1、企業贏利模式36種二OO五年四月編制 中國培訓師大聯盟中國培訓師大聯盟www.china-贏利模式8大類別1.價值鏈模式4種1.1 價值鏈分拆模式 定位于分拆后價值鏈中的最優環節 案例：微軟切入IBM一體化PC價值鏈1.2 價值鏈擠壓模式 將價值鏈的某個片段外包出去 案例:耐克運動鞋的制造環節外包1.3 價值鏈修補模式 改善那些阻礙企業創造價值的業績不良的上下游企業 案例：豐田通過培育供應商實現即時上線模式1.4 價值鏈重新整合模式 重新整合價值鏈，控制系統中的盈利點 案例：可口可樂從經營價值鏈的20%（原漿和廣告）發展到經營價值鏈的80%（從原料到分銷）2.客戶模式4種2.1 利潤轉移模式

2、利潤從所有客戶分布變成大部分客戶沒有盈利 案例：銀行對不同客戶采用差別定價、差別服務和差別投資2.2 微型分割模式 客戶得到的產品或服務由相同到不同，再到獨一無二 案例：保險業根據年齡、收入水平或其他變量收取不同保險費2.3 權力轉移模式 客戶與供應商之間的市場定價權力優勢會來回交替變動 案例：沃爾瑪利用渠道優勢逼使供應商降低價格2.4 重新定位模式 從舊的客戶世界到新的你希望的客戶世界 案例：GE將其客戶由采購部經理轉移到高級管理人員3. 渠道模式5種3.1 渠道倍增模式 將同一產品通過不同渠道以不同價格銷售 案例：圖書銷售渠道由書店擴張到機場、超市、報攤、禮品店以及網站3.2 渠道集中模式

3、 從數量眾多的細小渠道到少量的大規模渠道 案例：家樂福將多種多樣的商店集中到一個超級市場內3.3 渠道壓縮/無中間商模式 取消多余環節，與客戶建立直接聯系 案例：戴爾計算機直銷模式3.4 配電盤模式 在分銷系統中創造出新的增值服務環節 案例：eBay 電子拍賣平臺3.5 區域領先模式 在某個區域內構建產品銷售市場的絕對優勢 案例：啤酒4. 資源模式4種4.1 優勢資源模式 率先搶占人、財、物等各項稀缺資源 案例：深圳明思克航母世界4.2 寄居蟹模式 借助某種殼資源經營 案例：掛靠經營、加盟、連鎖經營4.3 資源整合模式 創建資源交易環境，經營各類資源 案例：各類專業市場4.4 創業家模式 節約

4、利用企業一切資源 案例：沃爾瑪使節儉成為企業文化5. 知識模式4種5.1 經驗曲線模式 積累員工經驗降低成本，提升邊際利潤 案例：GE六西格瑪模式5.2 從產品到客戶知識模式 從一系列的產品業務中提取關于客戶的知識 案例：沃爾瑪按消費者習性開發精確銷售模式5.3 從經營到知識模式 從經營有形資產到經營精髓的專業知識 案例：酒店托管模式5.4 從知識到產品模式 將無形的專業知識具體化成易銷售的產品 案例：SAP軟件，企業出書，出售培訓課件等6. 巨型模式4種6.1 走為上模式 逃離復雜技術、持續投資和沒有經濟回報困境 案例：英特爾忍痛退出蕊片制造6.2 趨同模式 相鄰行業的邊界被推倒，產生無邊界

5、競爭模式 案例：計算機、電視、電訊行業開始爭奪客戶6.3 行業標準模式 提供簡便和兼容的標準創造高價值 案例：微軟、英特爾、思科6.4 技術改變格局模式 以新的技術改變整個行業的戰略格局 案例：汽車的出現創造了福特和洛克菲勒7. 組織模式4種7.1 技能轉移模式 將獲利重點和資源從一種職能轉到別一種職能 案例：諾基亞將核心技能由硬件工程轉向軟件工程7.2 從金字塔到網絡模式 使組織與外界的接觸最大化 案例：ABB公司構建了數以萬計的利潤中心與每一市場的客戶密切相連7.3 基石建設模式 整個組織從某個戰略性強項開始，加強，再加強 案例：微軟從BASIC到DOS到WINDOWS到OFFICE到NT

6、7.4 數字化企業設計模式 將所有無形（信息、溝通、知識）的業務專移到電子管理 案例：戴爾數字化采購、銷售、物流模式8. 產品模式7種8.1 從產品到品牌模式 從有形的產品和功能到無形的品牌承諾 案例：同樣的手表“瑞士制造”可以產生品牌溢價8.2 賣座大片模式 從制造多個普通產品到集中力量開發幾個拳頭產品 案例：電影大片、醫藥8.3 利潤乘式模式 從單一產品獲取最大利潤提升到重復多次利用這個產品盈利 案例：迪尼斯從電影獅子王到獅子王玩具、服裝、書籍、音樂等8.4 金字塔模式 創建一個多層次的產品體系確保頂端產品高額利潤 案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃8.5 客戶解決方案模式 超越產品功能去改進客戶的系統經濟性 案例：思科“一站式商店”8.