1、繼任計劃方法研究二一三年五月目錄目錄一、繼任計劃概述一、繼任計劃概述二、繼任計劃制定步驟二、繼任計劃制定步驟三、著名公司相關案例三、著名公司相關案例-1-戰略、人員和運營流程是每個企業三大核心管理流程，人員流程幫助在戰略和運營流程中建立聯系，其關鍵任務之一就是領導人員的培養和繼任。企業的三大核心管理流程戰略流程運營流程人員流程的關鍵三大任務l對個人進行深入和準確的評估l培養新的領導層l填充領導輸送管道人員管理是企業的核心管理工作-2-繼任計劃的目的q引導高層管理層運用規范化的方法盤點/評估組織內部的領導人才，創建內部優秀人才庫，培養更多“將來的”企業高級主管q提升組織在因“人才保育”而產生的競

2、爭力，確保領導層的連續性，并縮短填補職位空缺的周期q為經理們提供機會在高級管理層前表現自己的潛力，為他們搭建職業發展體系q保持經理人員的忠誠度、對企業的承諾和良好的績效q為人力規劃、組織設計和人員發展/配置流程提供有價值的基礎信息什么是繼任計劃？繼任計劃(succession planning)，也稱“接班人計劃”，指通過有計劃地培養和發展經理人員來提升組織在高級主管“板凳”上的實力。繼任計劃通過結構化的流程來評估、培訓和發展有潛力的經理人員，以獲得當前和未來管理職位所需的能力。它能確保企業隨時準備一支優秀的經理人員以滿足將來的業務需要。什么是繼任計劃-3-缺乏計劃性和系統性的關鍵人才儲備和培

3、養計劃，從某種程度上阻礙了業務的進一步發展。目前存在的主要問題l缺乏計劃性的關鍵人才儲備和培養計劃，往往到需要關鍵人才的時侯再花大量的時間進行調研，且關鍵人才數量跟不上業務發展速度l由于人才的培養跟不上業務發展速度，有時人才不能完全勝任崗位的要求l沒有系統的能力模型和績效管理體系，對于人才的評價也缺乏系統、科學的依據和人才評估工具戰略繼任計劃普遍存在的問題-4-在美國，5070的高層管理人員的更替來自組織內部。在GE，85的執行人員都是從內部提拔上去的，人才培養是它的長項之一。每年也會為公司的高層管理人員作一次鑒定，分析其今后5年內的升遷、接替問題。IBM自60年代以來實施了管理者繼承計劃。實

4、施該計劃的目的是“保證高層管理者的素質，為公司遍布世界的所有管理者做好人才準備”。GE電氣家用電器部門總裁拉里.約翰遜于2001年宣布自己將離開GE，前往阿爾伯森擔任CEO的時候，公司當天就宣布了他的繼任者準備上任，并于同一天宣布了該部門各級人員的相應調動情況。大多數成功企業之所以在市場競爭中遙遙領先于競爭對手，其繼任計劃扮演了非常重要的角色。它幫助企業進行人才培養，為組織源源不斷地輸送人才。繼任計劃對于公司的重要性-5-繼任計劃體系將與人力資源系統中的多個模塊相連接,其有效運作取決于這些模塊的正常運轉?？冃Ч芾眢w系l提供績效考核結果，為繼任者評估提供事實依據（業績/能力/核心價值）l建立導師

5、制度，幫助繼任候選人成長能力模型/能力測評體系l明確繼任計劃涉及職位的能力要求l評估繼任者的能力現狀和潛能繼任計劃體系培訓體系l為繼任者縮短與繼任職位之間的差距提供各種形式的培訓薪酬福利體系l建立有效確保及留住企業未來繼任者的薪酬福利制度，防止優秀人才的流失繼任計劃體系與整個人力資源系統的連接-6-“繼任計劃”和“一般員工的發展計劃”即職業規劃將構成整體企業的人員發展計劃。企業中期 發展計劃組織結構策略性的 人力規劃需求繼任計劃職業規劃供應“在合適的時間和合適的地點 配置合適的人員”經理群非經理群“拉動”(Pull)繼任計劃與人員發展計劃的聯系-7-目錄目錄一、繼任計劃概述一、繼任計劃概述二、

