1、We realize the value of peopleTM2培訓議程培訓議程第一部分：9:00-9:40人力資源管理戰略明晰績效管理激勵理論的發展歷史和不同理論對比分析公司各部門/各級主管、員工在績效管理體系中的角色和職責定位第二部分：9:40 - 10:20以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述綜合考慮結果和過程的員工個人績效管理方法論述案例分析3培訓議程培訓議程 第三部分：10:30-12:00系統介紹關鍵績效指標的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機制關鍵績效指標的流程確定方法介紹關鍵績效指標體系的質量測試體系和關聯性考察案例分析第四部

2、分：1:30 - 2:30系統講述公司指標向部門、團隊和個人層面的分解方法體系指標體系的更新和管理案例分析4培訓議程培訓議程第五部分：2:40 - 3:10績效考核評分中的常見誤區績效考核的及時有效性及考核結果的應用介紹以績效為導向的企業文化氛圍的建立綜述5培訓目的培訓目的績效管理理念的清晰公司業務與管理人員在績效管理工作中角色的定位部門與個人績效管理流程的知曉績效管理與考核的具體技術的掌握6第一部分：第一部分：人力資源管理戰略明晰人力資源管理戰略明晰績效管理激勵理論的發展歷史和不同理論對比分績效管理激勵理論的發展歷史和不同理論對比分析析公司各部門公司各部門/ /各級主管、員工在績效管理體系中

3、的各級主管、員工在績效管理體系中的角色和職責定位角色和職責定位7二一部門一部門二部門三流程流程市場產品服務戰略目標部門設置流程設置崗位設置績效管理的基本策略指導戰略、部門與流程績效管理的基本策略指導戰略、部門與流程8績效管理的基本策略指導績效管理的基本策略指導部門和個人的績效管理都是建立在公司戰略，流程及其相關的部門設置的基礎之上部門的績效管理的考察維度應放到公司整體的大背景下考慮部門的績效管理既要考察部門對業績的實現程度，同時也要考察與其他部門之間的相互協作，以及自身業務管理和員工素質的提高9績效管理的基本含義績效管理的基本含義績效是員工對崗位職責的實現程度，反映了員工在崗位績效是員工對崗位

4、職責的實現程度，反映了員工在崗位上的業績表現。上的業績表現。業績表現影響公司目標的實現，直接關系公司的生存和業績表現影響公司目標的實現，直接關系公司的生存和發展發展不斷改善和提高員工在崗位上的業績表現是人力資源管不斷改善和提高員工在崗位上的業績表現是人力資源管理的出發點和落腳點理的出發點和落腳點建立以績效為導向的企業文化是越來越多的公司關注和建立以績效為導向的企業文化是越來越多的公司關注和努力的工作方向努力的工作方向10人力資源管理解決方案-構化與聯動效應組織架構和組織架構和 宏觀業務流程宏觀業務流程崗位分析崗位分析崗位評估崗位評估績效管理體系績效管理體系薪酬體系薪酬體系培訓與發展培訓與發展業

5、務戰略業務戰略企業文化企業文化招聘制度招聘制度晉升制度晉升制度人力資源管理人力資源管理戰略戰略愿景、使命、價值觀愿景、使命、價值觀11企業戰略方向與績效指標企業戰略方向與績效指標戰略方向戰略方向戰略意圖戰略意圖業務策略業務策略理解影響成功的關鍵理解影響成功的關鍵因素因素關鍵績效指標關鍵績效指標()業務績效驅動因素分析績效管理體系績效管理體系薪酬激勵體系薪酬激勵體系戰略方向戰略方向藍圖藍圖價值驅價值驅動因素動因素分析分析韜睿咨詢的價值樹分析韜睿咨詢的價值樹分析可以系統、科學地建立可以系統、科學地建立企業、部門以及個人企業、部門以及個人的關鍵績效指標（的關鍵績效指標（) )12教練教練/ /輔導輔

6、導薪酬薪酬/ /激勵激勵計劃計劃/ /指標指標考核考核/ /評估評估績效管理的基本操作流程績效管理的基本操作流程13圖例圖例 - - 績效目標與企業戰略的一致性分析績效目標與企業戰略的一致性分析 協助企業根據具體的戰略目標明確績效哲學與流程建立價值樹分析體系分析各業務部門的關鍵業績對股東價值的驅動優先級制作績效目標設定表格協助企業制定個人與團隊的績效目標 n 部門、團隊以及個人的績效目標與企業的戰略目標保持一致n 員工、團隊對企業以及個人的績效目標的認同程度n 建立員工行為與企業價值之間的系統聯系保持目標的一致性保持目標的一致性 : 200 ActionPlansTargetsMSGO建立企業

7、的績效目標制定基本流程，并保證:nObjectivesnGoalsnStrategynMetricsOGSM = / & & / & & 14績效管理激勵理論的發展歷史和不同理論對比分析績效管理激勵理論的發展歷史和不同理論對比分析n激勵理論的歷史演進過程nX 理論n人是自私的，激勵只能靠金錢刺激和經濟懲罰n亞當斯密n泰勒“胡蘿卜加大棒”nY 理論n人是有多種需要的，不斷追求自我實現的n以滿足人的需要作為激勵的重要條件n“需求 - 滿足”n成就動機理論n不是滿足一切需要都能調動積極性n強烈的成功需要n洛克/休斯 “目標設置理論”15績效管理激勵理論的發展歷史和不同

