1、謹防客戶利潤貢獻度的陷阱中國營銷傳播網， 2003-08-08， 作者: 王成， 訪問人數: 1701今天，越來越多的企業開始重視客戶關系管理，并通過客戶利潤貢獻度分析將有限資源集中在高利潤貢獻的客戶身上，以維持其滿意度和忠誠度。 客戶利潤貢獻度的一般定義，是指通過對客戶收入和客戶成本的嚴格定義和分類，以一套完整的核算體系計量出某客戶或客戶組群在某一期間為企業帶來的利潤。簡單表示即為：客戶利潤貢獻=客戶收入-客戶成本。 但是，任何事情都具有兩面性，客戶利潤貢獻度亦不例外。因此，企業必須小心運用客戶盈利能力分析及其決策中的陷阱。 一、要從盈利客戶轉向價值客戶從上面的定義可以看出，客戶利潤貢獻度是

2、一個短期的、某一時點上的和基于歷史分析的概念。這就很容易使企業忽視尚未盈利，但具有成長潛力的客戶，這就是客戶利潤貢獻度的陷阱之一，即“近視癥”。因此，企業必須以策略性的眼界靈活運用客戶利潤貢獻度，并對客戶進行終身價值分析，而不僅僅是利潤貢獻度分析。 與客戶利潤貢獻度不同，客戶終身價值是從客戶整個生命周期的角度計量其貢獻的凈現金流量。計量客戶終身價值需要確認，從某一特定客戶或客戶群那里能獲得的現金流入，為建立和維持這些客戶關系而必須支出的現金流出，和客戶關系能持續多久。如果你是麥當勞的忠誠客戶，你每天吃一個10元的漢堡，該飲食習慣保持了40年，那么客戶終生價值就是10*365*40=146000

3、元（未考慮貼現和現金流出）。 這就要求企業必須以戰略思維審視客戶整個生命周期的盈利潛力。也許在現階段，某個客戶還不能為企業帶來大量利潤，但隨著時間的推移，他有可能逐漸成為最有利可圖的客戶。 在管理客戶組合時，理想狀況是擁有多層面的、具有不同利潤貢獻的客戶群組。也就是說，第一層面的客戶組群處于成熟期，在目前能夠貢獻豐富的利潤；而第二層面的客戶組群尚處于成長期，在目前的利潤貢獻很低，甚至沒有，但該層面的客戶組群是企業未來的盈利引擎；第三層面的客戶群組尚處于開拓期，在目前沒有利潤貢獻，但該層面的客戶群組是企業永續經營的增長引擎，在未來將為企業貢獻豐厚的利潤。 另一方面，“賠錢賺吆喝”也是一種策略，比

4、如形象客戶。一些供應商即使賠錢也愿意加入IBM的全球采購系統，因為IBM是該供應商的形象客戶，成為IBM的供應商是一種高質量、高服務的“資格認證”。同時還有經驗客戶，比如，某軟件公司在紡織行業的第一個客戶就是經驗客戶，企業會為該客戶投入大量的人力和物力進行開發。實施成功后，再產品化，在全行業推廣，顯然從短期來看，經驗客戶是不盈利的客戶，企業要倒貼錢。 二、小心處理客戶成本的交叉補貼進行客戶利潤貢獻度分析，會經常發生成本交叉補貼（Cost Cross Subsidization）的現象，產生成本低估或成本高估。低估客戶成本，可能表面上客戶具有利潤貢獻，但是實際上該客戶可能是虧損客戶。高估客戶成本

5、，可能表面上客戶沒有貢獻利潤，而減低服務水平，甚至直接拋棄該客戶，但實際上該客戶可能是高盈利客戶。 如果所有的成本項目都可以作為直接成本追溯到客戶身上，就不會出現成本交叉補貼的現象。然而由于間接成本的存在，就會有成本交叉補貼的現象。例如，不同客戶共用一個業務代表、配送中心和運輸車輛等，那么業務代表的銷售費用、配送中心的管理費用和運輸車輛的運營費用就要分攤到不同的客戶身上。為了計量客戶利潤貢獻，這些間接成本需要向不同客戶進行的分攤。如果分攤的基礎和比率不科學、不準確，就會發生成本交叉補貼的現象。 在計量客戶利潤貢獻時，可以通過科學的成本管理方法，如作業成本法來減低成本交叉補貼造成的誤差。同時，還

