1、12一、一、Industrial Analysis3l18861886年年5 5月月, ,可口可樂首次面世于美國佐可口可樂首次面世于美國佐治亞洲亞特蘭大市的雅各布藥店治亞洲亞特蘭大市的雅各布藥店, ,至今已至今已近近115115歲了歲了. .可口可樂公司是全世界最大可口可樂公司是全世界最大的飲料公司的飲料公司, ,也是軟飲料銷售市場的領袖也是軟飲料銷售市場的領袖和先鋒和先鋒, ,透過全球最大的分銷系統透過全球最大的分銷系統, ,暢銷暢銷世界超過世界超過200200個國家及地區個國家及地區, ,每日飲用量每日飲用量達達1010億杯億杯, ,占全世界軟飲料市場的占全世界軟飲料市場的48%,48%,

2、其其品牌價值已超過品牌價值已超過700700億美元億美元, ,是世界第一是世界第一品牌品牌. .4l百事可樂公司百事可樂公司”19191919年誕生于美國紐約，在第年誕生于美國紐約，在第二次世界大戰之后迅速崛起。到了二次世界大戰之后迅速崛起。到了2020世紀世紀4040年年代末，百事發展成為成功的專業軟飲料企業。代末，百事發展成為成功的專業軟飲料企業。到到19961996年通過百事的首席執行官韋尼年通過百事的首席執行官韋尼科列威科列威執行的關聯性多元化戰略，百事可樂公司形成執行的關聯性多元化戰略，百事可樂公司形成了了8 8大組成部分：百事可樂北美公司，百事可大組成部分：百事可樂北美公司，百事可

3、樂國際公司，弗里托雷公司，百事可樂食品國樂國際公司，弗里托雷公司，百事可樂食品國際公司，必勝客比薩餅世界公司，泰科際公司，必勝客比薩餅世界公司，泰科貝爾貝爾世界公司，肯德基炸雞公司和百事可樂系統世世界公司，肯德基炸雞公司和百事可樂系統世界公司。現在，其經營范圍已延伸到海外界公司。現在，其經營范圍已延伸到海外134134個國家之中。據統計，全球有個國家之中。據統計，全球有3030億人口品嘗過億人口品嘗過百事可樂。百事可樂。5美國軟飲料行業內部基本上只有兩個競美國軟飲料行業內部基本上只有兩個競爭者爭者( (因為兩個公司占因為兩個公司占70%70%的市場占有的市場占有率率) )，但是這兩個品牌在顧客

4、感受和，但是這兩個品牌在顧客感受和印象上有一定的差異。印象上有一定的差異。兩大公司之間的競爭為什么沒有失去控兩大公司之間的競爭為什么沒有失去控制呢制呢? ?原因是它們進行競爭的目的不原因是它們進行競爭的目的不是要消滅對方，而是為了獲得優勢和是要消滅對方，而是為了獲得優勢和利潤。利潤。6兩大可樂公司在軟飲料行業都具有悠久的歷史和巨兩大可樂公司在軟飲料行業都具有悠久的歷史和巨大的廣告投入，歷史和廣告影響使可口可樂和百大的廣告投入，歷史和廣告影響使可口可樂和百事可樂這兩大品牌成為美國文化的象征。事可樂這兩大品牌成為美國文化的象征。特許經營制度使兩大公司不用巨大的投資就獲得了特許經營制度使兩大公司不用

5、巨大的投資就獲得了巨大的規模。每一個潛在進入者在決定進入之前巨大的規模。每一個潛在進入者在決定進入之前都會仔細想想自己在單位產品經營成本上是否有都會仔細想想自己在單位產品經營成本上是否有可能超過這兩公司。可能超過這兩公司。7l限制性的行業內部競爭 l鎖定的購買者 l“秘密的配方 ”8二、背景分析二、背景分析91、飲料行業的龍頭老大，已有、飲料行業的龍頭老大，已有100年歷史年歷史2、專業化的濃縮液制造商、專業化的濃縮液制造商 3、處于一個發展緩慢的行業、處于一個發展緩慢的行業：80年代初，年代初， 人均軟人均軟飲料消費在美國和國際上增長十分緩慢。飲料消費在美國和國際上增長十分緩慢。80年代初年