6、繼任計劃制定步驟二、繼任計劃制定步驟三、著名公司相關案例三、著名公司相關案例-8-關鍵工作成果組織戰略確認/確定組織核心 能力1l公司業務狀況、企業戰略以及相應的組織和人力資源策略了解l從戰略規劃明確組織的關鍵能力確認關鍵職位清單2l繼任計劃涵蓋的關鍵職位清單設計關鍵職位的能力模型3l關鍵職位的能力模型管理能力專業能力核心價值評估現任者和差距分析4l關鍵職位的現任者與職位的能力模型之間的差距分析管理能力專業能力核心價值制定現任者的發展計劃5l關鍵職位的現任者的發展計劃發展計劃類型發展計劃希望達到的目標高層的支持、重視和參與明確關鍵職位的繼任侯選人6l關鍵職位的繼任者具體的職位名單具體的人員名單

7、評估繼任候選人7l關鍵職位的繼任者與職位的能力模型之間的差距分析管理能力專業能力核心價值制定繼任侯選人的發展計劃8l關鍵職位的繼任者的發展計劃發展計劃類型發展計劃希望達到的目標繼任計劃大致可以分成八大步驟，而高層的支持、重視和參與應致始致終地貫穿整個過程。繼任計劃的工作步驟-9-繼任計劃的第一步即從公司業務狀況、企業戰略以及相應的組織和人力資源策略出發，明確組織需具備的關鍵能力。組織的關鍵能力企業的戰略規劃 產品選擇和管理 快速物流和配送 成本控制 快速市場反應 客戶導向 渠道覆蓋和拓展 平臺共享和整合 建立多品牌、多產品、多領域的分銷業務 扎根深海、深度分銷、通路精耕、決勝終端 貫通整個分銷

8、鏈，進入零售行業從企業戰略明確 組織的關鍵能力關鍵職位的清單個人的技能要求從組織的關鍵能力明確員工的技能 需求從組織的關鍵能力明確繼任計劃的 關鍵職位繼任計劃的工作步驟之一：明確組織的關鍵能力-10-示例在確定繼任計劃針對的關鍵職位時，應通過一系列原則，對組織內部的職位進行刪減，最終確定短名單。關鍵職位確定的參考原則l繼任計劃針對的職位應符合以下四大原則：I.這些職位與組織的關鍵能力緊密相連，且對組織的未來發展起著至關重要的作用；II.這些職位較為適合從內部培養和選拔，而非外部招聘III.這些職位在組織內部屬于中高層級IV.根據公司業務發展、組織架構和目前的繼任者變化情況確定需要新建繼任計劃或

9、者補充繼任者的崗位所有職位長名單短名單關鍵職位的篩選過程原則I 和II原則III事業部關鍵職位：l事業部總經理l銷售總監l市場總監l區域銷售總監l分公司營銷負責人集團和平臺關鍵職位：lCEO/副總裁l財務總監l人力資源總監l運營總監l信息總監.繼任計劃的工作步驟之二：確定關鍵職位清單-11-示例基于能力模型的工作成果，可以對每個關鍵崗位確定其能力要求。專業能力管理能力核心價值不同層級職位的不同能力要求關鍵職位的能力要求（示例）管理能力專業能力核心價值總監經理專業人員戰略領導者輔助人員繼任計劃的工作步驟之三：定義關鍵職位的能力要求-12-關鍵職位的現任者與職位的能力模型之間的差距分析將主要依賴于

