程型激勵理論B .需要層次理論C .雙因素理論47 .管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施.防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即(B ) A .即時控制B .前饋控制C .現(xiàn)場控制二.判斷題 1.組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素 構(gòu)成，即目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。2. 從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理 的對象就是組織與其各種資源。 3.現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)認為，企業(yè) 管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。4. 組織的

15、效率.是指組織活動達到組織目標(biāo)的經(jīng)濟效益大小。5. 法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一 般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響， 被譽為“一般 管理理論之父”。6在 （社會組織與經(jīng)濟組織理論 ）一書中，他最早提出一套比較 完整的行政組織體系理論，因此被稱之為“組織理論之父”。他 就是法國古典管理理論的代表一韋伯7 梅奧認為，在共同 96 工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生 聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個 人服從。這就構(gòu)成了“人的組織”。對 8 “正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于， “正式組織” 中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。9經(jīng)驗學(xué)派主張通過分析經(jīng)

16、驗來研究并傳授管理學(xué)問題，被稱 作經(jīng)驗教學(xué)對 10 西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認為管理就是決策。 并將決策分為程序性決策和非程序性決策， 他的研究重點是非程 序性決策。11 企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的是增強企業(yè)競爭力，從業(yè)務(wù)流程上保 證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。12 .彼得圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能，認為不同 的人對同一事物的看法不同，是因為他們的智慧不同。13 它是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表，被稱為“數(shù)字化” 的規(guī)劃，它就是預(yù)測。對 14 企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計劃的重要內(nèi) 容，也是衡量企業(yè)實際績效的標(biāo)準(zhǔn)。；15 .著名管理學(xué)家彼得德魯克提出，

17、企業(yè)目標(biāo)惟一有效的定 義就是創(chuàng)造利潤；16 目標(biāo)管理把以科學(xué)技術(shù)為中心，以人為中心的兩種管理思 想統(tǒng)一起來，是對管理學(xué)的重要貢獻。17 目標(biāo)管理強調(diào)成果，實行“效益至上”。18 .彼得圣吉教授認為，不同的人，對同一事物的看法不同， 原因是他們的行為模式不同。19 .強調(diào)短期目標(biāo)容易產(chǎn)生企業(yè)的短期行為，因此.企業(yè)在發(fā) 展過程中，要強調(diào)企業(yè)的中長期目標(biāo)。20 美國管理學(xué)家德魯克在本世紀(jì) 50 年代中期出版了 管理革 命一書，提出目標(biāo)管理思想，他強調(diào)影響企業(yè)健康發(fā)展的所 有方面都必須建立目標(biāo)。21 目標(biāo)實施過程中，管理者必須進行控制。有力的領(lǐng)導(dǎo)控制 是實現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)控制的關(guān)鍵。22 在實踐中，結(jié)合曰本

18、企業(yè)管理的特點，將目標(biāo)管理理論賦 予人性化的個性，形成自己的管理風(fēng)格。 23 對企業(yè)銷 售收入與其變化趨勢的預(yù)測就是銷售預(yù)測。24 依靠人的知識和經(jīng)驗，對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的 描述，這就是經(jīng)濟預(yù)測。它往往用于對事物遠期前景的預(yù)測。25 任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、 待解決的新問題以與將來會出現(xiàn)的問題， ，所以決策是行動的基 礎(chǔ)。這就是決策的目標(biāo)性特征。26 決策所做的若干個備選方案應(yīng)是可行的，這樣才能保證決 策方案切實可行。這就是決策的科學(xué)性特征。27 戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略 目標(biāo)， 而作出的帶有局部性的具體決策。 它主要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)

19、 制訂。28 經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進 行的決策，就是確定型決策。29 事關(guān)企業(yè)興衰成敗、帶有全局性、長遠性的大政方針?biāo)?決策。如企業(yè)方針、目標(biāo)與計劃等都屬于高層決策。30 由于企業(yè)處于復(fù)雜多變的環(huán)境中，決策者不可能對與決策 相關(guān)的信息全部掌握， 也不可能對未來的外部環(huán)境與內(nèi)部條件準(zhǔn) 確預(yù)測。因此，決策者不可能作出“最優(yōu)化”的決策。亦即產(chǎn)生 了決策的相對最優(yōu)化原則。31 決策者在作決策時，應(yīng)正確處理組織內(nèi)部各個單元之間、 組織與社會、 組織與其他組織之間的關(guān)系， 在充分考慮局部利益 的基礎(chǔ)上，把提高整體效用放在首位， 實現(xiàn)決策方案的整體滿意。 這就是決策的綜合效益原