6、代初期，行業平均增長速度國內是期，行業平均增長速度國內是3%。4、可口可樂公司國內增長、可口可樂公司國內增長5%，國外增長，國外增長7%。5、可口可樂的市場價值從、可口可樂的市場價值從1984年的年的40億美元，億美元，1999年增加到的年增加到的165億美元，并占有全球軟飲億美元，并占有全球軟飲料市料市 場的場的46%。10Business Strategy,September/October 1999Business Strategy,September/October 1999對對在過去在過去100100年時間里為工商企業發展做出突出年時間里為工商企業發展做出突出貢獻的企業家、理論家做了

7、一個簡單的描述。貢獻的企業家、理論家做了一個簡單的描述。高茲耶達榜上有名。高茲耶達榜上有名。羅波特羅波特. .高茲耶達（高茲耶達（Roberto GoizuetaRoberto Goizueta，1931-1931-1997)1997)，古巴籍美國人，自，古巴籍美國人，自8080年代初期開始擔年代初期開始擔任可口可樂公司任可口可樂公司CEOCEO。在他。在他1616年執政期間，可年執政期間，可口可樂公司市值從口可樂公司市值從4343億美元增至億美元增至147147億美元。億美元。11他掌門以后，可樂公司首先面臨的挑戰就是如何他掌門以后，可樂公司首先面臨的挑戰就是如何解決獨立運作的裝瓶商不友好的

8、經營行為解決獨立運作的裝瓶商不友好的經營行為（hostage）；其次面臨的是大型國際零售集團）；其次面臨的是大型國際零售集團的高比例折扣的要求，尤其裝瓶工廠在滿足連的高比例折扣的要求，尤其裝瓶工廠在滿足連鎖商店需求方面缺乏靈活性。第三，秒年里鎖商店需求方面缺乏靈活性。第三，秒年里毫年毫年 來自百事公司競爭的壓力。百事可樂公來自百事公司競爭的壓力。百事可樂公司實施了收購快餐連鎖店的計劃，而且百事公司實施了收購快餐連鎖店的計劃，而且百事公司還大力向體育產業擴張，獲得一些更加盈利司還大力向體育產業擴張，獲得一些更加盈利的銷售渠道。的銷售渠道。12l在這種背景下，在這種背景下，GoizuetaGoiz

9、ueta采取了從獨立采取了從獨立裝瓶廠手里回購可樂的分銷體系，同時裝瓶廠手里回購可樂的分銷體系，同時采取了大膽的全球擴張計劃。采取了大膽的全球擴張計劃。加快向快餐及自動飲水機事業的拓展。這加快向快餐及自動飲水機事業的拓展。這種做法使可樂公司取得了高于零售商店種做法使可樂公司取得了高于零售商店銷售銷售2 2倍的利潤回報。倍的利潤回報。13In the 20years between 1977 and 1997, Coke management built an extraordinary powerful business designA highly aligned manufacturer-

10、bottler-distribution system, which has created the lowest cost manufacturing, bottling, and logistics in the industry, and which focuses investment on the profit zones in the value chain. It achieved: (1) the worlds strongest brand; (2) cost effective advertising; plus licensing and signage; and (3)

11、 a large number of solid positions in international markets.14軟飲料行業的價值鏈軟飲料行業的價值鏈 濃縮液制造濃縮液制造裝瓶裝瓶庫存分銷廣告促銷零售零售客客戶關系管理等環節1、可口可樂早期的價值活動定位、可口可樂早期的價值活動定位濃縮液的制造商，商標使用授權與廣告濃縮液的制造商，商標使用授權與廣告（每年（每年6億美元的廣告費用）億美元的廣告費用）152、向區域性的企業提供獨家裝瓶許可和地區銷、向區域性的企業提供獨家裝瓶許可和地區銷售許可權，可樂公司在各個裝瓶廠幾乎不占任售許可權，可樂公司在各個裝瓶廠幾乎不占任何股份。何股份。 在當時

12、的情況下，每個裝瓶商都與可口可樂在當時的情況下，每個裝瓶商都與可口可樂簽定簽定“特許協議合同特許協議合同”。合同中規定濃縮液的。合同中規定濃縮液的價格，以及授予裝瓶商地區獨家經營權價格，以及授予裝瓶商地區獨家經營權-這這種早期的特許裝瓶商模式取得了巨大成功。消種早期的特許裝瓶商模式取得了巨大成功。消費者滿意，裝瓶商致富，可口可樂則成為頭號費者滿意，裝瓶商致富，可口可樂則成為頭號大公司。大公司。 16l在沒有任何股份的情況下，可樂公司如何控制裝瓶企業呢？1。加強對員工的培訓：有的去國外參加培訓，有的在國內。如在天津就建立得了可樂的培訓中心；在上海與復旦大學開辦了可樂公司的尚武學院。2。每一個崗位

