1、企業變革與實施CRM的“人”的因素許多CRM組織與企業用戶都意識到CRM不僅僅是一個系統，而是圍繞策略、流程、人、技術等多方面的管理工程。    前段時間脫離了原來的軟件廠商的雇員身份，終于作為一個獨立的咨詢顧問身份來繼續進行所熱愛的CRM事業，卻又逢非典肺肆虐，偷得浮閑來好好過濾沉淀以往的項目，感觸很深，尤其是在企業變革方面，與大家共享。  在前些年的CRM炒作之中，把CRM系統當成了無所不能的東西，似乎它就包括了先進的管理和軟件，而有意無意的弱化了作為管理工程必需的流程變革的問題。從軟件廠商角度而言，這是市場宣傳必然的口徑，然而卻

2、誤導了很多企業用戶，從而造成許多CRM項目的實施效果的不盡人意。  我們要看到，對于一個管理工程，沒有成功和失敗可言，只有不斷進取和不斷變革。  現在，許多CRM組織與企業用戶都意識到CRM不僅僅是一個系統，而是圍繞策略、流程、人、技術等多方面的管理工程。  企業的動機 首先，我們要看企業實施CRM的動機是什么？  作為一把手工程，企業高層的動機和想法是最重要的，當然，也不排除企業內有影響力的信息部門的主導型的動機。   從以前的項目及最近聯系客戶的情況來看，企業用戶實施CRM的動力大體有以下原

3、因：      1、企業發展到一定階段，內在的管理規范、流程、制度等已經不適應現在的發展；      2、企業高層希望借助外力來進行內部調整或者架構、人員的調整；      3、競爭戰略或者競爭效應促使企業進行CRM實施；      4、信息部門借助CRM系統提升在公司內的地位與重要性；      

4、5、其他情況；  企業實施CRM的動機不一樣，造成對企業變革的反應也不一樣。  我們可以對第一種企業用戶說：利用我們的優勢和專業服務先提供變革咨詢，在企業管理規范、流程等理順以后，再提供CRM系統以提高企業效率和減少管理成本等。  而對于第二種企業用戶，我們可以說：利用實施CRM系統，企業可以借此契機，進行企業的組織、流程的變革和調整，把本來有顧慮的變革規劃都融入到CRM實施中來實現。   對于其它類型動機的企業用戶，我們也會有不同的切入點。而這一切，都源于企業的“人”的因素。   &

5、#160;  企業的角色 調整好當前企業用戶的實施CRM的動機和切入點后，我們還要關注企業變革最重要的因素：“人”的分類。   對于圍繞企業變革的管理工程來講，涉及的“人”或者角色很多，需要我們利用前期調研、項目啟動等機會把握好每一個重要角色的信息和反應。  企業用戶并不僅僅是一個角色，每一個角色都有他自己的困難、認知和反應。我們實施CRM或者執行變革就是要了解角色的所想、協調角色的轉變。  對于準備或者正在實施CRM的企業，我們可以簡單的分為幾類角色：老總、項目經理、中層、基層；每一角色都有不同的狀態： 

6、;     1、老總：配合、只看到希望、什么不懂卻亂指揮      2、中層：消極、積極（某種原因）、恐懼、繁忙      3、基層：消極、恐懼、消極對付、不理睬      4、項目經理：主動、大局觀強、配合、消極、挑剔  從以上的簡單分類我們就可以看出，CRM實施并不是象某些廠商所宣傳的安裝培訓的快速法就可以OK的，作為一項涉及企業變革的管理工程

7、是很復雜的事情。從組織經營的觀點看，公司的重大變革會對人產生重要影響。在實施之前、實施過程中和實施之后，考慮“人”的影響是很重要的，這可以通過減少阻力和增加可靠性來減少項目地固有風險。      高級管理層的支持 CRM實施項目應該作為公司的經營或戰略項目，而不是僅僅一個系統。高級經理對項目實施的支持是極其重要的，它可促使項目成功而且高效。這要求管理層給項目提供支持和可靠性，并參與溝通策略，做出決策，領導革新，定期咨詢以消除疑問，尤其是在項目組織、總體的革新管理過程和方法論等。     