20、則。32 為了達到某些特定目標(biāo)，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集 合，就是管理學(xué)意義上的組織。譬如某企業(yè)、某協(xié)會等。對 33 各級職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級來組織，每個下級應(yīng)當(dāng)接受 上級的控制和監(jiān)督。 這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之 職權(quán)等級。34 從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義中可以看出，組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是責(zé) 權(quán)利關(guān)系的劃分。35 企業(yè)中存在著正式組織和非正式組織。在正式組織中，其 成員之間存在著必然的協(xié)作關(guān)系， 以完成企業(yè)目標(biāo)為行動的出發(fā) 點和歸宿點。36 非正式組織是在共同的工作中，由于工作關(guān)系、興趣愛好、 血緣關(guān)系等原因自發(fā)產(chǎn)生的，具有生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系的團體。37 英國管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典

21、管理學(xué)家泰 羅、法約爾、韋伯等人的觀點，提出了十五條組織原則。38 美國著名管理學(xué)家孔茨等人在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上， 提出了健全組織工作的八項基本原則。39 管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。 也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時， 管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。40 影響組織集權(quán)與分權(quán)程度的因素很多。從組織成長的不同 方式來看，如果組織是靠其內(nèi)部積累由小到大逐級發(fā)展起來的， 則分權(quán)程度較高。41 組織規(guī)模的大小，也是影響集權(quán)與分權(quán)的因素之一。規(guī)模 越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，集權(quán)程度 就應(yīng)高些；相反亦然。對 42 一個組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道

22、要 視具體情況而定。一般而言，高層主管一般采用外源渠道。43 讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相 應(yīng)的職務(wù)。 該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力， 就是管理人員培訓(xùn) 方法中的職務(wù)培訓(xùn)。對 44 權(quán)變理論亦稱隨機制宜理論，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng) 導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。45 組成領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，應(yīng)該具有合理的知識結(jié)構(gòu)，即由不 同的知識水平的人，按照一定的比例排列組合而成。一般而言， 職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、 基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的管理知識和 經(jīng)驗。對 46 小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點，常常根據(jù)顧客的 要求進行設(shè)計和生產(chǎn)， 對企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高， 技術(shù)

23、權(quán)力 要求分散，適于采用分權(quán)式組織形式。47 大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，主 要進行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)， 對職工技術(shù)要求相對較低， 適于采用分權(quán)式 組織形式。48 按領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力控制的程度，可將領(lǐng)導(dǎo)方式分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、 分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。49 控制，是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實現(xiàn)既定的 組織目標(biāo)而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。它 是一種動態(tài)的、適時的信息處理過程。50 企業(yè)要順利運轉(zhuǎn)，必須根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，對各生產(chǎn)要素進行 統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度， 使各要素間能夠均衡配置， 各環(huán)節(jié)相互銜 接、相互促進。這里的統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度就是組織，它需要管 理者的管理行為來執(zhí)行

24、。三.論述題。 1. 對目標(biāo)管理該如何評價？2. 試述直線職能制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的特點與適用情況。3. 什么是非正式溝通？它具有哪些特點？4. 管理的職能包括哪幾個方面？5. 什么是控制？控制的特征有哪些？6. 扁平組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點是什么？7. 試述領(lǐng)導(dǎo)理論中管理生命周期理論的主要內(nèi)容。案例一 “我的希望我的部門的所有管理人員都能進行完全合理的決策。”薩瑪?shù)掳⑷鸱蛘f。他是唐氏玩具公司市場營銷部副 總裁。他說：“我們中的每一個人，無論職位高低，被雇傭了， 就希望他成為一名專業(yè)的合理化主義者。 我希望我們所有的人不 僅知道自己在做什么和為什么做，而且知道他們的決策室正確 的。有些人曾說過，

25、一名優(yōu)秀的管理人員僅僅需要做出一半以上 正確的決策。但是，這對于我來說還不夠。我同意偶然犯一次錯 誤是可以原諒的， 尤其是當(dāng)事情超出了你的控制范圍時， 但我決 不會原諒不合理的行動。”廣告部經(jīng)理約翰李說：“阿瑞夫，我 同意你的看法，而且我總是努力實現(xiàn)合理的和合乎邏輯的決策。 沒有人會愿意作出不合理得決策、不是嗎？但是，阿瑞夫，你能 向我解釋一下，我要怎么做才能達到你的合理化要求？” 問題： 1、 阿瑞夫的說法對不對？為什么？ 2、你認為在該部 門，應(yīng)該如何進行決策管理？ 案例二 在秦池以 3.2 億元人民幣再一次在中央電視臺奪得標(biāo)王 后，秦池遇到了問題。 秦池酒廠的廠長王卓勝這樣對記者說： “