8、理論對比分析績效管理激勵理論的發展歷史和不同理論對比分析n激勵理論的幾種主要思想n馬斯洛“需求層次理論”n生理需要n安全需要n社交需要n尊重需要n自我實現需要n弗魯姆“期望理論”nF = E * VnV 是目標效價，指人對目標價值的判斷，如果實現目標對人很有價值，人的積極性就高，反之就低； E 是期望值指人對目標可能性的估計，如果覺得實現該目標可能性大，就努力爭取，激勵程度就高，反之就低nE 和 V都是主觀的n期望管理n亞當斯的“公平理論”16績效管理機構的完善績效管理機構的完善在董事會中組建薪酬績效委員會,主要職能可以歸納為:制定公司高級管理人員的薪酬標準，每年根據公司效益和個人業績及同行業

9、水平對高級管理層的薪酬方案進行審核，提交董事會審核；負責審查核定員工薪酬分配；向董事會報告有關薪酬事項，并完成董事會交辦的薪酬管理的其他事項研究討論并確定公司績效管理評價體系；負責制定高級管理人員績效管理與考核的標準，并進行考核在公司中組建績效管理與考核領導小組,主要職能可以歸納為:對績效指標進行分解與溝通,將公司的目標上傳下達;定期對現有的績效考核體系進行審閱.根據現狀對現有系統進行更新和調整協調公司各部門組織進行定期的績效考核評審,監督部門層面業績考核的正常進行,協調各部門與人力資源部組織進行個人層面業績考核的正常進行17績效管理機構的完善績效管理機構的完善績效管理與考核領導核心小組的構成

10、可以為:公司總經理;副總經理人力資源部總經理績效管理與考核領導外圍小組的構成不僅包括以上成員,還包括各業務與管理部門的負責人18各成員在績效管理與考核中的角色定位各成員在績效管理與考核中的角色定位總經理在董事會的總體要求指導下,明確公司層面的業績指標領導公司績效管理與考核小組,將公司目標分解至部門層面;與各部門負責人就業績目標構成及具體實現程度進行溝通,達成一致在董事會的總體要求指導下,明確進行部門考核的時間表,監督部門考核的正常進行依據公司績效管理制度和部門考核結果,領導進行對各部門的綜合業績表現進行評估,對部門總經理在本考核期間內的表現進行評價根據公司的人力資源政策,與各部門負責人進行溝通

11、,對各部門及部門總經理進行必要的獎勵/懲戒,職位調整或業務/管理技能培訓等19各成員在績效管理與考核中的角色定位各成員在績效管理與考核中的角色定位副總經理協助總經理與與各部門負責人就業績目標構成及具體實現程度進行溝通,達成一致協調分管各部門組織開展業績考核,保證考核時間的準確執行協助總經理監督考核流程的正常運行,保證考核過程的客觀公正協助總經理與各部門負責人溝通考核結果,監督對各部門及部門總經理進行的獎勵/懲戒,職位調整或業務/管理技能培訓等措施的落實20各成員在績效管理與考核中的角色定位各成員在績效管理與考核中的角色定位財務部組織公司財務人員,會同公司決策層,為各部門業績指標目標值的制定提供

12、數據支持; 結合公司預算體系,明確公司對各部門的業績實現目標的要求.在各部門業績考核中,協同人力資源部,提供必要的業績統計數據根據公司的人力資源政策,協助公司領導與各部門負責人進行溝通,會同人力資源部門落實對各部門及部門總經理進行必要的獎勵/懲戒等21各成員在績效管理與考核中的角色定位各成員在績效管理與考核中的角色定位人力資源部為公司建議部門業績考核流程,提供業績管理與考核的工具(包括目標制定的方法,部門考核指標體系等),將相關的流程與工具等信息與公司決策層及各部門負責人溝通在公司領導的總體安排下,組織進行部門考核工作,記錄考核過程與考核結果根據公司的人力資源政策,協助公司領導與各部門負責人進

13、行溝通,會同財務部門落實對各部門及部門總經理進行必要的獎勵/懲戒,職位調整或業務/管理技能培訓等22各成員在績效管理與考核中的角色定位各成員在績效管理與考核中的角色定位各業務與管理部門負責人在目標制定的過程中,結合歷史與行業數據及公司的預算要求,與公司進行協商,就所在部門指標體系的構成和目標與公司達成一致配合公司組織的部門業績考核的時間和流程安排,就本考核期間本部門的綜合業績表現接受公司的評價,與公司領導就評價結果進行溝通23各成員在績效管理與考核中的角色定位各成員在績效管理與考核中的角色定位員工本人與部門主管就自身業績目標或工作要求達成共識在自身崗位職責范圍內開展工作，以實現公司期望達成的業

14、績目標。在工作過程中就發生的有關事項與部門主管保持溝通和交流，及時解決工作中發生的問題在業績考核周期結束后，就績效考核的結果與部門主管溝通24第二部分：第二部分：以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述綜合考慮結果和過程的員工個人績效管理方法論綜合考慮結果和過程的員工個人績效管理方法論述述案例分析案例分析 25n業務部門，管理部門公司公司戰略和目標戰略和目標客戶維度目標測評內部流程維度我們要在哪些內部管理流程上需要改善？目標測評財務維度如何滿足股東/董事會/公司的要求？目標測評人力資源維度目標測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創新和提升？績