8、; 1、 在項目負責人的支持下，項目經理必須能夠在最高層管理中加強密切的關系和溝通渠道；      2、 如果可能，項目經理與軟件供應商必須有同樣高效和緊密的溝通；      3、 通過運用組織、革新管理或了解重組與項目實施的戰略咨詢顧問，有助于培養經理的積極態度；      4、 必須清晰的定義實施中所批準的角色和職責；      5、 最高層領

9、導應該參與一些短小而高效的會議，它們和項目過程、狀態和公開條款有關；  在項目的自始而終，雙方的項目負責人都必須密切關注公司最高層領導的參與。在國內實施的環境是：老總堅決的事情，幾乎不需要太多的動員，員工自然會隨風而動；而老總沒有重視或者沒有明確表態的事情，在項目過程中阻力就比較大。這也算是處于粗放型管理的中國企業的特色吧。      項目組織問題 項目小組可能由不同公司的人員組成，包括咨詢顧問、技術支持、硬件專家、最終客戶的IT人員、最終用戶，或許還包括BPR專家、戰略咨詢顧問等。  如果沒有

10、明確規定的角色和職責，即使用最好的過程和工具也不能帶來成功的項目。對于每個項目階段和每個可交付產品，最終用戶（如核心最終用戶、臨時最終用戶和間接受項目影響的最終用戶）、IS組織中各種各樣的領域（如操作、幫助或安全性），以及任何對項目很關鍵或者受項目影響很大的人員，都必須清晰的理解自己的角色。  明確規定角色與職責成為成功掌握應用過程的關鍵。  企業人員數目和實際管理組織取決于公司的規模和預算，以及系統作為戰略經營應用所具備的規模、范圍和復雜性。   取決于項目的復雜性和規模，某些角色可以進一步細分，雖然一些角色往往是由一個人或組織所承

11、擔。組織中的每個人或角色必須考慮的最重要的事是經營和任務。沒有企業會投資一個新系統，而不想從中獲得收益。  任何情況下，項目管理組都應該設計全面的指南，如管理手冊和操作手冊，使任何人都可以理解手冊并最終可能會替代或幫助此小組。  在CRM實施變革過程中堅持運用簡單的基于知識的項目組織方法，項目管理員協調不同組的小組成員，支持跨小組的知識共享。  我們可以在實施層設有三個小組：實施組、革新管理組和知識管理組，他們緊密協作，甚至還共享人員。知識管理小組可以由其他兩組的專家組成，主要任務是在實施中搜集最佳實踐，并積極與所有層次溝通、培訓最終

12、用戶、解決問題、準備文檔、支持和傳遞共享知識。  國內的很多CRM實施和企業變革項目恰恰忽略了項目實施過程中知識管理的重要性。      項目管理 有效的項目管理是任何實施項目的中心角色，也是實施中最難的工作。  最高層領導通常要求項目經理盡可能經濟而快速的實現項目目標，然而，成本是性能、時間和范圍的函數。  項目經理負責規劃、執行和控制整個項目，包括對完工項目和日常活動的監督，還包括解決預算、資源問題以及分配優先權。  項目管理直接影響高級管理層的支持、

13、項目建設與職責的定義、項目計劃、溝通策略以及所有與人有關的問題，還控制項目范圍。  企業的項目經理的溝通協調能力和對項目的支持反應是很重要的，這是我在項目實施中最深刻的體會。作為一個項目的企業代言人，其是否能夠整體的把握企業的需求，抓住重點集中優勢，從企業內部來推動而不是僅僅靠CMR項目組來外部推動等等，直接影響著具體項目實施的成功與否。      開展革新管理 企業的經營戰略和技術是不斷變革的。通用公司CEO的一個著名論點是：變革是唯一不變。變革是固定且持續的過程，它是一個企業生存或者改進需求的結果，通常轉化為對實施適應公司目標的新系統和新技術的需求，比如CRM系統的實施。   這就要求系統是容易定制、容易使用的組件化的解決方案，而且可以快速變革和升級，以適應不斷變革的需求。這也要求系統集成大量的業務過程和功能，建立一種基于業務過程模型配置和持續變革管理的先進機制。  系統實施有很多影響因素，諸如：實施成本和時間、投資收益率等，但是更重要的是企業用