26、第 二次奪標(biāo)后，我沒料到新聞界會來炒我們' 。1996 年底秦池第二次奪標(biāo)后不久，有一家新聞單位就對秦池酒 的勾兌大做文章。 那組文章給公眾的印象是秦池出廠的酒是用四 川拉來的原酒摻水造成的， 質(zhì)量無法保證。 后來其他很多報紙也 都采用了這種說法，我們似乎成了騙子。這種 "炒作"對市場的影 響非常打。 1996 年底我們再奪 '標(biāo)王 '， 1997 年第一季度我們的 銷售收入達到 4 個多億，全廠職工得情緒就跟當(dāng)年 '大躍進 '時一 樣。那會兒我們對全年收入 15 個億是很有信心的。可是新聞界 '炒' 勾兌很快就 &#

27、39;炒 '成了氣候， 消費者對秦池酒開始產(chǎn)生不信任心 理，進入第二季度后，情況一下子變了，銷售急轉(zhuǎn)直下，結(jié)果在 這一年剩下的三個季度得銷售收入還不如第一個季度多， 全年只 完成 6.5 億。我們被那些輿論害得好苦！ 我一直不理解某些新聞 單位為什么要故意曲解 '勾兌 '這個概念。勾兌絕不是簡單的 '酒里 摻水 '，而是一項復(fù)雜的技術(shù)，任何白酒不經(jīng)過勾兌都根本不可 能成為消費品， 誰敢拿沒經(jīng)過勾兌的原酒往嘴里灌？茅臺也要勾 兌。至于說到我們從四川運進大量原酒，那不僅不是粗制濫造， 而且恰恰是為了提高秦池酒的質(zhì)量。 山東白酒釀造量在全國各省 份居第一，但沒

28、有真正的名酒，因為地理、氣候等條件不行，而 四川得釀酒條件就很好， 所以我們要在四川設(shè)分公司， 從那里進 原酒。如果說進原酒是因為自己的原酒生產(chǎn)能力不足， 那我們何 必千里迢迢跑到四川去呢？何不就近隨便找一家產(chǎn)原酒、 散酒的 廠家進貨呢？這樣的小廠山東可遍地都是啊！其實這么多年來，秦池酒還從未出現(xiàn)過一次質(zhì)量問題。所以 我要說，如果沒有新聞界的那些 '炒'，形勢會比現(xiàn)在好得多。但我也有自知之明，就算沒有炒' ，現(xiàn)在的形勢也不會好過 前兩年。這不是事后諸葛亮' ，早在 1996 年，秦池最火爆的時候我 就意識到了這一點：好日子長不了。中低檔的白酒，一個城市一 年流行

29、一個牌子， 誰也別想永遠稱王。 群眾的消費心理有時沒什 么道理講， 企業(yè)無法控制， 所以那會兒我就開始上上葡萄酒生產(chǎn) 線了。我只是沒料到形勢那么快，那么突然。問題： 1、你認為秦池酒廠銷售量下降的最根本的原因是什么？2、你認為造成 “勾兌” 的新聞炒作不良影響的責(zé)任主要應(yīng)由 誰來承擔(dān)？為什么？3 、根據(jù)管理學(xué)的知識。你認為王卓勝的話： "群眾的消費心 理有時沒什么道理好講，企業(yè)也沒法控制，"是正確的還是錯誤的？為什么？4、根據(jù)案例中王卓勝的解釋，你認為在今后秦池會：A、在摔倒的地方站起來，因為他找到了問題的根源B、在摔倒的地方站起來，因為他是一位鐵漢子C、很難在摔倒的地方站

30、起來，因為他根本沒有找到問題 的根本原因D、很難在摔倒的地方站起來，因為他早就對秦池的發(fā)展 失去信心5、案例表明了一個值得注意的問題：新聞界是企業(yè)經(jīng)營的 破壞者 "他們炒壞了巨人，又炒壞了秦池。這一現(xiàn)象說明：A、中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人太脆弱，一“炒”即垮B、中國的新聞界太無職業(yè)道德，只會亂炒，害了企業(yè)C、中國的企業(yè)今后應(yīng)不要與新聞界打交道，以免麻煩D 、這是偶然現(xiàn)象， "炒"不壞企業(yè)，巨人、秦池的失敗是決策失誤的結(jié)果案例三 史玉柱：我的四大失誤第一， 盲目追求發(fā)展速度。 1995 年 10 億元， 1996 年 50 億元，1997 年 100 億元。 然而目標(biāo)越大風(fēng)險