13、都有嚴格的規定，比如經驗、技能等。3。為裝瓶企業制定了嚴格的標準，要求企業必須達到，如果達不到，就要檢討原因，并限制日期改進。4。積極推進本地化策略。17三、行業變化和對可樂公司的挑戰三、行業變化和對可樂公司的挑戰181 1、飲料市場競爭加劇：百事可樂、非碳酸飲料。、飲料市場競爭加劇：百事可樂、非碳酸飲料。2 2、大型超市連鎖成為零售的主流。它們要求裝、大型超市連鎖成為零售的主流。它們要求裝瓶商提供：（瓶商提供：（A A） 較低廉的價格較低廉的價格 ；（；（B B） 統統一、便捷的全球服務；（一、便捷的全球服務；（C C） 大批量的及時供大批量的及時供貨能力。貨能力。3 3、人們的生活方式快速

14、變化，旅游和方便對飲、人們的生活方式快速變化，旅游和方便對飲料的銷售方式提出了新的要求。料的銷售方式提出了新的要求。19由于商業發展和旅游事業的推動，飯店、機場、由于商業發展和旅游事業的推動，飯店、機場、娛樂場所等日益成為擴大銷售和賺取高利潤的娛樂場所等日益成為擴大銷售和賺取高利潤的特定場所，在這些場所尤其受到推崇的是自助特定場所，在這些場所尤其受到推崇的是自助消費，而且與擺在貨架上的產品相比，人們往消費，而且與擺在貨架上的產品相比，人們往往忽視了價格，而更重視方便、實用和及時。往忽視了價格，而更重視方便、實用和及時。傳統的食品店領域（非自助消費）逐漸變成低利傳統的食品店領域（非自助消費）逐漸

15、變成低利潤區。潤區。20可口可樂的特許裝瓶商：（可口可樂的特許裝瓶商：（A A） 獨立經營，具有獨立經營，具有不同的利潤水平和資本結構，難以形成統一價不同的利潤水平和資本結構，難以形成統一價格；（格；（B B）長期獨占銷售權，不積極推動銷售）長期獨占銷售權，不積極推動銷售規模的擴張；（規模的擴張；（C C）缺乏資本，無法投資于新）缺乏資本，無法投資于新的裝瓶技術、交貨技能和方法。的裝瓶技術、交貨技能和方法。這種生產和銷售體系逐漸成為大型占領大型超級這種生產和銷售體系逐漸成為大型占領大型超級市場和高利潤銷售區域的障礙。市場和高利潤銷售區域的障礙。21四、新的經營模式四、新的經營模式221 1、擴

16、大消費者的范圍、擴大消費者的范圍-顧客選擇顧客選擇2 2、成為價值鏈的管理者、成為價值鏈的管理者-價值獲得價值獲得3 3 、對銷售渠道進行重組、對銷售渠道進行重組-戰略控制戰略控制4 4、關鍵業務的確定與拓展、關鍵業務的確定與拓展-范圍界定范圍界定5 5。進軍國際市場。進軍國際市場。6 6、從追求市場份額轉變為努力增加股東的、從追求市場份額轉變為努力增加股東的價值。價值。23擴大消費者的范圍，重新界定產品市場定擴大消費者的范圍，重新界定產品市場定位。把位。把“飲料飲料”消費者的概念，變為消費者的概念，變為“飲品飲品”消費者的概念，決定什么液體消費者的概念，決定什么液體流入人們口中。包括流入人們

17、口中。包括juices, milk, coffee, tea, and beer。24不局限于現有的業務領域，從出售濃縮液向裝瓶、零售等高附加值的領域擴展Coke enhanced earnings predictability through its improved ability to manage the value chain, from syrup to distribution, through an improved position in the high margin vending and cooler segment, and through the generatio