6、必須要有完善的成本管理信息系統，以在客戶的各個接觸點采集到準確和全面的成本信息。 三、以邊際分析計量客戶利潤貢獻許多企業在放棄還是保持某一客戶的決策上，廣泛使用全部成本分析法（Fully distributed coat analysis），即每一客戶收入必須能夠補償被分攤的共同成本，加上該客戶發生的直接成本?；诖耍砍杀痉治龇〞蛻舻淖畹陀笥兄匾挠绊?。向某一客戶分攤共同成本較少的方案，會導致較低的盈利要求；而分攤較多的方案，會導致較高的盈利要求。顯然，這種分析方法很容易使企業輕易放棄客戶，或隨意提高價格水平。 正確的決策方法是代之以邊際分析方法（Marginal analys

7、is），客戶的收益底線是為該客戶提供產品/服務的邊際成本，邊際成本才是與決策相關的成本。對于經營決策而言，只有邊際成本和邊際收益才是重要的。如果邊際收益大于邊際成本，企業發展該客戶就能增加總利潤。 相關成本（Relevant cost）和相關收入(Relevant revenues)是邊際分析的重要概念。有些成本是與具體客戶明顯相關的，如家用電表的目的只有一個，就是度量某個具體客戶的用電量。但是，有的成本卻不能具體而又經濟地追溯到具體客戶身上，如高壓電輸送線，它為很多居民客戶提供服務，也為很多商用客戶服務。如果電力公司放棄了一些商用客戶，并不會減低高壓輸送線的成本。在這里，高壓輸送線的成本就是

8、不相關成本和共用成本。 在CRM系統支持下，一家地板公司發現A客戶利潤貢獻虧損23000元。該公司通過分析，認為虧損的原因是，A客戶往往是小批量、多頻率訂貨，這導致了較高的配送費用、材料處理以及銷售費用。該公司決定放棄A客戶。但是，通過邊際成本分析法，我們發現放棄A客戶將會使一部分倉儲和材料處理設備閑置，同時放棄A客戶不影響固定的管理費用。因此，放棄A客戶，公司的經營利潤將減少15000元。最后，公司還是決定保留A客戶。 四、更要內審內部運營成本很多企業把客戶利潤貢獻低，甚至虧損的責任，全部推倒了客戶身上。即發現某一客戶為虧損，其決策就是往往是提高定價、減低服務水平或直接放棄該客戶。這是一種“

9、開環”的決策系統，而不是一個“閉環”系統（Closed-loop System）。 以市場競爭和客戶需求為基礎的目標成本法（Target costing），展現給我們了一個閉環系統。在閉環系統下，如果客戶利潤貢獻虧損，企業首先要做的事情不是提高定價、減低服務水平或直接放棄該客戶，而是要逆向內審是不是企業內部的運營成本太高了？ 目標成本法，就是首先確定客戶會為產品/服務付多少錢，然后再回過頭來設計能夠產生期望利潤水平的產品/服務和運營流程，即從傳統的“客戶收入成本價格十平均利潤貢獻”的傳統經驗公式轉變到“客戶收入目標利潤貢獻目標成本”的成本管理模式。 因此，在客戶利潤貢獻度很低，甚至虧損的情況下