10、績效管理體系的高效運作的結果以及能力模型。差距分析職位對任職者的能力要求現任者的能力表現l回顧該員工歷年的業績表現l運用適當的能力評估工具對現任者的能力進行測評l用合適的工具來判斷核心價值的符合程度l基于能力模型的基礎上，定義職位對任職者的能力要求差距分析方法差距分析的信息來源方法業績結果匯總績效管理體系提供信息能力評估結果核心價值評估結果繼任計劃的工作步驟之四：評估現任者-13-根據現任者的評估結果，對人員進行分類，并制定相應的發展計劃?？冃Р患颜呓o予警告，提供有針對性的發展支持。失敗者淘汰出局表現尚可保留原位中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發展指導。表現尚可考慮發展最佳者規劃多重快速

11、發展步驟，確保有足夠的薪酬。中堅力量進入下一個發展機會。能力高中低中高低業績現狀l對最佳者，應考慮加速其發展步驟，并加快對該崗位的繼任計劃；l對中堅力量者，應給予有針對性的培訓，幫助其進一步提升其業績和能力水平；l對表現尚可者，應保留原位，適當考慮其下一步發展機會，并幫助其提高能力或業績水平。l對績效不佳者和失敗者，應給予警告，甚至淘汰，在重點提供業績和能力輔導的同時，必須加快對該崗位的繼任計劃。繼任計劃的工作步驟之五：制定現任者的發展計劃-14-通過繪制關鍵職位的繼任計劃圖，可以使組織內的高層對關鍵職位的板凳深度了然于胸，并能事先作好相應的準備?？偨浝砜偨浝韯?46歲)A/2王(40歲)B/

12、2生產經理生產經理生產經理王(40歲)B/2張(41歲)A/2生產副經理財務經理財務經理高(48歲)B/3徐(48歲)B/2財務主管人力資源經理人力資源經理姚(45歲)C/2陳(40歲)B/1人事主任銷售經理銷售經理吳(35歲)A/1A-現在就可以提拔B-還需要一定培養C-現職位不很適合1-績效表現突出2-績效表現優秀3-績效表現一般4-績效表現較差注：示例關鍵職位的繼任計劃圖 繼任計劃的工作步驟之六：明確繼任候選人（1/2）-15-在關鍵職位的繼任計劃圖的基礎上，選拔有潛質的人才作為關鍵職位的繼任候選人。l在關鍵職位繼任者的備選對象時應征詢多方的意見，包括備選對象現直接上級、原上級、客戶等以

13、對備選人進行充分的評估；l一般來說，繼任者備選人數應是最終選定的繼任者人數的3倍；l在挑選繼任者備選對象時除了員工的能力、業績之外還應該關注員工的行為是否符合公司文化的要求，注重公司文化的傳承性；l繼任計劃里包含了高度敏感的信息，需要妥善地加以保密以確保員工的隱私和士氣不受影響。l根據員工績效評估結果，結合各直線經理推薦的高潛質員工，確定進入公司人才庫員工的名單；l從公司人才庫中挑選出可能成為繼任者的備選名單。在挑選過程中，人力資源部應與直線部門管理層進行討論，以便清楚的了解員工的能力、行為和業績，明確其發展潛力；l對選擇繼任者備選對象時應注意這些員工的原有崗位、職業背景，符合職業發展的規律，

14、一般來講，盡量選擇有相關經驗的崗位。明確繼任候選人的步驟明確繼任候選人的注意事項繼任計劃的工作步驟之六：明確繼任候選人（2/2）-16-除了考慮繼任候選人的以往的業績和能力水平外，更為重要的是評估他們是否具備勝任繼任崗位各方面要求的潛質。l對繼任候選人，將需要評估其所有的專業能力和管理能力的情況。這樣不僅可以掌握他們在目前職位的能力要求的達成情況，而且可以了解他們目前能力水平與未來職位的能力要求之間的差異。l在能力評估上為追求更多的客觀性，可以通過一系列方式努力減少誤差： 在評估之前先不要對被評估人產生總體的分數，而是逐項按照評估表上的內容來思考和填寫 評分并不是最重要，但“事例說明/評議”卻