18、n of the resources needed to support a global super-brand.25以消費者為中心，從滿足消費者的需以消費者為中心，從滿足消費者的需求出發，改造與裝瓶商的關系，加求出發，改造與裝瓶商的關系，加強對裝瓶商的控制強對裝瓶商的控制. 26（1）收購裝瓶商的部分股權、回購特許經營權，）收購裝瓶商的部分股權、回購特許經營權，向友善的、有能力的裝瓶商出售濃縮液。向友善的、有能力的裝瓶商出售濃縮液。（2）對裝瓶商進行投資和現代化改造，協助對）對裝瓶商進行投資和現代化改造，協助對主要客戶進行市場營銷主要客戶進行市場營銷（3）引導裝瓶商進入高利潤領域，使其經營

19、更）引導裝瓶商進入高利潤領域，使其經營更有效有效（4）對新的裝瓶商和經銷商提供資金支持，確）對新的裝瓶商和經銷商提供資金支持，確保其能配合公司的增長戰略保其能配合公司的增長戰略 27（1）強調低成本的銷售渠道建設策略）強調低成本的銷售渠道建設策略, 加加大在高利潤銷售場所的銷售規模大在高利潤銷售場所的銷售規模, 大力發大力發展自助消費。在飯店、商店、機場、賓展自助消費。在飯店、商店、機場、賓館等場所館等場所Using Vending machines to capture value.（2）建立全球化的戰略同盟：麥當勞、迪）建立全球化的戰略同盟：麥當勞、迪斯尼。斯尼。（3）進軍國外市場，努力實

20、施當地化戰略。）進軍國外市場，努力實施當地化戰略。（4）加快產品的系列化開發。）加快產品的系列化開發。28l進軍國際市場所面對的一個基本問題就進軍國際市場所面對的一個基本問題就是市場的不連續性問題。所以跨國企業是市場的不連續性問題。所以跨國企業所遇到的關鍵問題就是屬地化問題。所遇到的關鍵問題就是屬地化問題。l可樂公司致力于與若干東道國的大型的、可樂公司致力于與若干東道國的大型的、先進的先進的“骨干骨干”裝瓶商進行合作，為所裝瓶商進行合作，為所在地區或國家提供可口可樂。目前，已在地區或國家提供可口可樂。目前，已經在東歐、西歐、拉丁美洲、澳大利亞、經在東歐、西歐、拉丁美洲、澳大利亞、東南亞等地建立

21、了東南亞等地建立了 強大的骨干裝瓶商的強大的骨干裝瓶商的網絡。網絡。29An explicit and relentless focus on shareholder value growth as the objectives of corporation strategy. It addresses the key factors includes (1) the value creation rather than market share, (2) operating profit momentum, and (3) predictable, sustained performance

22、.Coke devotion to value creation is evidenced by Goizuetas statement that “we define a brands true strength based on its ability to command a premium price”.30在可樂公司收購了部分裝瓶商以后，出現了一些非常棘在可樂公司收購了部分裝瓶商以后，出現了一些非常棘手的問題，主要是：擴大了可樂公司的資產規模，影手的問題，主要是：擴大了可樂公司的資產規模，影響股東收益。（資產密集度響股東收益。（資產密集度=資產資產/銷售額）銷售額）解決方案；成立可口

23、可樂裝瓶商控股公司，對收購的裝解決方案；成立可口可樂裝瓶商控股公司，對收購的裝瓶商實行控股，可口可樂持有瓶商實行控股，可口可樂持有49%，其余，其余51%上市公上市公開發行。開發行。結果：（結果：（1）可口可樂公司的財務報表不顯示裝瓶商的財）可口可樂公司的財務報表不顯示裝瓶商的財務狀況，降低了資產密集度；（務狀況，降低了資產密集度；（2）實現了對裝瓶商的）實現了對裝瓶商的控制；（控制；（3）上市募集的資金可用于再收購裝瓶商或用）上市募集的資金可用于再收購裝瓶商或用于對現有裝瓶商的資金投入和技術投入。于對現有裝瓶商的資金投入和技術投入。31五、五、New Operational Manageme

24、nt Structure32Atlanta, march 4, 2001- Consistent with its strategy to meet the changing needs of consumers everywhere, the Coca Cola company (NYSE: KO) today announced a new operational management structure.COMPANY CHAIRMAN AND CEO Doug Daft said, we enter the next phase of our company growth, it is