15、效考核系統部門績效績效考核系統部門績效26四個維度：四個維度：財務實現維度財務實現維度管理流程維度管理流程維度客戶服務維度客戶服務維度人力資源維度人力資源維度公司公司戰略和目標戰略和目標客戶維度目標測評內部流程維度我們要在哪些內部管理流程上需要改善？目標測評財務維度如何滿足公司的要求？目標測評人力資源維度目標測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創新和提升？部門績效管理體系平衡計分卡部門績效管理體系平衡計分卡27利潤運作成本銷售客戶滿意流程優化員工建議員工士氣員工學習提高部門績效管理體系部門績效管理體系平衡計分卡中不同維度的相互關系平衡計分卡中不同維度的相互關系28Sharehold

16、er Value財務客戶流程人力資源Cash positionReturn on capitalPerception of future returnsFinancing arrangementsAsset ManagementQuality, long-term relationshipPrice competitiveHassle-free serviceCost controlPublic RelationsAccount managementOil & Gas supply chain management skillsEmployee morale and empowerme

17、nt“Smart” dealsSupply & demand databaseContinuous quality & maintenanceReputationIdentify & shape differentiated serviceAsset Acquisition部門績效管理體系部門績效管理體系平衡計分卡中不同維度的相互關系平衡計分卡中不同維度的相互關系樣張樣張29平衡計分卡的核心平衡計分卡的核心 平衡平衡平衡平衡 : 財務指標財務指標 與與 非財務指標非財務指標 財務維度財務維度 與與 客戶客戶,流程流程,人力資源維度人力資源維度內部指標內部指標 與與 外部

18、指標外部指標 財務財務,流程流程,員工維度員工維度 與與 客戶維度客戶維度短期利益短期利益 與與 長期利益長期利益 財務財務, 流程維度流程維度 與客戶與客戶,人力資源維度人力資源維度公司公司戰略和目標戰略和目標客戶維度目標測評內部流程維度我們要在哪些內部管理流程上需要改善？目標測評財務維度如何滿足公司的要求？目標測評員工學習提升維度目標測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創新和提升？30平衡計分卡的主要信息平衡計分卡的主要信息 每張平衡計分卡均由單個關鍵績效指標組成每張平衡計分卡均由單個關鍵績效指標組成 每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度和每個關鍵績效指標都包含對

19、其名稱、計算方法、考核頻度和目標值的描述目標值的描述 需要確定數據來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性需要確定數據來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性 在平衡計分卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映在平衡計分卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映管理上不同的側重點管理上不同的側重點31平衡計分卡樣張平衡計分卡樣張 ( (關鍵績效指標部分關鍵績效指標部分) )樣張樣張32平衡計分卡的建立過程平衡計分卡的建立過程關鍵績效指標的確定與測試關鍵績效指標的確定與測試權重的設定權重的設定在實施時由項目小組邀請專家通過打分的方法確定指標的在實施時由項目小組邀請專家通過打分的方法確定指標的權

20、重，之后由績效評估委員會在進行績效評估體系的審權重，之后由績效評估委員會在進行績效評估體系的審閱和調整時根據公司戰略、指標的重要程度以及期望的閱和調整時根據公司戰略、指標的重要程度以及期望的評估力度調整指標的權重，提交董事會討論后生效。評估力度調整指標的權重，提交董事會討論后生效。目標值的制定目標值的制定在項目實施階段，由項目小組會同各部門根據公司的戰略在項目實施階段，由項目小組會同各部門根據公司的戰略目標，以歷史數據、公司全面預算和行業數據為依據，目標，以歷史數據、公司全面預算和行業數據為依據，制定各關鍵績效指標的目標值，并提交董事會審閱。制定各關鍵績效指標的目標值，并提交董事會審閱。平衡計

21、分卡的分解平衡計分卡的分解將公司和各部門的平衡計分卡由上至下地分解，依據上一將公司和各部門的平衡計分卡由上至下地分解，依據上一級組織的關鍵績效指標和目標值確定下一級組織的關鍵級組織的關鍵績效指標和目標值確定下一級組織的關鍵績效指標和目標值。績效指標和目標值。33平衡計分卡樣張平衡計分卡樣張樣張樣張34個人績效如何去評判個人的業績表現個人績效如何去評判個人的業績表現考核內容考核內容工作業績表現事后考核工作業績表現事后考核工作過程表現過程考核工作過程表現過程考核考核維度考核維度不同部門不同部門不同層級不同層級績效考核系統個人績效績效考核系統個人績效35跟蹤和報告流程的結果跟蹤和報告流程的結果用于控

22、制資源的利用用于控制資源的利用跟蹤和報告流程中的關鍵活動跟蹤和報告流程中的關鍵活動用于激勵人員，控制流程用于激勵人員，控制流程績效考核系統同時關注過程考核指標和產出考核指標績效考核系統同時關注過程考核指標和產出考核指標資源資源客戶客戶考考 核核 指指 標標客戶滿客戶滿意度意度產出指標產出指標過程指過程指標標投投入入產產出出業務流程業務流程個人績效管理系統個人績效管理系統36個人績效管理系統的構成個人績效管理系統的構成從員工的工作績效和行為規范兩個方面來對員工表現進行綜合評估從員工的工作績效和行為規范兩個方面來對員工表現進行綜合評估37個人績效管理系統的構成個人績效管理系統的構成以業績實現為導向

23、以業績實現為導向以行為規范為導向以行為規范為導向高級管理層高級管理層中級管理層中級管理層主管層主管層基層員工基層員工崗位的業務特性與職責層級不同，在行為規范與工崗位的業務特性與職責層級不同，在行為規范與工作業績兩者之間的側重也不同作業績兩者之間的側重也不同38員工表現綜合評估員工表現綜合評估- -行為規范評估表行為規范評估表樣本樣本39員工表現綜合評估員工表現綜合評估 - - 行為規范評估表（續）行為規范評估表（續）樣本樣本40員工表現綜合評估員工表現綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表樣本樣本41個人績效體系的建設工作步驟個人績效體系的建設工作步驟考核工具的完善 員工工作業績評估表

