1、績效分析與改進讀書札記 余*績效分析與改進 第2版作者為美國理查德·A·斯旺森（ Richard A. Swanson），由中國博士孫儀等翻譯。翻譯者孫儀認為這本書“是一本非常實用的人力資源開發教材和組織問題解決指南”、“很多實際問題”可以“隨著對書中的問題界定、問題分析和問題解決的系統性認識的提高迎刃而解”。本書審校王國慶認為“本書的最大特點在于集企業績效分析的實踐與學界研究方法與一體，直接反映了迪克（作者斯旺森）多年來在美國企業界從事績效分析咨詢實踐與研究之大成”，“本書的另一特點在于對直接影響企業績效的崗位和任務分析的歸類和細化”。作者斯旺森認為“績效分析及相應的組織

2、診斷和專業技能描述是績效改進過程中最關鍵的步驟”，“本書的基本前提是，細致的工作場所診斷和描述為績效改進提供了真實的基礎”。本書的主要內容：為了績效改進所作的努力如果要達到為組織增加價值的目標，就必須強調分析步驟。實際操作工具分為“對績效的診斷”和“對專業技能的描述”。績效診斷部分在組織、流程、與個人層面上分析各個績效變量（包括使命/目標，流程，激勵，產能和專業技能）。專業技能描述則分析所要求的工作專業技能以達到最佳工作績效。這一分析所涉及的要求有崗位描述、任務清單以及對不同任務的詳盡分析，包括程序性、系統性和知識性的工作任務。本書中將績效分為五個層次：理解、操作、排疑解難、改進、創新。其中理

3、解、操作、排疑解難屬于維持系統，改進、創新屬于變革系統。本書認為績效改進流程一般由五個環節組成，即分析、設計、開發、實施和評估。其中分析是績效改進流程中最為關鍵的一個環節，分析階段分解為三個部分：組織績效診斷，工作流程記錄和改進，以及工作專業技能描述。書中第47章介紹用于診斷組織績效操作步驟的工具，第8章介紹記錄和改進工作流程，第914章介紹適用于描述工作場所專業技能操作步驟的工具。本書第5章中將績效問題的類型分為當前的績效問題、對當前績效的改進、將來的績效需求共三種類型，將績效目標的層面確定為組織、流程、團隊、個人共四個層面，將績效問題的原因歸納為五個變量：使命/目標、系統設計、產能、激勵以

4、及專業技能。貫穿四個績效層面（組織、流程、團隊、個人）的五個績效變量，為績效診斷提供了一個非常有效的框架，本書中稱為績效診斷矩陣，如下圖：績效層面績效變量組織層面流程層面團隊層面個人層面使命/目標該組織的使命/目標與經濟、政治及文化方面的社會現實相適應嗎？該流程的目標與整個組織及個人的使命/目標相吻合嗎？該團隊的目標與工作流程及個人的目標相協調嗎？該組織員工和專業人士的個人目標/使命與組織目標相一致嗎？系統設計該組織系統是否具備支持期望績效的結構和政策？該流程是不是以系統的工作方式來設計的？該團隊的工作方式是否有助于合作和提高績效？個體員工是否清楚可能遇到的阻礙工作績效的障礙？產能該組織是否具

5、備完成其使命/目標的領導力、資本及基礎實施？該流程是否具備足夠的產能（數量、質量、時限）？該團隊是否具備快速高效地完成績效目標的綜合能力？個體員工是否具備工作所需的智力、體力、及情商？激勵該組織的政策、文化及獎懲體系是否支持期望的績效？該流程是否具備持續運作所需的信息及人力因素？該團隊是不是在彼此尊重、相互支持的原則下工作？個人員工是否在任何條件下都愿意工作？專業技能該組織是否建立并保持了員工遴選和培訓制度及其相關資源？專業技能開發的流程是否能滿足該流程不斷改進不斷變化的需求？該團隊是否具備團隊運作流程的相關技能？個體員工是否具備工作所需的專業知識和技能？這個思維矩陣作為一個相對獨立的績效分析

6、的輔助工具，對組織績效診斷工作具有巨大的功用。既可以作為團隊診斷工作參考的通用性工具，也可以作為收集數據時用于記錄的便利工具。本書第8章介紹了在績效分析流程中通常會用到的四種數據收集方法：訪談法，問卷調查法，觀察法、組織記錄法。其中組織記錄法是指分析人員把組織日常記錄分門別類，并研究和解釋記錄中的數字和信息所隱含的含義的一種方法。本書第915章，認為用于記錄與描述工作場所專業技能的工具包括崗位說明書、任務清單和任務分析，而任務分析又可以細分為程序性任務分析、系統性任務分析，知識性任務分析，這樣就有五種專業技能分析工具，它們的特征如下圖：工作要素分析工具崗位說明書任務清單程序性任務分析系統性任務