15、非常重要，需要實事求是記錄被評估人的所做所為 對候選人的評估分兩次進行，先是指定的發展導師初評，后交由評估委員會集中討論 評估結果需要與被評估人進行面對面的正式溝通，對評估結果作必要的調整 教導評估人避免產生諸如“暈輪效應”等會導致誤差的現象繼任候選人的潛能/現有能力對照圖繼任候選人評估注意事項繼任計劃的工作步驟之七：評估繼任候選人-17-根據繼任對象的評估結果，導師將 “因人制宜”地制定發展計劃，幫助他們進一步提升，縮短與繼任職位要求的差距。在職訓練跟隨訓練跨職能輪崗/轉職項目訓練公司組織的課堂培訓代理某高級職位導師指導360度反饋參加MBA課程 / 外部培訓機構舉辦的管理課程能力高低高低績

16、效A. 加速培養，為更重要職能作準備?？梢栽谀壳盎蚨唐趦冉尤沃匾殑栈驍U大權責，以加速成長。B.持續加強領導能力，為重要職能作中期準備。績效良好。應加強對領導能力的養成，并在每季委員會中關注，給予能發展領導力的橫向任務。向A推進。D.不宜養成/不投入?？冃Р患鸦蛑概刹焕?。輔導績效并觀察。C. 持續加強專業能力，展現出高領導潛能，有時需加強專業技能項目以增進工作技能，朝A推進繼任計劃需要完善的人員評估發展計劃可采取的方式繼任計劃的工作步驟之八：繼任候選人培養（1/4）-18-繼任候選人明確后，必須為他們建立相應的個人檔案，跟蹤和監控其業績和能力的發展軌跡。示例XXX培訓記錄XXX獎懲記錄XXX職

17、位變動記錄繼任候選人的個人檔案XXX個人情況概要姓名：年齡：現任職位：在位時間：學歷：在公司的經歷：以往經歷：主要強項：主要弱項：業績等級能力 等級不能被接受需要 改進達到要求良好非常 突出未達到要求達到要求超出要求12453注： 代表第N年績效記錄 N繼任候選人的業績能力發展軌跡-19-繼任計劃的工作步驟之八：繼任候選人培養（2/4）導師制l公司會根據每個繼任候選人的具體情況為其指派導師，與其交流思想、幫他開拓、提供個人發展建議等。導師一般避免是繼任候選人的上級，讓他們的崗位職能盡量錯開，這樣才能開拓雙方的思維，促進無障礙溝通。l導師必須經過嚴格的審核，看其是否具有導師資格。導師將扮演著很重

18、要的角色，他應該直截了當地告訴“徒弟”他的問題是什么，并建議他應該怎么樣解決。l導師每月與繼任者正式會面一次，了解：繼任者發展計劃的進度，解決進度上的問題繼任者參加了發展活動后的感受解答繼任者在發展活動中的困惑，疑問等，給與行為和方法的指引在繼任者參加的每個發展活動過程中和結束時與該活動的組織者（或者職能部門負責人）進行溝通，了解繼任者的表現導師每半年與繼任者共同對繼任者的能力進行評估，發現差距。并向繼任者評估委員會匯報繼任者發展進度l通過這一幫一的制度， 繼任候選人將得到實時的指導和反饋，以幫助他們更快地成長。-20-繼任計劃的工作步驟之八：繼任候選人培養（3/4）參與者轉崗到一些其它部門職