24、 員工能力素質評估表 員工表現綜合評估表考核體系的完善 考核工作的組織: 人力資源部 考核工作的責任方:各業務與管理部門負責人 考核結果的溝通:各業務與管理部門負責人績效文化的建立 員工個人指導機制( )的建立42第三部分第三部分: :系統介紹關鍵績效指標的定義，及其在公司績效管理體系、系統介紹關鍵績效指標的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機制薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機制關鍵績效指標的流程確定方法介紹關鍵績效指標的流程確定方法介紹關鍵績效指標體系的質量測試體系和關聯性考察關鍵績效指標體系的質量測試體系和關聯性考察案例分析案例

25、分析 43關鍵績效指標的確定（）關鍵績效指標的確定（）草擬草擬KPIKPI回顧戰略目標獲取目前績效考核方法獲取其他企業的績效考核指標設想合適的KPI方案細化方案細化根據企業規劃確保KPI與戰略目標一致確定資源需求根據資源配備檢驗初步目標值調整并擬定目標值 分析KPI的可行性 建立KPI與戰略目標的相聯系 建立KPI在投資者、客戶等方面的平衡檢驗檢驗KPIKPI 回顧戰略目標 計算KPI并建立基準績效值 分析歷史趨勢 獲取有關的借鑒信息 設想初步的目標值 衡量目標值的可行性 確定初步的目標值 確定目標值確定目標值關鍵績效考核指標（）用來保障關鍵流程的順利運作44戰略目標戰略目標關鍵流程關鍵流程驅

26、動驅動關鍵績效指標關鍵績效指標市場識別市場識別公司級關鍵績效指標的確定指導圖公司級關鍵績效指標的確定指導圖戰略目標標戰略目標標戰略特點戰略特點 驅動因素驅動因素愿景愿景 使命使命 價值觀價值觀 關鍵績效指標標關鍵績效指標標 45戰略闡明過程舉例某國際性家電用品公司戰略闡明過程舉例某國際性家電用品公司戰略特點戰略特點Strategic Differentiators專注于客戶客滿意度之提升發展新銷售網絡建立創新的售后服務標準持續推展高品質產品戰略目標戰略目標StrategicObjectives提高20個百分點的客戶滿意度新銷售渠道銷貨量達總營業額的15將平均維修期間較少至3天將新產品的第一年維

27、修需求降低至2驅動因素驅動因素 愿景愿景 Vision使命使命 Mission價值觀價值觀 Values成為全球家電用品市場之領導者滿足客戶善盡社會責任尊重待人提供最高品質家庭最舒適的家電用品選擇關鍵績效指標關鍵績效指標Key PerformanceIndicators新渠道數維修時間培訓課程參與人數客戶滿意度新渠道銷貨量新產品維修率新產品瑕疵率46績效衡量之目的績效衡量之目的指出努力的重點，集中資源于刀口指出努力的重點，集中資源于刀口 衡量進步程度衡量進步程度 作為與其它企業比較之根基作為與其它企業比較之根基 47指標特征指標特征n容易了解與使用n與實際操作面結合n可控制，即可透過行動改善績

28、效n與戰略之間具有邏輯相關關系n可信的，可靠的n可衡量性48目標目標 - 績效指標績效指標 , , 49目標目標 - 績效指標績效指標, , , . % 50目標目標 - 績效指標績效指標, , , . 51公司級關鍵績效指標舉例公司級關鍵績效指標舉例向客戶提供有針對性的創新服務企業戰略目標 投行、購并、經紀和資管業務的市場份額 資產管理業務的規模 網上經紀業務的開展情況 員工的素質 非傳統業務的開展情況戰略主要考察方面 投行、購并和資管業務的市場占有率 經紀業務的市場占有率 資產管理業務的規模 網上經紀業務的市場占有率 專業隊伍的人數 非傳統業務的收入增長率初步產出績效指標 加強市場滲透 明

29、確客戶細分，建設客戶網絡 建設專業化的隊伍，向客戶提供個性化和一攬子的服務 強化傳統業務，同時具有在制度、金融產品上的創新能力，達到引導和影響市場的領先地位 開展表外業務 開發新金融產品 加強咨詢業務和資管業務主要戰略策略樣張樣張52公司級關鍵績效指標舉例公司級關鍵績效指標舉例樣張樣張53產出指標流程指標部門職責公司對各個部門的未來發展目標確認后的部門指標初步部門指標有效性測試部門主管的意見部門關鍵績效指標的確定部門關鍵績效指標的確定54 的流程分析方法的流程分析方法 確定流程模型估計/確定需要重新設計的流程 對現有的流程進行評估 確認審閱后的流程，并提出改進建議 進行崗位分析，包括：崗位設置

30、、崗位描述、崗位評估、崗位分級等任務任務主要主要成果成果 流程模型和需要重新設計的目標流程 流程審閱后的改進建議 崗位分析體系流程定義流程定義流程審閱流程審閱崗位分析崗位分析 理解并將高層管理者的理念與戰略聯系起來 確定流程設計的主要原則 流程設計的主要規則戰略具體化戰略具體化審閱流程并進行崗位分析，是審閱流程并進行崗位分析，是 根據企業現有管理體系設計人力資源管理解決方案的必不可少的基礎條件根據企業現有管理體系設計人力資源管理解決方案的必不可少的基礎條件 公司會對現有運作流程中存在問題的部分提出相應調整建議公司會對現有運作流程中存在問題的部分提出相應調整建議根據雙方確定的業務流程體系，作為下

