1、第一講：戰略管理導論1. 企業戰略定義：明茨伯格，5P，計劃、決策、模式、定位、觀念。2. 企業戰略類型：增長型戰略、穩定型戰略、防御型戰略和組合型戰略。3. 戰略決策的思維模式：1.產業組織模型，2.以資源為基礎的模型，3.以制度為基礎的模型。4. 戰略管理層次：公司級、經營級和職能級。5. 戰略管理與管理層級：倒三角。第二講：外部環境分析（一）1. 外部環境分為：宏觀環境、市場/行業環境、競爭環境；各個層次的互動，各個層次的共同演進。2. 企業戰略環境具有：全局性、延續性、動態性。3. 宏觀環境可以從PEST四個維度進行分析。4. 關鍵要素評價模型，從定性定量。第三講：外部環境分析（二）1

2、. 市場環境分析有助于確定戰略的市場導向、重新定義市場和行業。可以從需求結構、消費方式和目標市場三方面展開。2. 通過波特五力模型剖析行業環境，包括：業內競爭環境、供應商、客戶、替代品和潛在進入者。3. 戰略群分析有助于細分行業競爭環境。4. 從戰略分析、競爭行為和實力等三方面分析競爭對手。5. 行業關鍵要素評價模型可以將市場行業分析定量化。第四講：內部環境分析（一）1. 內部環境分析包含了：歷史沿革、資源、能力、競爭優勢和核心能力等分析。發掘核心能力是內部環境分析的關鍵。2. 企業資源是企業可以獲取的與企業價值創造活動有關的各種輸入，可以分為有形資源和無形資源。從資源數量和質量、分布、稀缺性

3、、獲取難度、可轉移性等5方面來分析資源。3. 有形資源可以分為財務資源、組織資源、實物資源和人力資源。無形資源可以分為技術資源、關系資源和聲譽資源。4. 企業能力是指企業所擁有的利用和整合企業資源的知識和技能。包括：管理能力、經營能力、整合能力和動態能力。第五講：內部環境分析（三）1. 競爭優勢包含獨特競爭優勢和可持續競爭優勢兩個層面。從獨特性來看，核心是價值創造；從可持續性來看，要建立長周期競爭優勢。2. 價值鏈分析包括外部價值鏈和內部價值鏈。外部價值鏈關注產業鏈上價值的均衡分享。內部價值鏈在于甄別核心增值環節，這是資源外部化的重要依據。3. SWOT分析是指優勢、劣勢、機會、威脅分析。SW

4、OT分析是戰略態勢選擇的依據。第六講：企業的愿景、宗旨和目標1. 企業愿景也稱戰略愿景，戰略意圖。指充分挖掘內部資源、能力與核心競爭力，在競爭環境下實現企業目標。針對內部。2. 企業宗旨也稱組織使命，戰略使命。描述了一個企業的目標及所從事的生產領域和市場范圍。表述企業有別于同類企業，及其存在的理由。針對外部。3. 制定企業目標的依據是對戰略愿景和宗旨的理解。目標體系包括：內容結構、層級結構和時間序列。4. 公司治理、利益相關者、商業道德和文化背景是影響愿景、宗旨和目標的主要因素。第七講：經營級戰略（一）1. 經營級戰略是指一個企業為了在一個特定的行業或者市場區域發揮自己的競爭優勢而為顧客創造最

5、大的價值和建立新的競爭優勢所采取的一系列決策和行動。2. 根據市場與產品屬性，魯梅特將企業增長戰略分為市場滲透、市場開發、產品開發和多元化4個方向。3. 根據市場與優勢屬性，波特提出成本領先、差異領先和聚焦戰略三種基本競爭戰略模型。4. 成本領先戰略是通過建立和發揮成本優勢，力求占據成本領先位置的戰略。差異領先戰略是通過建立和發揮差異優勢，占據差異領先位置的戰略。該兩種戰略均可能獲得高于行業平均的收益，并在外部環境惡化時，仍然具有競爭優勢。第八講：經營戰略（二）1. 戰略鐘模型從價格和顧客認同度兩個維度，分析了競爭戰略選擇時機。2. 赫爾模型從成本和差異兩個維度對競爭格局作了分類，低成本高差異