19、位。通常時間在三個月至一年。指參與實際工作，在上級主管的專業輔導下通過完成具體的任務來進行學習。方式一: 在職訓練方式二: 跟隨訓練方式三:短期轉職 較課堂訓練更易安排 提供了一個更為真實的學習環境 與平常工作匯報關系吻合，便于實施 需要較緊密的監督與指導來取得最佳的訓練效果 如果主管的專業輔導技能不足則難以達到效果 任務可能被局限在那些對業務影響不是很大的范圍 適合于企業每個同仁，包括經理人員 需要提高主管的教練技能 需要區分哪些內容是可以在工作中被訓練的參與者通過在一段時間內跟隨并觀察一個特定團隊或資深主管的工作行為來學習和接受影響。被觀察對象亦會向其解釋其工作行為以幫助學習。時間可以為幾

20、天到幾周。 缺乏實際操作經驗 選擇適合被跟隨的團隊或主管需要花費一定時間 適合于即將踏上新職位的經理人員 適合需要擴大管理視角的經理 需注意被跟隨對象的教練技巧 需要一定的養成時間 提供實際經驗 通過在不同商業領域的經驗來培養遠見與大局觀 培養針對不同商業領域的復雜案例的洞察力 參與者需要額外的工作監督 如果工作得不到合適的監督將可能帶來一定商業風險 適合于即將擔負跨功能管理職責的經理，或是需要在某一具體管理領域建立威信的經理 需要有完善的職涯路徑規劃描述優點缺點何時應用及注意方面 有效的吸收知識的方式。受訓對象有利于從全局的高度去了解工作且不用陷入過多事務的包圍 低成本 適合為一個新的經理職

21、位準備-21-繼任計劃的工作步驟之八：繼任候選人培養（4/4）明確繼任計劃的 關鍵職位及其要求人力資源部l人力資源部理解公司業務發展、組織架構變化，重新確定需要繼任計劃的崗位l對于原來繼任者的崗位，確定新建繼任計劃l對于原來已經有繼任者的崗位，根據對繼任者繼任計劃進展的評估確定是否需要補充繼任者l確定關鍵職位的能力模型直線經理l共同參與關鍵職位能力模型的建立明確和評估繼任候選人人力資源部l建立人才數據庫l建立繼任候選人的篩選過程方法和標準l對人才庫的人員進行初評，為評估委員會提供所需信息直線經理l根據對員工績效評估的結果向人力資源部推薦高潛質的員工評估委員會l確定繼任候選人l指定繼任候選人的導

22、師為候選人制定發展計劃和確定繼任者人力資源部l對繼任者提供必須的職業發展指導，推動繼任者發展活動，并記錄繼任者的發展活動狀況l根據需要向繼任者評估委員會提供所需信息l對繼任者導師提供培訓繼任者l主動對個人職業發展進行規劃l參與制定個人的發展計劃l實施個人的發展計劃，積極按計劃參加各類提高個人能力的發展活動l對個人發展計劃提出修正意見繼任者導師l根據繼任者的能力差距擬定繼任者的發展計劃l監督繼任者按照發展計劃參加的各類培訓，進行各類輪崗等活動l對繼任者發展過程給與隨時的指導和反饋，輔助繼任者的成長評估委員會l共同為繼任候選人選進行能力和績效評估l共同為繼任候選人選設定發展計劃l審批繼任候選人的晉

23、升l制定高級管理崗位招聘或是培養的決策繼任計劃中各角色的職責分工目錄目錄一、繼任計劃概述一、繼任計劃概述二、繼任計劃制定步驟二、繼任計劃制定步驟三、著名公司相關案例三、著名公司相關案例l職業化管理。GE從創立之始到今天，都是由內部成長和自己培養的職業經理人掌控，第一任CEO科芬也是GE兩家前身公司之一的湯姆森休斯頓公司內部成長的，職業化管理就是GE的公司信仰！l雙重領導身份。瓊斯在博爾奇任期時是公司的CFO，沃頓商學院畢業，1939年加入GE，1968年出任CFO之前，曾歷任過公司消費者業務部、公用事業部以及工業、建筑業和分銷業務分部等眾多部門的總經理。從瓊斯開始，GE的董事會主席和CEO由一

