1、企業戰略與人力資源管理前言21世紀初，人類社會繼工業文明之后，進入當前的知識經濟時代。高新技術迅猛發展，信息技術廣泛應用，互聯網絡日益普及，全球信息趨向一體化。伴隨著新時代的到來，人力資源的開發和利用起著舉足輕重的作用，1960年美國經濟學家舒爾茨提出“人力資本”論，他指出“企業的發展重要因素之一就是依靠人的能力而決定”將人力資源作為企業發展的資本，人力資本已經超過物質資本和自然資本，成為最主要的生產要素和社會財富，成為經濟、財富增長的源泉。對人力資源的規劃、創新人才的培養成為當今企業及社會組織時刻關注的重心。當前，部分企業的管理層認識在某些方面仍然囤于舊觀念、舊體制、舊的做法，制約著企業的發

2、展，只有厲行改革，實現人力資源的管理創新、充分發揮人力資源的能動性、更好發揮人力資本的作用，才能使人才真正為企業所用、使企業能夠在日益激烈競爭中能夠持續發展。人力資源與企業可持續發展的關系不僅僅是一個全球性的問題，隨著我國加入WTO后，具備競爭實力的大量的企業的涌進，憑借提供給員工的良好工作環境等的優勢、已經在某些領域對相關人才進行了壟斷性的人力資源整和管理，如IT、制藥等技術密集性領域。因此人力資源的規劃和開發已日益成為我國社會經濟發展的一個不容忽視的重大問題。面臨新的挑戰，中國企業的發展能否走一條可以持續發展的道路，需對人力資源的規劃、開發、管理進行深入的研究和探討。因此，分析市場經濟條件

3、下的我國人力資源規劃、人力資本的開發現狀、問題及開發途徑，具有重要的理論意義和現實意義。一、人力資源規劃與企業可持續發展的關系1.1人力資源規劃的含義和內容所謂人力資源的規劃是指管理當局為確保在適當的時候，為適當的職務配備適當數量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成促進組織實現總體目標任務的這樣一個過程，通過人力資源規劃，可以將組織的目標轉換為需要哪些人來實現這些目標。通過診斷企業的現有人力資源狀況，結合企業經營發展戰略，并考慮未來的人才需要和共給狀況的分析評估等進行的人力資源部門的智能性規劃。企業人力資源規劃包括以下含義：a、評估現有人力資源管理當局首先要對現有的人力資源的狀況作一考察。

4、這通常可以開展人力資源的調查的方式進行，此項報告能幫助管理當局評價組織中現有的人才技能。當前評估的另一內容是職務的分析。它定義了組織中的職務以及履行職務所需的行為。只有這樣管理當局就能夠根據現有人力資源作出合理的安排，并制定職務說明書和職務規范。設計工作任務目標。b、預估將來需要的人力資源未來人力資源的需要是有組織的目標和戰略確定的。人力資源需求是組織的產品或服務需求狀況的一種反映，基于企業的發展的估計，管理當局可能爭取為達到企業的經營目標而配備的相應的需求數量和結構的人力資源。大多企業是以組織總目標和基于此進行的經營規模作為重要依據而來確定組織的人力資源的需求狀況。c、制定滿足未來人力資源需

5、要的行動方案在對現有的人力資源能力分析和未來需要作出全面的評估后，企業管理當局可以測算出人力資源的短缺狀況，包括數量和結構方面，并指出組織中超員配置的領域或部門，然后，將這些預計一未來人力資源的供求推測結合起來，制定滿足未來人力資源需要的行動方案。由此可見，人力資源的規劃不僅僅是為指導現時的人力資源的檢驗、提供指南，也可以預測到未來人力資源的需求和可能。1.2 企業的可持續發展和可持續發展的條件企業可持續發展問題是企業永久的主題。企業在市場經濟中，就象大海中行船，到處是驚濤駭浪，稍不注意就會船毀人亡。如何把企業打造成一艘堅挺的戰艦，使之與商海中能夠擊敗競爭對手，乘風破浪，勇往直前，這