31、一步崗位設計、績效考核與薪酬體系設計工作的基礎根據雙方確定的業務流程體系，作為下一步崗位設計、績效考核與薪酬體系設計工作的基礎55工作流程與崗位分析（舉例）工作流程與崗位分析（舉例） 計劃財務部固定資產核算流程圖計劃財務部固定資產核算流程圖有關部門及計劃財務部進行會簽后報公司領導審批？存檔計劃財務部下批復并付款有關部門提出購置報廢申請結束是否根據帳務記載進行卡片登記及日常管理開始填制記帳憑證并錄入總帳復核記帳憑證56業務流程指公司或組織內部不受部門界限限制的一系列相業務流程指公司或組織內部不受部門界限限制的一系列相關任務的流轉關任務的流轉,這些任務以確定的方式執行并實現特定的結這些任務以確定的

32、方式執行并實現特定的結果果. 流程與業務運營息息相關并向客戶提供價值流程與業務運營息息相關并向客戶提供價值.如果企業能夠如果企業能夠將管理實現的流程和通過系統實現的流程進行無縫整合將管理實現的流程和通過系統實現的流程進行無縫整合,企企業將因此獲得核心的競爭優勢。業將因此獲得核心的競爭優勢。什么是業務流程什么是業務流程?57流程概念與職能概念的區別R & DMarketingManufacturingO rd e r M a n a g em e n tR e so u rc e P la n n in gN e w P ro d u ct D e v e lo p m e n tCus

33、tomer傳統的管理注重職能層級機制傳統的管理注重職能層級機制 流程概念打破職能級體制的界限流程概念打破職能級體制的界限,直達客戶直達客戶從業務流程的角度看問題從業務流程的角度看問題58業務流程審核業務流程審核是一種改進,它的目標是通過重新設計組織經營的流程,使流程的增值內容最大化,非增值內容最小化(包括降低運營成本,控制營運風險,提高營運效率三方面),從而獲得績效的改進部門內部逐步部門內部逐步改進與完善改進與完善公司業務流程重組公司業務流程重組戰略重組戰略重組業務流程審核的方法業務流程審核的方法59 業務流程分析業務流程分析 業務流程設計業務流程設計 業務流程實施業務流程實施流程分析動員流程

34、分析動員找出主要存在的業務問題找出主要存在的業務問題選出要分析的流程選出要分析的流程明確信息明確信息,數據收集的方數據收集的方法法明確制定流程圖的方法明確制定流程圖的方法建立未來流程的設想建立未來流程的設想制定優化后的流程制定優化后的流程建立未來流程實施的考核指標建立未來流程實施的考核指標 制定新流程的實施計劃制定新流程的實施計劃為新流程順利實施而積極溝通為新流程順利實施而積極溝通新流程實施結果評估和跟蹤新流程實施結果評估和跟蹤業務流程審核方法簡介業務流程審核的方法業務流程審核的方法60業務流程分析方法簡介 繪制流程圖業務流程審核的方法業務流程審核的方法FramworkFramworkagre

35、ementsagreementsNeedNeedassessmentassessmentOrderingOrdering/ /agreementagreementGoods Goods andandservices receptionservices receptionInvoiceInvoicereceptionreceptionPaymentPaymentMaintenance Maintenance & investment plans& investment plansProject managementProject managementCost Cost and c

36、ash handlingand cash handlingBudgeting Budgeting and and budget controlbudget controlControlControl/ /approvalapprovalControlControl/ / approvalapprovalControlControl/ /assingningassingningDiscrepancyDiscrepancyhandlinghandlingPlant & Plant & equipmentequipmentregisterregisterLedgerLedgermai

37、nteancemainteanceBalanceBalance/ / accounting controlaccounting controlOperations & Project ManagementFinance, accounting & Controlling 61業務流程分析方法簡介 標桿比較業務流程審核的方法業務流程審核的方法Obtain,Understand andAnalyse BestPracticesDetermineWhat toBenchmarkUnderstandYour ownProcessAnalyse Currentand FuturePerf

38、ormanceGapsAdapt andIncorporateBest PracticesRecalibrate andImprove公司內部比較公司內部比較同業比較同業比較世界級比較世界級比較624 可控制可控制 - 該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？4 可實施可實施 - 可采取行動來改進績效嗎？可采取行動來改進績效嗎？4 可衡量可衡量 - 是否有穩定可靠的數據來源和科學的數據處理方法來支持指標該指標是否有穩定可靠的數據來源和科學的數據處理方法來支持指標該指標,是是否能夠量化？否能夠量化？4 可低成本獲取可

39、低成本獲取 - 獲取數據的成本是否高于其帶來的價值？獲取數據的成本是否高于其帶來的價值？4 與目標一致與目標一致 - 該指標是否能與某個特定的戰略目標相聯系？該指標是否能與某個特定的戰略目標相聯系？4 與整個指標體系一致與整個指標體系一致 - 該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯系？該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯系？關鍵績效指標的質量測試關鍵績效指標的質量測試63績效指標績效指標( (案例案例) )樣本樣本64指標相互關系測試4 指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現負相關的現象指標指標A A指標指標B B關鍵績效指標的有效性測試關鍵績效