24、人兼任，但是建立了一個新的總裁辦公室，成員包括公司總裁、戰略規劃部總裁和CFO。l啟動繼任計劃。瓊斯1972年出任GE的CEO，1973年就開始了篩選下一任CEO的繼任計劃行動。候選人名單上有包括韋爾奇在內的13人，到1976年剩下6人。公司創立了戰略業務單元，每個候選人都被派到一個不同的、他們先前沒有業務經驗和背景的新的戰略業務單元。此前在塑料業務部度過了整個職業生涯的韋爾奇被派到了消費品部門。GE案例：成功創新CEO繼任-24-l繼任計劃的成果。1981年，韋爾奇勝出，成為了瓊斯的接班人。韋爾奇的個性與瓊斯完全不同，是GE歷史上最不正統的一位CEO.但是他的出現卻是正當其時，1980年代整

25、個世界商業環境發生了顛覆性的改變，GE自身也要改變。在韋爾奇時代，GE成功地從一個產品導向型的公司轉變為綜合服務型的公司，金融服務成為其最大的收入來源。l繼任計劃的弊端。韋爾奇無疑是一位成就卓著的CEO，這證明瓊斯的CEO繼任規劃體系取得了好結果。但是由于程序復雜、耗時過長、競爭失敗者流失等，負面效應也不小。切身經歷了這一痛苦過程的韋爾奇從1994年開始挑選繼任者時，修改了瓊斯的繼任規劃體系。l繼任計劃的完善。韋爾奇為挑選繼任CEO設定了10個標準：誠實和價值觀、經驗、有遠見、領導力、敏銳、地位、公平、有活力、均衡和勇氣。還有下述特征：要足夠年輕，可以服務10年；經過GE的培養，有GE的遺傳基

26、因；極好的個人經歷；有并構整合和使企業繁榮的能力。伊梅爾特從最初確立的23人名單中獲勝，2001年成為韋爾奇的繼任者。GE案例：成功創新CEO繼任-25-l急流勇退。GE的慣例是CEO在事業頂峰時期退休。CEO退休時也會退出董事會，并徹底離開公司，以使繼任者免受前任領導的干擾。功勛卓著如韋爾奇者也無法戀權不放。伊梅爾特已經領導12年，GE在繼續前進。l本分做事的價值觀。pGE是企業，靠自己的產品和服務獲得收入，取得利潤，這是GE的本分，是GE的正事；p靠自己的體力和智慧保質保量完成崗位任務是員工的本分，是員工的正事；p靠自己的領導能力、業績和品格身處高位并獲得提拔重用是領導干部的本分和正事。p

27、大家都應該干正事，守本分，有了這種最基本的價值觀，才談得上其他的一切GE從創立之始到今天，都是由內部成長和自己培養的職業經理人掌控GE案例：成功創新CEO繼任-26-l在一個擁有300,000名員工和4,000名高級經理的大企業里，必須有一種合理的制度使員工們都能懂得游戲規則。這一過程中的核心是人力資源循環：4月份在每一個主要公司的所在地進行的全天的C類會議；7月份兩個小時的電視C類會議（追蹤）；以及11月份的C-II類會議，全面檢查4月份所確定的事項。lGE的C類會議中，上午談論公司和員工，下午討論業務變動情況并確定由誰負責領導。上午的會議是關鍵的，需要討論員工的經歷、晉升、活力曲線以及他/

28、她的缺點。GE有個規定，對每個人都要找出他/她的長處和短處、取得的成績以及需要進一步改進的地方。會議中的大多數時間用來討論這些需要改進的地方以及這些經理是否有培養前途。l每個高潛力的員工都被指派了一名輔導人，輔導人來自公司現有的領導團隊?！氨惠o導人”就象“產品”。公司的領導他們的輔導人，有義務去開發這些產品。也就是說他們要么把他的被輔導人帶入A類的水平，要么找到新人。GE對事情的發展狀況組織檢查，公司的最高領導人員對此負有責任。GE的制度是有效的，1999年的被輔導者中超過80的人得到了提拔。GE案例：人員流程的運作-27-姓名：職稱：在位時間（月）：相片表現潛力X技術過硬廣泛的客戶聯系潛在的

