1、績效績效- -潛能之九宮格潛能之九宮格 8. 有一定潛力的優秀員工職責范圍上有一定的靈活性職責范圍上有一定的靈活性有提高職責范圍的潛力有提高職責范圍的潛力1. 非常有潛力的人才給與一定的訓練后即會產生收益給與一定的訓練后即會產生收益有成長的巨大潛力有成長的巨大潛力績效低于預期績效低于預期9. 優秀員工 潛力已發揮到盡潛力已發揮到盡績效方面超出預期績效方面超出預期6. 達成目標者只有少許潛力只有少許潛力績效只是達到可以完成目標的水平績效只是達到可以完成目標的水平3. 差績效者只有少許潛力只有少許潛力5. 能都達成目標，擁有一定潛力 績效只是達到可以完成目標的水平績效只是達到可以完成目標的水平有潛

2、力在目前崗位上績效更好有潛力在目前崗位上績效更好2. 潛在的達成目標者有望達成目標有望達成目標目前表現有差距目前表現有差距 7. 明星員工極具潛能績效績效方面超出預期方面超出預期有潛力在職責范圍上有巨大提升有潛力在職責范圍上有巨大提升4. 能夠達成目標，同時擁有巨大潛力有潛力擔任更高職位有潛力擔任更高職位/責任責任 績效與要求有明顯的差距績效與要求有明顯的差距 績效方面超出預期績效方面超出預期績效只是達到可以完成目標的水平績效只是達到可以完成目標的水平巨大潛力巨大潛力有潛力有潛力潛力用盡潛力用盡 可以完成目標可以完成目標 須有管理方面的動作須有管理方面的動作需改進需改進優秀優秀潛力潛力績效績效

3、 (60% 結果結果/40% 過程過程) 方格方格 7 7 明星員工明星員工組織的超級明星，不論是現有職務的績效表現，還是未來潛能的發展，都展現出非常優異的成果與學習潛能。因此，應為此方格內的人才在極短的時間內安排合適的新職務，使他們迅速獲得晉升。很多大型跨國企業在進行人才評等時，對于此類人才的認定非常謹慎。曾經就有一位客戶的總經理分享他之前在某大型外商銀行的經驗，指出公司不會輕易將人才放入此方格中，因為一旦歸入此類，組織就必須趕快執行相關的配套措施，例如提升他們或賦予更重要的職責。否則，這些優秀人才極容易在內部緩慢的作業過程中失去耐心，而對現有職務產生倦怠感或是被其它同業挖角，如此一來，組織

4、的損失極大。因此，對于此方格關鍵人才的確認，多數公司都采取非常嚴謹的態度，并有充分的配套措施予以應對。 方格方格 8 8 有一定潛力的優秀員工有一定潛力的優秀員工在現有職務上表現優異，也展現出能夠承擔相同層級內更大職責的潛力。對于這類人才，應重加強培育他們具備向上一層級發展所需的核心能力，以激發其展現更多潛能（往方格7移動）。 方格方格 4 4 能夠完成目標，同時擁有巨大潛力能夠完成目標，同時擁有巨大潛力符合現有職務的績效標準，并展露出極高的潛能，未來可以往上晉升。對于這類人才，發展的重點應針對其優勢，指派給他們更具挑戰性的任務，或通過安排他們從事多樣性的工作，以鼓勵這些人才展現出更好的績效成

5、果（往方格7移動）。一般而言，方格4和8的人才都是組織的重要人才資產，因此公司會愿意多投資一些資源在這些人身上。所以除了上述的發展作法外，也需要視不同人才的實際情況而有不同的安排重點。例如說，有些人才在同一個工作范圍已經深耕許久，那他需要的發展重點可能就是開闊眼界，使他有機會到更多的崗位上去體驗不同的工作內容；而對另一個已在多個不同崗位上歷練過的人才來說，他的發展重點可能就是提升視野或是擴大其現有的職責范圍。因此，公司在擬定人才發展策略時，必須針對不同的人才類別，做出有系統的評估）。 方格方格 9 9 優秀員工優秀員工在現有職務上表現優異，并能在類似的工作范疇中內扮演不同角色。例如：經驗豐富的

6、專業人員對組織有極大的價值，不僅能協助培訓內部員工，也能在公司剛成立或面臨突然轉變的情況下提供所需的專業技能。此方格的人才培訓重點應在于持續提升其核心能力，以迎接未來挑戰。 方格方格 5 5 能都打成目標能都打成目標 擁有一定的潛力擁有一定的潛力達到現有職務的績效標準，也有機會嘗試承擔相同層級內較大的職責。因此發展的重點將根據這類人才的潛能發展趨勢來決定是否賦予其更有挑戰性的任務（往方格4移動），或強化現有的績效表現（往方格8移動）。 方格方格 1 1 非常有潛力的人才非常有潛力的人才最近一年內剛從方格7,4或8晉升上來的人才。先前的績效表現足以證明他們有潛力晉升到此一層級職務。但面對新職務更

7、高的績效要求標準，他們仍在調適或重新設定目標，因此接下來的發展重點應是盡快教導、強化，使其績效提升達到此職務的要求標準。這部分的人才通常會面臨另外的挑戰，因為許多主管認為人才晉升后，工作士氣不會太高（因為剛被晉升），因此也比較容易忽略或低估他們面對新職務標準提高所產生的挫折感或所須的調適期，而且仍不知不覺期望他展露出過去明星式的績效，然而，這樣不恰當的期待會造成這些人才初期對自我績效表現極大的壓力，而當結果未如預期時，則產生較大的自我挫敗或否定感。 方格方格 6 6 打成目標者打成目標者達到現有職務的績效標準，但應與其共同訂定挑戰性目標，并要求在既定時程內有效提升其核心能力。 方格方格 2 2

8、 潛在的達成目標者潛在的達成目標者達到部分該層級要求的績效標準，但有些部分明顯未達到要求。落差主要來自于其尚未具備此新職務所需的技能，或長期以來能力未被提升改善。 方格方格 3 3 差績效者差績效者未達到現有職務的績效標準，若不是有意愿或能力上的問題，應協助其改善，提升績效；或協助轉調其它合適的職務或轉任其它公司。 除了以上針對不同人才評等的結果，所反映出九種不同的人才發展需求與策略外。另外，為提升員工的績效表現，也可以有不同的發展（見表二）。例如：針對高潛質的員工（方格7,及部分方格4和8），除上述的發展規劃安排外，為他們甄選合適的導師(Mentor)，提供未來職業發展上的建議與咨詢，也有助于他們對全面了解其自身的職業規劃。而對方格2及3的員工來說，提升現有績效是他們目前最重要的發展重點，因此，通過績效輔導方案的協助或是安排一個較