40、指標的有效性測試65相互關系測試工作表樣張相互關系測試工作表樣張樣張樣張66確定績效評價指標的權重 運用專家評分法確定關鍵績效指標權重運用專家評分法確定關鍵績效指標權重邀請若干名公司財務及營運方面的專家邀請若干名公司財務及營運方面的專家單獨地對每個指標進行打分單獨地對每個指標進行打分最后統計各指標的分數最后統計各指標的分數以此確定績效指標大類的權重以此確定績效指標大類的權重 確定關鍵績效指標的權重確定關鍵績效指標的權重67確定關鍵績效指標的權重工作表樣張確定關鍵績效指標的權重工作表樣張樣張樣張68目標值的定義目標值是企業對未來績效的期望目標值是企業對未來績效的期望, ,通過通過設置績效評估指標

41、的目標值，可以推動設置績效評估指標的目標值，可以推動企業的政策落實執行。企業的政策落實執行。確定關鍵績效指標的目標值確定關鍵績效指標的目標值目標值應為企業的運作提供方向支持持續完善提供對員工的激勵目標值的設置明晰清楚地傳達到每一個負責的員工69短期目標值與長期目標值制定目標值的依據4短期目標值是指未來一年的目標值。4長期目標值是指未來三年的目標值。確定關鍵績效指標的目標值（續）確定關鍵績效指標的目標值（續）4歷史數據4全面預算基礎4行業數據達成目標值的關鍵4 在公司對各部門期望與各部門對公司的貢獻兩者之間達成共識70確定關鍵績效指標的目標值工作表樣張確定關鍵績效指標的目標值工作表樣張樣張樣張7

42、1第六部分第六部分: :系統講述公司指標向部門、團隊和個人層面的分解方法體系系統講述公司指標向部門、團隊和個人層面的分解方法體系指標體系的更新和管理指標體系的更新和管理案例分析案例分析72韜睿咨詢與其它人力資源顧問公司的一個明顯區別在于它起源于戰略咨詢公司。韜睿擁有多功能的目標分解工具，可有效地將公司的戰略目標分解至業務部門的目標（業務績效管理）和業務部門負責人的崗位目標韜睿咨詢廣泛使用的分析工具“評估者”。該工具采用結構性方法開發設計個人績效目標，以下是我們績效目標分解工具的舉例說明。咨詢工具：績效管理目標分解工具咨詢工具：績效管理目標分解工具73運營驅動因素運營驅動因素產品周期產品周期,

43、, 質量質量, , 支付條件支付條件客戶驅動因素客戶驅動因素滿意度滿意度, , 忠誠度忠誠度, , 服務服務, , 等等等等員工驅動因素員工驅動因素滿意度滿意度, , 雇用成本雇用成本, , 等等等等咨詢工具：咨詢工具：“價值樹價值樹”的建立的建立 財務驅動因素財務驅動因素 年銷售額年銷售額, , 成本成本, , 利潤利潤, , 銷量銷量, , 等等等等74P ric eL e v e l o fE n d U s e r L o y a ltyL e v e l o f E n d U s e rA w a re n e s sM a rk e t S izeG ro w thC u rre

44、 n t S iz eM a rk e t S h a reU n it V o lu m eR e v e n u e舉例舉例咨詢工具：咨詢工具：“價值樹價值樹”舉例說明舉例說明75價值樹幫助員工了解自身工作如何為企業創造價值價值樹幫助員工了解自身工作如何為企業創造價值關注客戶退回的產品數量整體比率服務質量客戶退回的產品數量產品自身缺陷率團隊職責員工職責個人目標細化指標首要指標個人要求業務戰略u “A” u 2 u 5 u /u uu u u u 關注對客戶需求的整體反饋和滿足 理解客戶 需求，不斷豐富對所銷售產品的知識客戶認同運送時間產品及時供貨情況客戶服務系統運行 減少所 負責產品的退回

45、率”客戶滿意度76部門指標的分解部門指標的分解 由上而下由上而下公司層績效指標部門層績效指標團隊層績效指標個人層績效指標二一部門一部門二部門三團隊與個人團隊與個人77分層次制定平衡分數卡分層次制定平衡分數卡由公司層的平衡分數卡由上至下制定部門層的平衡分數卡由公司層的平衡分數卡由上至下制定部門層的平衡分數卡公司總經理公司總經理部門層面部門層面公司層面公司層面部門部門 1 1部門部門 4 4部門部門 5 5部門部門 3 3部門部門 2 278關鍵績效指標的層級關系財務表現關鍵績效指標的層級關系財務表現資產管理部利潤完成率利潤收入率收入增長率投資報酬率基金管理部總經理總經理交易室資金運營部債券部投資

46、銀行總部利潤完成率利潤收入率投資報酬率利潤完成率利潤收入率關鍵客戶實現的收入比重利潤完成率利潤收入率關鍵客戶實現的收入比重利潤完成率利潤收入率投資報酬率風險投資部企業購并部利潤完成率實際投資額與計劃投資額的比率收入增長率投資報酬率費用預算率利潤完成率利潤收入率收入增長率關鍵客戶實現的收入比重互聯網開發小組電腦部金融產品開發小組研究咨詢部人力資源部其它參考部門經紀業務總部費用預算率網上經紀業務收入增長率系統維護費用與預算的比率費用預算率系統維護費用與預算的比率費用預算率收入增長率金融產品開發費用與預算的比率費用預算率研究費用與預算的比率費用預算率人均招聘成本培訓費用占收入的比重費用預算率費用預算