6、是每個企業管理者一直深深思考和探索的問題。企業可持續發展需要以下最基本的條件：a、合理的人力資源配備 市場競爭歸根到底是人才的競爭，無論是新產品的開發、營銷策劃都是以人為核心，年代后，發展成為目前世界一流的企業無不包括兩個特征：直接與資本市場掛鉤或與人力資本掛鉤。b、優秀的企業文化企業文化是以企業管理哲學和企業精神為核心，凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論。同時，它又是以企業規章制度和物質現象為載體的一種經濟文化，“以人為本”即企業文化的核心價值觀。可以說，企業文化是一個企業的靈魂，是潛在人才成長為人才的媒介。c、具備競爭的產品與技術要在日益激烈化、殘酷化的市場競爭中生

7、存發展，就應該有自己的核心競爭力。一個企業的核心競爭力來自于它的拳頭產品，一個產品只有達到了“人無我有、人有我優”的地步才具有競爭力，才能在市場中立足。但好的產品是人設計制造出來的，沒有優秀的人才，一個企業是很難發展的。d、滿足經營的資金由此可以看出，企業的發展最主要的條件之一就是人力資源，“成事在人”已經是企業發展的真理。1.3 人力資源規劃對企業可持續發展的作用及兩者的關系一個企業的競爭戰略可以被競爭對手模仿，技術優勢在目前信息化高速發展的狀態中也可以被競爭對手趕上，而企業真正不能被模仿的競爭優勢是一個企業的組織競爭力，這是又員工創造出來的。企業中的人是一種資本，具有潛在的能力和

8、活力，只是由于自身或外在因素影響，人的潛力是否能夠全部發揮出來，為企業發展服務。而這些是由人力資源的管理、規劃所決定，通過企業人力資源的組織的協調、管理、規劃表現出來。而人力資源之主體的“人力”，與企業的發展存在著對立和統一、彼此既是相互依存的關系、也是對立的關系，如何因地制宜制定符合兩者利益的人力資源管理體系，是員工能否最大限度發揮潛能為企業服務的關鍵所在，目前人力資源與企業發展的相互的作用和關系主要涉及以下方面：1、企業制定的人力資源的規劃是否合理、符合企業發展的戰略規劃。2、員工的崗位培訓是否能跟進。3、企業的績效評估、薪金評估、福利評估系統是否完善和公正。4、企業文化是否對員工有一定的

9、凝聚力、相互的溝通通道是否暢通。5、激勵機制是否健全。只有解決了作為人力資源主體之核心的“人力”的需求，才能根據企業的發展規劃、結合人力資源的需求制定符合企業發展的人力資源規劃，讓員工發揮最大的創造能力為企業發展服務；而員工方面只要能得到各自的需求滿足，也能全心投入其工作。人力資源規劃是一種戰略規劃，主著眼于為未來的企業生產經營活動預先準備人力，持續和系統地分析企業在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發制定出與企業組織長期效益相適應的人事政策。因此，人力資源規劃是企業整體規劃和財政預算的有機組成部分，因為對人力資源的投入和預測與企業長期規劃之間的影響是相互的。二、中國企業人力資源管理的現狀

10、與剖析2.1 現有人力資源管理問題的盤點目前中國企業人力資源管理存在的問題一般包含以下的四個方面：一、人力資源管理仍處于原始的人事管理模式階段。目前多數企業的人力資源管理還處于傳統行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體性、系統性，把人視為一種成本，當作一種“工具”，注重的是使用和控制。據我們調查，國內很多地區的勞動密集型生產企業，由于繁重和超時的勞動導致熟練工人不斷的流失，但企業的負責人除了讓工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解決辦法，在這些企業的負責人看來，不加班也能把產量搞上去是難以想象的事情。二、人力資源管

11、理職能部門責任不明確目前中國企業各級負責人的作用沒有有效的發按出來，如果按照美國著名管理學家德魯克對管理者的定位，國內很多企業的部門負責人都是不合格的，至少在考核這項工作上，他們發按的作用就很不夠，更談不上領導藝術了。海爾在確定一項工作事故的責任時，操作人員負40%的責任，而其上級負60%的領導責任。雖然象海爾這樣的著名企業已經通過下級對上級領導能力的考核作為制度來實施，但在很多的民營企業里，常聽到的上級對下級說的話就是“還能不能干了，不行趕緊辭職”，如此的領導方式員工有工作激情才怪，而一提到人力資源管理，基本就是人力資源部的事。三、忽視人力資源部門的規劃作用目前很多企業的人力資源部門定位較低