10、，不能簡單地進行提高定價、減低服務水平或直接放棄該客戶的決策，而應該深刻反思產品/服務的成本和運營作業的效率。通過減低產品服務成本和提升運營作業效率，實為提升客戶利潤貢獻度的最佳實踐。 五、從客戶需求出發提升客戶利潤貢獻客戶利潤貢獻=銷售量*價格-客戶成本。這是一個很簡單的算術公式，但更是一個兩難困境。要提升客戶利潤貢獻，可以提高銷售量、提升價格和減低客戶成本。但是，在客戶利潤貢獻虧損的情況下，提高銷售量往往意味著上很多的虧損。提升價格，可能意味著失去客戶。減低客戶成本，往往是減低服務水平，降低客戶滿意度，甚至失去客戶。對于一個簡單的算術公式，提升客戶利潤貢獻的“解”在哪里呢？一個比較超脫的方

11、法就是進行客戶需求管理。 許多公司在客戶利潤貢獻管理上是“自助餐”式的。自助餐就是這樣，不管你吃多還是吃少，價錢都是一樣。一些企業已經開始嘗試著通過需求管理，來改變這種“自助餐式”的粗放管理，以增加盈利。 需求管理的重要操作手法就是差別定價（Price discrimination）。差別定價是指對成本不同而價格相同，和成本相同而價格不同的情況。許多年來，航空公司運用需求管理來增加它們的利潤，它們根據不同客戶的不同價格彈性來定價。一般來說，公務乘客的價格彈性較小，因為他們必須滿足客戶對具體時間和地點的要求。航空公司利用該客戶群組的低需求彈性來提高價格水平。 還有一種常見的差別定價形式是依據購買

12、的數量不同而定，比如第一杯果茶的價格是2元，而再續一杯的價格就是1元。盡管果茶的成本相同，但定價卻不同。這種定價反映了這樣的事實，第二杯果茶對客戶的價值已經減少，因此只能按低價出售，但是這種定價方法會刺激客戶再消費。 需求管理的另一種形式就是，針對不同客戶的關鍵購買因素和關鍵滿意因素，來定制針對性的產品功能組合、流程服務水平和關系營銷策略，削減客戶不重視或不需要的產品功能、業務流程和關系策略。這樣，在保持客戶滿意度的前提下，既減低了企業的運營成本，又保持甚至提升了客戶滿意度，從而整體提升客戶利潤貢獻和終身價值。 一家著名家電制造公司經常對渠道客戶，就產品需求量、訂貨次數、裝運次數、交貨及時性、

13、庫存水平等方面進行分析，然后問問客戶對哪些方面最為重視，并集中改善客戶的關鍵購買因素和滿意因素。這樣，該公司就能夠量體裁衣，為每一個客戶量身定做差別化的服務套裝，既符合客戶身材，又降低運營成本，該公司在客戶利潤貢獻度和客戶滿意度之間保持了有效的平衡。通過一系列的需求管理方案，該公司客戶的平均利潤貢獻率為32%，而行業平均水平僅僅為13%。 六、從戰略高度考量結構性客戶研究表明，客戶利潤貢獻整個區間的60%-80%，在企業經營戰略規劃階段就已經板上定釘了。一些企業投入大量資源提升客戶利潤貢獻，但這些努力也許僅僅觸及客戶利潤貢獻整個區間的20%，甚至更低。產業、規模、范圍、技術等基礎結構一旦投入決

14、定下來，就決定了企業的結構性客戶。結構性客戶在企業戰略規劃階段就基本確定下來，它決定了企業的產業方向、資源布局、基礎建設、業務組合和競爭戰略。結構性客戶，往往存在著“成本鎖定”效應，如采購成本鎖定、產品模塊設計鎖定、制造彈性能力的鎖定、物流系統規劃鎖定等。在“成本鎖定”的情況下，企業提升客戶利潤貢獻的各種努力往往收效甚微。 因此，企業需要站在戰略高度，考量結構性客戶，對客戶細分進行戰略性調整。這樣，可以將注意力集中于客戶利潤貢獻的源頭，著眼于事前籌謀，立足于全程。 站在結構性客戶的戰略高度，麥德龍公司對客戶細分進行嚴格限制，僅選擇那些愿意一箱一箱購買的客戶，如中小零售商、酒店、餐飲業、企事業單位等等，而不是那些一件一件零買的客戶。因此，麥德龍在貨架上放一箱一箱的