29、企業領導人才作為領導仍有待成熟姓名：職稱：在位時間（月）：相片表現潛力X財務大有起色善于安排程序應用電子商務前瞻性不夠姓名：職稱：在位時間（月）：相片表現潛力X頂尖的業務領導對表面知識掌握很快受同事尊重需要更多決斷力姓名：職稱：在位時間（月）：相片表現潛力X聰明，主動性強有全球意識適應角色很快實施能力不夠l所有相片旁邊是一個9個方格的表格，在里面要劃上一個”X”，用來表示該管理人員的業績和潛力。最好的等級是左上角的方格。l用來填劃”X”的評判標準主要是公司的目標四個E (energy, energize, edge, execute )以及公司的重點行動計劃：以客戶為中心、電子商務和六西格瑪。

30、l在每張相片下面，有些很簡短的摘要，用來說明每個經理人員的長處和短處。這些摘要大多是長處，但是公司規定必須至少有一條短處說明此人需要改進的地方。不允許粉飾和隱瞞。l摘要后面都要附上對各類評價和待改進地方的詳細匯報材料。每一位員工也要求進行自我評價，這些自我評價要與上司對他們評價放在一起。GE案例：繼任計劃工具-28-接班人計劃運作體系l接班人計劃是IBM完善的員工培訓體系中的一部分，它還有一個更形象的名字“Bench(長板凳)計劃”。l公司要求主管級以上員工將培養手下員工作為自己業績的一部分。每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標，確定自己的位置在一兩年內由誰接任，三四年內誰來接，甚至

31、你突然離開了，誰可以接替你，以此發掘出一批有才能的人。l每年2月，IBM中國會要求每一個重要職位都提供出他的接班人，第一期是誰，第二期是誰，然后人力資源部的負責人會和IBM中國的CEO一起，結合IBM其它區域甚至總部的接班人計劃，來決定接班人在新的一年內的培養計劃，作為未來升遷的考慮和依據l長板凳計劃實際上是一個完整的管理系統。由于接班人的成長關系到自己的位置和未來，所以主管以上的員工會盡力培養他們的接班人，幫助同事成長。接班人計劃體系與其它管理體系連接l“明日之星”的發掘發掘“明日之星”是實施“長板凳計劃”的重要一環。開始的時候，IBM會發掘公司每個人的“DNA”，用二八原理挑選未來之星，2

32、0%的人被公司挑選出來。被選中的“明日之星”需要參加特殊的培育計劃，強化他們的“DNA”。l導師制IBM人力資源部為這些明日之星提供的良師益友就是公司里的資深員工，可以是在國內，也可以是在國外，有些類似國內工廠里的老師傅傳、幫、帶新人，把老人數十年的功力傳承下來。l職業發展體系如果明日之星的“DNA”需要用另一種工作去擦亮，這時候IBM就會給他提供“換跑道”的機會使接班人的視野更高、更寬一些。l培訓體系IBM對于人才梯隊的培養可謂不遺余力。在IBM中國公司，每個員工人均每年的培訓費用在3000美元左右。當然，這還不包括公司內部良師益友的付出。 IBM案例-29-柯達的員工發展計劃和接班人計劃l柯達電子有員工培養的兩個計劃，員工發展計劃和接班人計劃。兩者缺一不可，互相支持的。員工發展計劃為接班人計劃提供了支持，避免了人才更替中出現斷層的現象；而接班人計劃則為員工發展計劃提供了職位空缺；只有當這兩者結合好后，才能形成一個有序的人才梯隊，員工也才能得到不斷的發展。l柯達要求每個員工都必須制定一個35年