47、率利潤完成率利潤收入率非傳統業務收入增長率關鍵客戶實現的收入比重凈資產收益率利潤完成率利潤收入率投資報酬率79關鍵績效指標的層級關系內部營運關鍵績效指標的層級關系內部營運總經理總經理外部法律法規遵守執行情況外部法律法規遵守執行情況投資銀行總部經紀業務總部債券部資產管理部資金運營部基金管理部交易室企業購并部風險投資部電腦部互聯網開發小組金融產品開發小組研究咨詢部計劃財務部清算部稽核室人力資源部綜合管理部法律監察室黨委辦公室外部法律法規遵守執行情況內部規章制度遵守執行情況內部規章制度遵守執行情況80關鍵績效指標的層級關系客戶市場關鍵績效指標的層級關系客戶市場債券部總經理總經理企業購并部投資銀行總部

48、經紀業務總部資產管理部其它參考部門基金管理部互聯網開發小組金融產品開發小組外部客戶滿意度外部客戶滿意度內部客戶滿意度內部客戶滿意度外部客戶滿意度外部客戶滿意度內部客戶滿意度客戶數量增長率外部客戶滿意度內部客戶滿意度外部客戶滿意度內部客戶滿意度內部客戶滿意度外部客戶滿意度內部客戶滿意度81關鍵績效指標的層級關系人力資源關鍵績效指標的層級關系人力資源總經理總經理員工培訓時間員工滿意度人力資源部人均培訓時間員工滿意度人均培訓時間員工滿意度投資銀行總部經紀業務總部債券部資產管理部企業購并部資金運營部風險投資部基金管理部交易室電腦部互聯網開發小組金融產品開發小組研究咨詢部計劃財務部清算部稽核室綜合管理部

49、法律監察室黨委辦公室82部門指標的構成部門指標的構成 量化與非量化指標量化與非量化指標量化績效指標此類績效指標通常可以分解到部門內的團隊層面和個人層面非量化績效指標非量化績效指標的設定以崗位職責為基準,通過部門經理/團隊主管與員工雙方就員工業績目標達成一致,制定行動方案,以此為基礎進行員工工作表現評估83目標的層疊式分解目標的層疊式分解公司層績效指標部門層績效指標團隊層績效指標個人層績效指標84指標分解舉例指標分解舉例 銷售部銷售部n銷售部總經理的目標包括: 目標利潤達到1000萬n銷售部由高級銷售員, 銷售員,助理銷售員構成n銷售員承擔的目標利潤為300萬n對銷售員的考核以是否實現300萬的

50、目標利潤為一個重要指標n銷售員以崗位職責為依據制定自己的工作行動方案,舉例如下n市場分析與預測n客戶分析n銷售活動n具體的員工工作表現體現在多個方面:n員工工作計劃n項目進展報告85員工表現綜合評估員工表現綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表部門:銷售部崗位:銷售員評估指標目標利潤300萬86員工表現綜合評估員工表現綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表市場分析與預測客戶分析銷售活動備注部門:銷售部崗位:銷售員87員工表現綜合評估員工表現綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表半年度評估頻度部門:銷售部崗位:銷售員88員工表現綜合評估員工表現綜合評估 - - 工作績效評

51、估表工作績效評估表75%權重系數部門:銷售部崗位:銷售員89員工表現綜合評估員工表現綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表統計當期市場收益權重系數部門:銷售部崗位:銷售員90指標分解舉例指標分解舉例 人力資源部人力資源部n人力資源部總經理的目標包括: 保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業具有競爭力n該目標分解落實到“薪酬主管”崗n薪酬主管以此崗位職責為依據制定自己的工作行動方案,舉例如下:n對目前公司的薪酬狀況進行分析,找出整體趨勢,特點和可能存在的問題n了解證券同行業的薪酬水平,獲取全面,權威和及時的市場數據n結合公司內部工資數據與外部市場調查,對公司提出優化改進的初步建議n具體的工

52、作形式表現為:n員工工作計劃n項目進展報告n客戶反饋,等n人力資源部總經理將薪酬主管的工作成果進行評議,向公司提出工資體系,制度的改進優化建議91員工表現綜合評估員工表現綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表部門:人力資源部崗位:薪酬主管評估指標保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業具有競爭力92員工表現綜合評估員工表現綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表對目前公司的薪酬狀況進行分析,找出整體趨勢,特點和可能存在的問題了解證券同行業的薪酬水平,獲取全面,權威和及時的市場數據結合公司內部工資數據與外部市場調查,對公司提出優化改進的初步建議備注部門:人力資源部崗位:薪酬主管93員工

53、表現綜合評估員工表現綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表半年度評估頻度部門:人力資源部崗位:薪酬主管94員工表現綜合評估員工表現綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表50%權重系數部門:人力資源部崗位:薪酬主管95員工表現綜合評估員工表現綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表不適用計算方法/變量說明部門:人力資源部崗位:薪酬主管96指標體系的更新和管理指標體系的更新和管理n指標體系本身既是動態變化的，又是相對穩定的。在績效管理周期的前端進行全公司各部門統一的業績指標制定工作，將通過該過程確定的指標體系作為該績效周期考核的基本。n在考核周期時間范圍內，如有業績指標需要變