31、越大， 不經(jīng)過科學(xué) 的論證，沒有必要得組織保證，必然損失慘重。第二， 盲目追求多元化經(jīng)營。巨人集團涉足了電腦業(yè)、房 地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等，行業(yè)跨度太大，新進入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢所 在，卻急于鋪攤子，有限的資金被牢牢套死，巨人大廈導(dǎo)致的財 務(wù)危機，幾乎拖跨了整個公司。第三， "巨人 "的決策機制難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。董事會是 空的。我個人的股份占 90% 以上，其他幾位老總都沒有股份。 因此在決策時，他們很少堅持自己的意見。第四， 沒有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置。電腦業(yè)走入 低谷以后，我忽視了技術(shù)創(chuàng)新這一 "巨人 "電腦的生命線，連續(xù)兩 年在世界反應(yīng)平平，到 1

32、996 年，"巨人 "才推出了 6407 桌面排 版系統(tǒng)。問題：1、 你認為， 巨人集團失敗的主要原因是什么？請根據(jù)案 例中提供的素材舉 2 個以上的例子說明。2 、史玉柱在 "巨人大廈 "方面的重大失誤說明：A、 他對計算機以外的行業(yè)不精通 B 、 他缺乏戰(zhàn)略 觀念C、 他在具體的運作上缺乏技巧D 、 他缺乏財務(wù)、市場知識3、巨人集團進行多元化經(jīng)營失敗的原因是什么？4、在你閱讀完以后，你認為，史玉柱： A、 已 找到 了問 題 的根源B 、 已基本找到了問題的根源 C、 還未找到問題的根源D 、 難以確定案例四1978 年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，

33、債臺高筑，瀕臨破產(chǎn) 的邊緣。 新任董事長貝內(nèi)德蒂大膽改革， 使之很快復(fù)蘇并恢復(fù)生 機。貝內(nèi)德蒂慎重地對原公司高層領(lǐng)導(dǎo)在管理、 決策方面的作為 進行剖析，找出癥結(jié)所在，同時大膽撤換不稱職的高層領(lǐng)導(dǎo)。他 依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎(chǔ)和一批懂技術(shù)的人才， 從中選拔出有能 力、有魄力的人才委以重任，對他們嚴格要求，明確職責(zé)、目的 和任務(wù)。由于這些人年輕，敢于負責(zé)，既懂生產(chǎn)又會技術(shù)，又明 確自己的方向、任務(wù)并為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅力量。 閱讀上述資料，請回答： 1 、你認為這種變革是主動性變革還是 被動性變革？2、試用授權(quán)與分權(quán)的原理分析企業(yè)董事長與公司高層領(lǐng)導(dǎo)之 間的關(guān)系。3、試用激勵的原理分析該公司

34、進行人事變動的必要性。 案例五T 電視機馳名全國， 1991 年開始派人到華中的 W 市建立辦事處， 歷時三年，局面未能打開。 1993 年底， T 公司總部決心調(diào)整 W 市辦事處，將其升格為公司，并挑選 C 主持工作。 C 君是 W 市 所在省的人， 是名牌大學(xué)的管理學(xué)碩士研究生， 表現(xiàn)出很強的實 干精神和開拓能力。 1994 年到任后的第一件事就是清理原辦事 處的帳目和組建分公司、 物色得力的業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員； 第二 件事是開拓市場，大力宣傳，組建銷售網(wǎng)，減少對個體批發(fā)商的 依賴。很快， T 電視機在 W 市和銷量大增。但 C 君也并非沒有 擔(dān)心的事：電視機競爭越來越激烈，長虹、康佳等名

35、牌彩電的競 爭勢頭咄咄逼人， 壓力很大； 對電視機在該省到底有多大的需求 量心里無底； 對下一步應(yīng)不應(yīng)該搞多種經(jīng)營以分散風(fēng)險也拿不定 主意；如何才能保持前幾年的發(fā)展速度等等。1 、T 公司 W 分公司在 1994 年取得銷售成功得主要原因是： A、 品牌優(yōu)勢 B 、 價格優(yōu)勢 C、 產(chǎn)品優(yōu)勢 D、 質(zhì) 量 優(yōu) 勢2 、C 君被 T 公司選中作為 W 市分公司經(jīng)理的主要原因是：A、 他有碩士學(xué)位 B、他是W市人 C、他是學(xué)管理出身D 、他實干與開拓精神3 、 C 君在 1994 年時將銷售重點放到酒店和卡拉歌舞廳方面，這是屬于：A、 市場定位策略B、市場進入策略 C、市場開拓策略D 、市場發(fā)展策