12、，人員素質弱，無法統籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合；各項人力資源管理理念和方法之間也難以達成有效的切合；現在國內一些企業的人力資源管理想引進員工職業生涯規劃技術，但是在引入員工職業生涯規劃時，對于原有的人才選拔機制、培訓體系和人才儲備計劃沒有很好的結合，導致各種方法在企業內部互相沖突，難以推行。四、人力資源現行的缺陷在具體的管理效果上，中國企業人力資源管理的問題主要表現在“開發、培養人才不夠、重使用、輕開發”；“人才流失嚴重；薪酬分配不公”；“考核不合理、不科學”；“激勵不夠，難以調動員工積極性”；“人員流動受到一定限制”；“人、事不匹配”

13、；“人治現象嚴重、論資排輩”；“基本制度不健全，且觀念落后”等。2.2 中國企業人力資源管理問題的深層次剖析對于人力資源認識的偏差，我通過分析認為主要有以下三個方面：1、對人力資源概念的理解和認識局限于其自然性和社會性目前中國企業在對人力資源的理解上更多的是源于人的社會性和自然性兩個方面，在這種認識的前提下，企業的人力資源部其職能定位必然不可能達到專家要求的戰略高度，在工作方法上也是單純的從員工的積極性、凝聚力、工作能力等角度來進行。況且大多數企業人力資源部的結構設置（部長、薪酬管理、職稱與福利管理、績效考核管理、員工調配管理），使其也只能從人的社會性和自然性來考慮人力資源的管理，處

14、理的更多的是人的去留、選取用、考核與控制等問題。而如果象海爾那樣在人力資源中心下高生產力中心和人事管理中心的話，這樣的人力資源間部門的職能就不簡單的是對人的管理了，所以對當前多數企業人力資源部職能沒有發揮的指責是不合情理的。2、對人力資源管理終極目標的認識處于混沌狀態有一個問題聽起來比較幼稚，但也許更需要認真的予以考慮：企業人力資源管理的終極目的是什么？在和企業的負責人以及人力資源部門負責人交流的時候得到了很多不同的答案。讓員工有奉獻精神，滿足企業人才的需要，最大程度發揮員工的潛能等等。這些人力資源管理的目標也導致了很多企業人力資源管理的定位，這種定位就是招聘、薪酬、考核、企業文化、培訓等管理

15、手段的運用。實際上我認為人力資源管理的終極目標（不是指人力資源部的終極目標）是達到人均創造價值的最大化，而員工的奉獻精神、積極性只是一種手段。在這種目標的引導下，企業人力資源管理視野的范圍就會廣闊很多。當國內的企業忙于定崗定編的時候，著名的北電網絡公司卻讓崗位和人都動了起來。北電網絡公司的員工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，當某個崗位的工作都被別的崗位做了的時候，那么這個崗位也就隨之而被取消了，這個崗位上的任職人員也就成了一個不能創造價值的人。3、以市民化人際關系情感處理企業人力資源管理問題對人力資源的管理和對其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在處理企業與員工間關系的過程當中會發

16、生情感的作用，這種情感有時會和處理家庭、朋友之間關系時的情感有所混淆。在中國的企業里，很多的領導和人力資源部門負責人在處理員工和企業的關系時會帶有非職業化的情感在里面，我稱之為市民化的人際關系情感，也就是非職業化的人際關系情感。日本大企業都實行終身雇傭制，而中國的企業卻需要減員培數；所以人力資源管理應當以職業化惡毒心態符合體制的需要，而不能符合情感化的需要。國內很多知名的大企業（包括幾個名牌企業），如果有員工離職會讓企業很沒面子，甚至還用是否忠誠這樣的思想來指導對員工的評價，導致在人力資源管理過程中，市民化人際關系情感的存在使企業難以形成職業化和正規化的管理模式，制定的很多制度也因為這種情感的

17、存在而難以執行。三、加強人力資源管理，促使企業可持續發展3.1 人才理念的重要性及具體實施當今時代，在企業賴以生存發展的自然資源、資本資源、人力資源、技術資源、信息資源、管理資源六大資源中，人才是企業的第一資源。當今世界，高明的企業領導者都已清醒地認識到，只有牢牢抓住人才、技術、產品和市場四個關鍵點，特別是占領人才這一制高點，才能在激烈的市場競爭中處于不敗之地。不同的人才策略體現了不同的人才理念，但是無論是何種策略，都必須滿足以下幾個共同方面的要求，才可以保證人力資源管理工作的成功。1、足夠的工作量和企業發展前景工作不飽滿的環境里不可能會有高效的人力資源管理。一項工作一個人兩天做完，