7、分析知識性任務分析工作行為若干組相關的活動單個或獨立的活動可觀察的部分可觀察的不可觀察的工作交互作用變化的程度變化的程度員工材料員工機器員工流程員工員工員工想法工作結構結構的程度結構的程度與特定工作程序相關與特定過程或系統相關許多行為情況員工自治員工關系任務間的關系根據工作程序在已確立的系統中工作在多變的系統中工作績效目標依據任務組中的任務達到組織績效目標將工作績效分解為相對獨立的要素遵循正確的流程以達到標準績效或結果使用有效的方法達到標準績效或結果運用結構性的知識和信息達到標準績效或結果過程中的成果已有的崗位說明書訪談記錄已有的任務清單訪談記錄任務詳情草圖數碼照片已有的工作輔助系統說明和流程

8、圖系統構成部分和目標清單流程分析圖收集專業技能數據的工具已收集的數據記錄文獻研究的卡片數據合成模型分析的最終成果2575個字的對工作崗位的概述相對獨立的工作任務清單一步一步的程序機器或物料的圖表疑難解答分析過程間記錄圖表知識性任務說明書（可能包括合成模型）參考資料目錄本書第15章在介紹把行為搜索與文獻檢索的結果結合的步驟時描述了八種合成模型，分別為省思、二維矩陣，三維矩陣、流程圖、事件網絡、二分法、論證、圖示模型。本書第16章介紹了績效改進的分析工作應注意的7條原則：1、建立合作關系；2、確定績效需求是成功的一半；3、組織使命與工作系統相結合；4、選擇正確的工具；5、做你認為值得的事；6、嚴謹

9、的分析造就成功的解決方案；7、收益要大于成本。這些原則強調了三個方面的內容：1、績效改進工作中分析的重要性；2、哪個方法和哪些人員適應于哪種特殊情況；3、哪些時候不需要嚴謹的分析。我認為本書應定位為介紹具體科學方法論的教材，更多地是教讀者怎么思考，怎么選擇工具并使用工具工作。讀懂了這本書，可以提升人的思考分析能力和解決問題的能力，是“授人以魚不如授人以漁”中的“漁”，這種漁術不僅適用于績效分析，還可以應用到其他方方面面。當然也就注定它是不是現成的“魚”，沒有現成的考核指標或考核表供我們直接享用，我們要靜下心來悟其道，靈活地運用其分析工具，從質的層面提升我們的工作能力。我認為對公司現在績效工作的

10、指導意義有：我們績效工作的重點應在維持系統層面，要在理解、操作、排疑解難層次上做足功夫，保障公司現行績效體系良性有效地運行。加強績效溝通，與部門建立合作關系，重新梳理部門績效需求，分步整合部門考核指標，最終形成適合公司特點的績效管理系統。當然，本書中的一些思考方法和分析工具是可以直接借鑒使用的。從工作分析到專業技能分析進行工作分析的活動已經有了一段悠久的歷史。這段歷史與開發場所專業技能方面并無多大關系。多是基于人力資源管理中的招聘、選拔、薪酬、勞動法的執行等具體的工作需要以及工業心理學方面對實際工作的粗淺研究。P118理查德·赫林（Rinchard Herling,2000）人的專業

11、技能可以被定義為：在某一特定的和/或其相關領域內，個體所展現出的一種一貫性行為。這種行為可被證實具有最佳的執行和最好的執行效果。人的專業技能具備的幾個該領域特定的核心元素：知識；經驗；解決問題的能力。P119用于記錄與描述工作場所專業技能的工具：崗位說明書、認為清單和任務分析。崗位說明書是界定崗位的職責范圍；任務清單強調工作崗位或工作流程中可進一步細分的次級部分（任務）；任務分析則是細化完成各項任務所需的專業技能。P121工作崗位說明書的標準：工作名稱、工作范疇、書寫形式及長度工作名稱：全面概括與表述國內工作崗位職能的幾個關鍵語的精煉組合通常多于一個詞或少于四個詞。工作范疇：包含這個名稱下所有

12、的工作，通常涵蓋27各明確的工作職能或雖不那么明確，但相互關聯的若干類工作任務。書寫形式：勇完整的句型表達通常為一到兩段文字書寫長度：一般控制在50150個字。P130任務清單的四個標準：整體性：銜接性:獨立性：動態性：P136美國大規模的“產業內訓”（TWI）項目在第二次世界大戰結束時達到了頂峰。產業內訓項目被認為是近代借助人力資源開發改進績效的起源。P.25真正的績效即產出所謂執行（perform），在英語中績效（performance）一詞的前綴，就是“履行一項義務或要求；按照先前的承諾或期望完成某件事情”（Merriam-Websters Collegiate Dictionary,2