25、 clear that our new business model demands a new management approach.33The company established four strategic Business Units: America, Asia, Europe/Africa, and new business ventures.Each SBU has its own own executive officer. These units will work together as a nimble and entreprneurial network well

26、 equipped to seize promising market opportunities and capture value.The heads of three SBUs will report to Daft, and will facilitate the development of local initiatives within the company new business model.All other corporate functions will maintain their current reporting responsibilities.34六、Cor

27、porate Culture35Localization：可樂公司在中國的系統共有1。5萬員工，外籍員工只有20人。Long-term：連續10年沒有贏利。Optimistic：相信明天會更好。Opportunity：要讓更多的人喝可樂，而且要讓他們喝得更多。Obligation：在每一個地方，都要拿出贏利的一部分做社會公益事業。36七、啟示七、啟示37企業的經營模式必須體現：企業的經營模式必須體現：（1 1）對經營環境和行業變化進行充分的認識）對經營環境和行業變化進行充分的認識和論證，并以動態的而不是靜止的觀點看待和論證，并以動態的而不是靜止的觀點看待企業今后的變化趨勢。企業今后的變化趨勢。

28、（2 2）以消費者為中心，把企業的價值增長建）以消費者為中心，把企業的價值增長建立在滿足消費者需求的基礎上。立在滿足消費者需求的基礎上。組織模式必須與經營模式相適應。組織模式必須與經營模式相適應。38lThe elements of Cokes story, while dramatic, arent unique. Any company can enjoy the benefits of business design.39八、戰略分析八、戰略分析40 可口可樂的成功在于它把主要精力放在了起關可口可樂的成功在于它把主要精力放在了起關鍵作用的價值創造部分上。一是質量管理和對鍵作用的價值創造部

29、分上。一是質量管理和對糖漿生產工藝進行持續有效的管理；二是強有糖漿生產工藝進行持續有效的管理；二是強有力的品牌意識，保持其在國際市場上長盛不衰。力的品牌意識，保持其在國際市場上長盛不衰。很多可口可樂的裝瓶商都具有相當程度的局域很多可口可樂的裝瓶商都具有相當程度的局域性和獨立性，但是大多數可口可樂的消費者根性和獨立性，但是大多數可口可樂的消費者根本就不知道或不關心他們消費的飲品是如何通本就不知道或不關心他們消費的飲品是如何通過可口可樂龐大的銷售網絡送到他們的手中的。過可口可樂龐大的銷售網絡送到他們的手中的。這是一個應用這是一個應用80/20規則最完美的例子規則最完美的例子.l 80/20規則見下

30、頁。規則見下頁。41l 主要的少數是關鍵的。但是也并不是唯主要的少數是關鍵的。但是也并不是唯一的（一的（The Critical, The Few, The Vital, But Not Necessarily the Only），可樂公），可樂公司自司自80年代開始的戰略經營調整和創新年代開始的戰略經營調整和創新能夠說明這個問題。能夠說明這個問題。42Italian economist Vilfredo Pareto (1848-1923) discover the rule after looking at the pattern of wealth and income in 19th

31、century in England. Essentially the rule states that outcomes are predictably unbalanced. Here are some ways to state the rule:80% of outputs results from 20%;80%consequences flow from 20% of causes;80% of results com from 20% of effort.43Rick Wise: Why thing go better at COKE, Journal of Business S

32、trategy, December, 1999lRick Wise is a vice president of Mercer Management Consulting Based in Boston. He proposed:lTraditional business strategy would not have helped this lumbering behemoth trapped in a mature, slow-growth market. It took a whole new business design.44Some companies succeeded beca

33、use they broke the old rues of business success. It demonstrates that business must be driven by a strategy framework that recognizes and embraces the requirements of todays marketplace.The discipline of business design-the entire system by which a company delivers the utility to its customers and t

34、hereby generates shareholder value growth.45The new framework of business design, it design in four dimensions:1. a customer-centric, rather than a product-centric focus;2. an expansive rather than a narrow view of business landscape;3. a dynamic rather than a static perspective on future market env

35、ironment; and most important,4. an emphasis on strategic dimensions that drives shareholder value growth.46l(1) Customer Selectionl(2) Value capturel(3) Strategic controll(4) Scopel(5) Organizational system47It involves choosing which sets of customers hold the greatest potential for long-term profit growth. The choice should change as value migrates to a new customer set or new segments.48Value capture describes how the compan