18、兩個人也許就是永遠也做不完。在老的國營企業里，經常聽到的一句話就是減員增效，人少了，工作效率、效益都上去了。一個理想的人力資源環境就是所有的人都不許要管理，所有的人都在管理事務。企業應當讓員工知道發展目標，高層管理人員應當指導下屬如何把公司的大目標分解成各個方面工作的小目標，各級員工應當把公司和部門的各級目標轉化成個人的行為標準。2、良好的組織文化和氛圍組織的文化氛圍以工作為導向的。以工作為導向是把工作做的更好，使公司和個人獲得更大的收益。作為一個組織，政治、權利與人際關系是難以避免的存在。每一次企業政策和策略的調整都會在一定程度上引起員工思維方式和行為方式的相應調整，而從行為效果傳導機制的角

19、度看，有些策略和行為的效果呈現逐漸衰退特征，但是有些策略和行為的效果呈現逐漸遞增的特征，對于經常調整公司策略的做法，會導致很多的無效行為。3、有競爭力的薪酬水平從馬洛斯的需求層次理論看，人總是要在滿足基本需求之后才會追求更高境界的需求，而且絕大部分人在追求高境界需求的時候不會放棄低層次需求的所有權。物質、事業和環境在人才的吸引和保留方面是有機的融合在一起發揮作用。在現代人力資源管理中，人性管理是最時髦的提法，而人性的特點卻是隨著社會的發展而變化。在現代社會，薪酬的高低（也就是可用貨幣的多少）直接決定了一個人可以支配的社會資源，事業本身的定義實際上就是支配社會資源而創造的社會財富，一個人的事業從

20、某種角度上講就是對社會資源的支配。另外，從人性社會學的角度講，個人總是在追求社會地位上的相對優越，能否給太太買好的首飾，能否送孩子到最好的學校讀書，能否為父母買一套房，這些除了是一種社會責任外，同時也表現了一個人在社會上的相對地位，所以在現實社會中對金錢的追求將永遠是人的第一欲望。企業員工追求高薪水是一種人性的必然，沒有競爭力的薪酬水平，很難在人力資源工作中有很大的作為。3.2 企業正確評估現有人才、留住現有人才是關鍵對企業核心人才而言，首先希望自己能有更大的發展空間，所以要真正留住他們，企業必須尊重他們的發展需要，不斷為他們提供更大有舞臺，并為其提供相應的、足夠的、以證明其自我實現

21、的內容條件，如職位、福利、待遇等。根據“需要層次論”的觀點，人的需要自下而上、由低級到高級，分為生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實現的需要五個層次。這些不同的需要滿足了，人就會把自己的命運同企業的命運緊緊的聯系在一起，全身心地投入工作和事業中去。對應這五個層次的需要，經過分析我提出了以下幾點建議：1、靠政策滿足人的最基本層次的需要。針對人才競爭的焦點制定相應的人才政策，堅持物質激勵和精神激勵相結合，保持人才政策的優越性和連續性，在力所能及的前提下，盡可能多地給人才以榮譽、鼓勵和待遇。2、靠真情滿足人的中間層次的需要。真情是人格的體現。管理既要靠權利，更要靠人格。權利是職務賦

22、予的，而人格是經過錘煉形成的。對人才要動真情辦實事，把思想工作做到實處，切實做到政治上愛護、生活上關心、工作上支持。3、靠事業滿足人的最高層次的需要。大企業可以提供大舞臺，大舞臺可以成就大事業，大事業可以創造大成就。凡有責任感的人才都是想干出一番大事業來的，積極有識之士提供施展才華的良好機遇和條件，就會有大批人才甘愿為企業建功立業。留才關鍵是要留心。一味地靠物質刺激來吸引和挽留人才，只能是一種短期行為，只有靠宏圖偉業提供一個盡可成才、人盡其才的舞臺，靠真情實感滋潤人的心田，靠良好的政策為人才提供必要的保證，才能真正留住人才，隨著客觀形勢的發展，企業應不斷進行深入的研究，真正把企業建設成為一個人才的發展搖籃，為企業可持續發展提供堅實的基礎和有力保證。3.3 人力資源規劃是企業可持續發展的戰略選擇國家經貿委副主任蔣黔貴在舉行的第九次亞太經