13、003,P.1015）。績效并不是系統設計、產能、激勵、勝任力或專業技能。對這些以及其他類似的績效類別，最恰當的界定應該是績效變量，而非績效。績效可以根據本企業的使命、目標和戰略來界定，但也并非全都如此。所謂績效就是一個系統所生產的被認為有價值的以產品或服務形式表現的產出。產品和/或服務被認為是通過績效單位來實際完成的。衡量產品和/或服務的績效單位的典型生產指標包括：數量，時間，質量。P26一個績效改進流程一般由五個環節組成，即分析、設計、開發、實施和評估。P31分析階段分解為三個部分：組織績效診斷，工作流程記錄和改進，以及工作專業技能描述。用于診斷組織績效操作步驟的工具，將在第4-7章介紹。

14、記錄和改進工作流程，將在第8章介紹。適用于描述工作場所專業技能操作步驟的工具，將在第9-14章介紹。P32績效診斷 績效改進方案 記錄工作流程 描述專業技能績效診斷：組織、流程、團隊、個人；績效改進方案：方案、收益、批準記錄工作流程：現有流程、改進后流程、流程任務描述專業技能：崗位描述、任務清單、任務分析 P.9績效改進的理論基礎：“三角凳”，經濟學、系統論、心理學為三條腿，凳子被置于一條道德規范的“地毯”上，它也發揮著過濾器的作用。P16績效可以分為五個層次：理解、操作、排疑解難、改進、創新。這種分類通常被劃分為兩個系統：維持系統合同變革系統。其中前三步為維持系統，后兩步為變革系統。P23績

15、效改進的系統模型 P24績效診斷過程一般包括五個步驟，開始于為績效改進確立初始目標，結束于具體的績效改進方案。中間的三個環節相互聯系，并無先后順序之分。這三個環節是：考量績效變量、細化績效考評和確認績效需求。考量績效變量、細化績效考評和確認績效需求這三個范疇常常根據具體情形同步進行。P56明確績效診斷初始目標的步驟：確認績效問題的初始征候；確定績效問題的類型；確定績效目標的層面；確定績效目標的層面；明確績效診斷的目標.P57績效問題的類型：（1）當前的績效問題；（2）對當前績效的改進；（3）將來的績效需求。P.58確定績效目標的層面：組織、流程、團隊、個人組織層面“強調組織與它的市場，組織與其

16、架構中具有核心功能的主要構成部分之間的關系。”在流程層面，分析必須“跨越組織結構圖中個項職能的邊界來了解工作流程，認識整個工作是如何完成的。”在這個層面，“我們必須確認這個流程是為了滿足顧客的需求而設計的，流程運行既是有效率的也是有效果的，流程的目標和評估是有顧客和組織的需求所決定的”。（Rummler&Brache ,1995,p.17）團隊被認為是工作職能上相互依賴，并擁有共同目標的一組員工（Mclean，2005）。這些員工環繞該組織的流程或職能被組織起來，有些團隊成員具有可相互替換的和彼此重疊的責任。在個人層面，工作流程可理解為“是由承擔各種各樣不同工作的個體所操作和管理的”P

17、.60所謂績效變量，就是一種能從根本生作用于系統績效的因素。績效問題通常可能由以下五個績效變量中的一個或多個引起，它們是：使命/目標、系統設計、產能、激勵以及專業技能（Swanson,1999）。P.61 員工之所以沒有實現期望的績效的原因：不會干（產能）；不愿意干（激勵）；沒有干活所需要的適當的工具、設備或環境（系統設計）；或沒有規劃最初的期望值（目標）。P78績效診斷矩陣 P.62圖表5-4 績效診斷矩陣績效層面績效變量組織層面流程層面團隊層面個人層面使命/目標該組織的使命/目標與經濟、政治及文化方面的社會現實相適應嗎？該流程的目標與整個組織及個人的使命/目標相吻合嗎？該團隊的目標與工作流

18、程及個人的目標相協調嗎？該組織員工和專業人士的個人目標/使命與組織目標相一致嗎？系統設計該組織系統是否具備支持期望績效的結構和政策？該流程是不是以系統的工作方式來設計的？該團隊的工作方式是否有助于合作和提高績效？個體員工是否清楚可能遇到的阻礙工作績效的障礙？產能該組織是否具備完成其使命/目標的領導力、資本及基礎實施？該流程是否具備足夠的產能（數量、質量、時限）？該團隊是否具備快速高效地完成績效目標的綜合能力？個體員工是否具備工作所需的智力、體力、及情商？激勵該組織的政策、文化及獎懲體系是否支持期望的績效？該流程是否具備持續運作所需的信息及人力因素？該團隊是不是在彼此尊重、相互支持的原則下工作？個人員工是否在任何條件下都愿意工作？專業技能該組織是否建立并保持了員工遴選和培訓制度及其相關資源？專業技能開發的流程是否能滿足該流程不斷改進不斷變化的需求？該團隊是否具備團隊運作流程的相關技能？個體員工是否具備工作所需的專業知識和技能？績效單位參照一下幾項指標作進一步的考慮：時間；數量；質量；成本。P64圖表5-7 績效診斷的全過程 P68績效診斷的五個步驟：確立初始目標；考量績效變量、細化績效考核、確定績效需求；擬訂績效改進方面 P70一份績效改進方案，至少包括以下四個要素：績