54、化，應采取謹慎處理的方式。通常部門層面的指標發生變化，需公司考核委員會/人力資源管理部門確認；如部門內部指標發生變化，需公司人力資源管理部門確認。部門提出指標變化，需遵守相關的程序97指導指導薪酬薪酬/ /激勵激勵計劃計劃/ /指標指標考核考核/ /評估評估績效管理的基本操作流程績效管理的基本操作流程事前管理過程管理事后管理98指導指導指導不僅僅意味著一系列正式的“”，雖然這些“”是重要的，但是更為關鍵的是保持 “ ”，也就是根據不斷變化的環境調整工作的先后順序， 并提供必要的幫助. 經理人員應該使他們的員工能夠更好地工作，而不僅僅是控制他們。99指導指導 ( (繼續繼續) )績效指導涉及到一

55、位經理人員與直接向他匯報的下屬之間就績效事宜不斷進行的溝通指導可以是正式的或非正式的根據目標計劃跟蹤績效表現，并提供反饋和意見指導，同時在必要的時候調整目標。根據素質發展計劃跟蹤素質發展狀況。指導是非常重要的，因為它培養出有能力的，能夠不斷得到激勵來完成所期望業績的員工指導應該是連續的，有重點的，激勵性的，參與性的和有時間規劃的。100指導指導 & & 反饋反饋缺乏效率的正式的年度審核和目標計劃威脅性的“ ”主觀的，缺乏關于 “”的清晰陳述, 與完成了什么工作沒有關系有效的作為連續過程的一部分的有意義的計劃和審核“” 激勵性的“ ”真誠的，開放式的, 誠實的, 甚至是授權式的

56、- 解決問題101指導為什么是重要的指導為什么是重要的? ?影響員工的績效影響員工的績效幫助指導未來的績效幫助指導未來的績效提供機會來表達提供機會來表達: :需求需求疑惑疑惑期望期望增強激勵和認同增強激勵和認同強調工作的努力方向強調工作的努力方向使員工使員工/ /經理能夠調整目標經理能夠調整目標102指導應該是指導應該是 全年持續不斷的進行.明確并增強在整個考核期對 及行為的理解.激勵員工取得更好的績效.讓員工感受到參與和承諾意識.處理關于績效的什么和怎么的問題.及時且具體.103 指導中的溝通技巧指導中的溝通技巧開放式的問題舉例:不要這樣提問： “你是否認為你目前進行的項目太難了?” ，因為

57、這樣問的回答只能是“是”或“不是”。應該這樣說：“告訴我，你的新項目進行的怎樣了” 104指導中的溝通技巧指導中的溝通技巧重述舉例:員工: 一直以來，我可以說服主管給他的員工不錯的回報，但是我并不是總成功。教練：你覺得你在控制這些員工這一方面效果不大?”保持沉默總結舉例: “你提出的三項主要問題是.”105開始的措施舉例:“你認為什么措施會有效?” “你能否想一個解決問題的方法？”提供觀點但不強加于人.舉例:“你可以這樣.”“不知你有否想過這樣.”“你可以選擇.”指導中的溝通技巧指導中的溝通技巧 106反饋必須是誠實的反饋必須是誠實的和有幫助的和有幫助的 對績效的反饋對績效的反饋具體的在成功與

58、欠成功的行為之間取得平衡保證接受人沒有成見描述性的而非評估性的提供最近的范例對反饋進行討論將反饋與行為比較并進行改進確認正面的行為接受人必須能夠理解接受人必須能夠接受接受人必須要采取某些行動接受人接受人反饋反饋107績效與薪酬的相互關系績效與薪酬的相互關系12.薪酬收入2.業務流程10.績效指標體系（部門）6.崗位評估7.崗位分級4.崗位設置5.崗位描述3.組織構架11.績效評估（個人）8.薪酬收入調查9.激勵機制108績效管理與目標管理的關系績效管理與目標管理的關系n目標管理是績效管理其中一種通常采用的方式，它以目標實現為主導，以最終結果為導向，通過考察目標實現程度對員工績效做出評判n目標有

59、分為絕對指標和相對指標。絕對指標更多地以公司內部為對比基準，通常采用的一般性的財務指標，如資產回報率、資金周轉率、產量、銷量等是常采用的絕對指標；相對指標通常以競爭市場為對比基準，如目前的或市場排名等是常采用的相對指標109績效管理與工作分析的關系績效管理與工作分析的關系n工作分析包括了崗位的主要職責，工作匯報關系，任職資格體系等多方面的信息。它為崗位任職者提供了清晰的說明。n工作分析中的關鍵職責通常是業績指標中的產出指標，任職資格和行為導向可以用來進行過程指標的確定。可以說，工作分析為績效管理提供了基礎性的信息110績效管理與薪酬管理的關系績效管理與薪酬管理的關系n績效管理與薪酬管理密切相關

60、，良好的業績表現必須反映在薪酬激勵上薪酬制度本身也必須能夠起到倡導良好業績導向的作用n員工的績效考核結果可以通過以下方式與薪酬管理相聯系：n浮動薪酬n收益分享n目標分享n長期激勵n延期支付n業績單位股權激勵111績效管理與其他人力資源管理的關系績效管理與其他人力資源管理的關系n績效管理與其他人力資源管理的關系主要體現在以下方面：n培訓，通過業績考核的結果開展相應的培訓n晉升，業績考核結果可作為晉升的參照標準之一n淘汰，業績考核結果可作為淘汰的參照標準之一112第五部分第五部分: :績效考核評分中的常見誤區績效考核評分中的常見誤區績效考核結果的應用介紹績效考核結果的應用介紹以績效為導向的企業文化氛圍的建立以績效為導向的企業文化氛圍的建立綜述綜述113績效考核不應該是績效考核不應該是 . .一種審問一種審問一種猜謎一種