36、略4 、在全省建立銷售網(wǎng)的最主要目的是：A、 減少對專業(yè)批發(fā)戶的依賴 B 、為了增加銷售收入C、 為了減少內(nèi)耗D. 為了新產(chǎn)品更方便進入5 、你認為 C 君現(xiàn)在最關(guān)心的問題是：A 、 同行競爭對手的競爭日趨激烈B 、電視機未來的需求數(shù)量C、 搞不搞多種經(jīng)營D 全省的銷售網(wǎng)點布置案例六 日本鐘表廠商發(fā)現(xiàn)瑞士廠家在日本經(jīng)營鐘表， 并無強 有力的分銷系統(tǒng)，而僅憑大規(guī)模的廣告活動。由此，他們充分利 用其熟知本土地理文化的優(yōu)勢， 進行前向一體化設(shè)計， 逐步建立 他們的分銷渠道和經(jīng)銷網(wǎng)點。 與此同時， 日本廠商還增強其研究 和開發(fā)能力，率先采用石英技術(shù)和電子技術(shù)，成功推出石英表、 電子表等以取代機械表。

37、通過上述方法， 日本鐘表廠商逐漸占領(lǐng) 國內(nèi)市場以至國際市場，建立起自己的鐘表王國。閱讀資料，：1 、日本鐘表廠商在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時， 進行的是哪一 種戰(zhàn)略？2 、 "日本鐘表廠商執(zhí)行這個經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)由營銷和研發(fā)部門負責(zé) "。 這個說法是否正確，為什么？3 、請你分析日本鐘表廠商取得成功的原因：案例七美國著名的電子專家 W 肖克利是晶體管的發(fā)明人，諾 貝爾獎學(xué)金獲得者，為電子技術(shù)的發(fā)展做出了巨大貢獻。 1956 年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并 自任總經(jīng)理，然而，在這位深諳電子專業(yè)知識的專家 "內(nèi)行 "領(lǐng)導(dǎo) 下，不到兩年公司就倒閉了。閱

38、讀上述資料，請回答：1、請說明為什么肖克利可以為電子技術(shù)的發(fā)展作出巨大貢獻， 而不能很好地經(jīng)營公司？2、請根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)特性論的知識說明有哪些個人因素與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)？3、提一些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方面的問題。案例八 60 年代，布朗公司曾經(jīng)幾乎被公認為惟一的生產(chǎn)專業(yè)機 械工具的工廠， 80 年代占據(jù)了世界工業(yè)市場的大部分份額。在 1980 年發(fā)生了變化。日本的一些電子工業(yè)公司開始占領(lǐng)布朗公 司的市場份額， 后來逐漸發(fā)展到幾乎占有布朗公司的世界專業(yè)工 具的 20% 的市場份額。1990 年前后，布朗公司在六大洲的 13 個國家（或地區(qū)）中 開設(shè)了 25 個公司， 除了在馬里蘭的總指揮部以外， 還有十三個 生產(chǎn)區(qū)域性辦

39、公室， 每一個區(qū)域性辦公室都有相當(dāng)整齊的一套職 能機構(gòu)，擁有自己的職員。每一個公司都有許多子公司，子公司 有許多自主權(quán)。布朗公司有一種哲學(xué)思想，各個不同的國家，其 市場需求的規(guī)格等不一樣， 應(yīng)讓自己的產(chǎn)品與生產(chǎn)線去適應(yīng)各個 獨特的市場特征。 公司之間不能充分地交流， 產(chǎn)品不能橫向流通。 比較好的新型工具在某一個國家問世了， 通常要過好幾年才能被 其他國家引進。 布朗公司在世界各國的生產(chǎn)工廠中的中層以上管 理人員幾乎都來自馬蘭里公司總部， 他們每年都必須回公司總部 學(xué)習(xí)兩次， 孩子的教育生活補貼也非常高昂。 生產(chǎn)工人從當(dāng)?shù)毓?用，雇用的標(biāo)準(zhǔn)很高，但生產(chǎn)能力的使用率卻相當(dāng)?shù)停總€雇員 創(chuàng)造的價值也很低。多年來，該公司把研究設(shè)計、生產(chǎn)和營銷分成不同的部門， 部門間的聯(lián)系很弱， 銷售者不把消費者的要求反映給生產(chǎn)者， 生 產(chǎn)者也不根據(jù)消費者的需求進行生產(chǎn)和設(shè)計，生產(chǎn)者一直認為， 產(chǎn)品質(zhì)量好，然后大規(guī)模生產(chǎn)，最終只有降低價格