6、區域稱為伊甸園，屬于藍海。3. 通過滿足獨特的顧客訴求、重構價值鏈、保持取舍和持續創新等途徑，來尋求獨特性定位。通過“減少剔除增加創造”設計新的價值曲線。4. 動態競爭戰略包含動態競爭、競爭互動的動態化和競爭動力學。動態競爭的競爭優勢從成本/差異，向時間/技術，向建立障礙，最后向寡頭壟斷演進，相應的戰略從低成本/高差異，向自主創新，向阻止進入，最后形成行業與市場控制演進。第九講：戰略態勢選擇1. 戰略態勢選擇有：穩定型戰略、增長型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略。2. 穩定型戰略包括無變化戰略、維持利潤戰略、暫停戰略和謹慎實施戰略。屬于階段性選擇的戰略類型。3. 增長型戰略包括一體化戰略和多元化戰

7、略。增長型戰略是常態化戰略。4. 緊縮型戰略包括抽資轉向、放棄戰略和清算戰略。緊縮型戰略屬于防御型戰略。第十講：公司級戰略（一）1. 公司戰略演進一般分為：集中經營、一體化、多元化、后多元化等階段。2. 企業總部價值創造有3個方面：作為投資中心，實現行業組合的最優配置；作為資產管理中心，對下屬戰略業務單元進行管理；作為組合管理中心，實現組合優勢和組合效益最大化。3. 公司級戰略的基本模式：評價行業組合戰略的合理性；評價組合管理模式的合理性；評價行業組合與組合管理模式的匹配性；如何實現組合優勢最大化。第十一講：公司級戰略（二）1. 范圍經濟指企業通過資源和能力由多個產品或行業共享，或將一個部門已

8、有的核心競爭力傳遞到其他部門所帶來的成本節約。2. 多元化組合管理模式包括：高層管理者的精神圖、組織結構設計、集權與分權的關系、評價和激勵機制、控制機制。3. 組合效益的發揮需要與管理模式相匹配。縱向和共享型相關多元化適合采用合作形式的事業部；不相關多元化適合采用競爭形式的事業部；混合多元化適合采取戰略經營單位的混合性事業部。4. 實施多元化要避免“過早多元化”和“過分多元化”，多元化是否成功往往受制于企業的資源與能力。第十二講：國際化戰略（一）1. 企業國際化是企業跨過國家邊界從事企業經營活動的戰略行為。包括：初級階段、高級階段和超級階段。2. 企業國際化戰略目標有：提高效率，管理風險，適應

9、、學習和創新。3. 企業國際化可用的手段：國家差異、規模經濟和范圍經濟。按照目標和手段得到國際化整合模型。第十三講：國際化戰略（二）1. 鉆石模型：國家競爭優勢主要來自生產要素，需求要素，關聯和輔助性行業，以及企業戰略、結構與同業競爭等四個要素及其相互關系。2. 按照全球一體化、地方響應不同，公司級國際化分為：多國化、全球化和跨國化戰略。3. 影響公司級國際化戰略的主要因素有：市場驅動、成本驅動、競爭驅動和政府驅動因素。4. 國際化進入方式包括：出口、許可經營、戰略聯盟與合資、跨國并購和建立全資子公司等5種方式。第十四講：戰略的推進方式（一）1. 戰略聯盟是指兩個以上的企業在保持自己法人地位的

10、前提下將各自的一部分資源、能力和核心專長進行某種形式的整合，以實現各自的戰略目的。2. 戰略聯盟風險有：合作目的的沖突、合作合同不完善、合作雙方的傳統和文化沖突和雙方的投入不對等。3. 并購是合并和收購的總稱。主要類型有：橫向并購、縱向并購、混合并購和跨國并購。第十五講：戰略的推進方式（二）1. 并購動因有：可以突破行業和市場進入的障礙、加快行業和市場進入的速度、增加市場份額和影響力、加快新產品和新技術開發速度和克服多元化的難處。2. 企業重組常用戰略有：人員精簡、業務收縮和杠桿收購。“杠桿收購”是指一方為了將公司私有化而買下全部資產的一種重組戰略。操作時，通常需要以專門的方式和比較高的利息才能獲得負債。3. 托馬斯波奈瑪關系模型將戰略制定和戰略實施分為：成功、挽救（或放棄）、麻煩和失敗。戰略實施尤為重要。4. 平衡計分卡（BSC）包含財務、客戶、流程和學習成長四個維度。第