1、第二第二 章章 企業經營戰略企業經營戰略 第一節第一節 企業經營戰略概述企業經營戰略概述一、企業經營戰略的概念與特征一、企業經營戰略的概念與特征（一）企業經營戰略的概念（一）企業經營戰略的概念經營戰略是指企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存經營戰略是指企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略。和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略。經營戰略是企業最高領導層為了使企業在未來劇烈競爭的環經營戰略是企業最高領導層為了使企業在未來劇烈競爭的環境中求得生存和發展而繪制的一張藍圖。它是在對未來外部境中求得生存和發展而繪制的一張藍圖。它是在對未來外部環境

2、的變化趨勢和企業自身實力進行充分分析的基礎上，通環境的變化趨勢和企業自身實力進行充分分析的基礎上，通過一系列科學決策的程序繪制出來的，是企業經營思想的集過一系列科學決策的程序繪制出來的，是企業經營思想的集中體現，其實質是實現外部環境、企業實力和戰略目標三者中體現，其實質是實現外部環境、企業實力和戰略目標三者之間的動態平衡。之間的動態平衡。（二）企業經營戰略的特征（二）企業經營戰略的特征1、全局性特征、全局性特征2、系統性特征、系統性特征3、長遠性特征、長遠性特征4、風險性特征、風險性特征5、抗爭性特征、抗爭性特征（三）現代企業經營戰略的新動向（三）現代企業經營戰略的新動向1、現代企業戰略的特點

3、、現代企業戰略的特點（1）戰略空間的擴大）戰略空間的擴大（2）戰略因素的多方向交叉）戰略因素的多方向交叉（3）環境不連續變化的增加）環境不連續變化的增加（4）人才、信息是企業最重要的戰略資源）人才、信息是企業最重要的戰略資源2、現代企業戰略的趨勢、現代企業戰略的趨勢（1）戰略期的延長）戰略期的延長（2）全員決策）全員決策（3）事業構成的多元化、綜合化、交叉化）事業構成的多元化、綜合化、交叉化（4）聯合開發戰略的活躍）聯合開發戰略的活躍（5）主動實施撤退戰略）主動實施撤退戰略（6）組織能力開發是現代企業戰略的核心）組織能力開發是現代企業戰略的核心二、企業經營戰略的內容二、企業經營戰略的內容（一）

4、戰略思想（一）戰略思想戰略思想是企業制定和實施經營戰略的指導思想。它反映了戰戰略思想是企業制定和實施經營戰略的指導思想。它反映了戰略決策者的思想意識和價值觀念。略決策者的思想意識和價值觀念。（二）戰略目標（二）戰略目標戰略目標是指企業經營者是在戰略思想的指導下，根據對企業戰略目標是指企業經營者是在戰略思想的指導下，根據對企業外部環境和自身實力的分析和研究而確定的企業在一定時期內外部環境和自身實力的分析和研究而確定的企業在一定時期內應該達到的總體水平。應該達到的總體水平。戰略目標是企業經營戰略的核心戰略目標是企業經營戰略的核心,它明確了企業在較長一段時期它明確了企業在較長一段時期的發展方向和奮斗

5、目標的發展方向和奮斗目標,使企業各部門使企業各部門各單位及全體職工在戰略各單位及全體職工在戰略目標的指引下目標的指引下,結成一個有機整體結成一個有機整體,發揮企業的整體功能。發揮企業的整體功能。為滿足制定企業企業經營戰略的不同需要，戰略目標可作如下為滿足制定企業企業經營戰略的不同需要，戰略目標可作如下分類：分類：1、按性質劃分，戰略目標有成長性目標、穩定性目標和競爭性、按性質劃分，戰略目標有成長性目標、穩定性目標和競爭性目標。目標。2、按企業戰略實施的階段劃分，戰略目標有最終目標和階段目、按企業戰略實施的階段劃分，戰略目標有最終目標和階段目標。標。2、按目標歸屬的管理層次劃分，戰略目標有企業目

6、標、職能部、按目標歸屬的管理層次劃分，戰略目標有企業目標、職能部門的目標和現場的目標等。門的目標和現場的目標等。（三）戰略方針（三）戰略方針戰略方針是指企業為貫徹戰略思想和實現戰略目標所確定的企戰略方針是指企業為貫徹戰略思想和實現戰略目標所確定的企業生產經營活動中應遵循的基本原則、指導思想和行動方略。業生產經營活動中應遵循的基本原則、指導思想和行動方略。戰略方針是根據戰略目標的要求，在對外部環境和內部條件進戰略方針是根據戰略目標的要求，在對外部環境和內部條件進行認真的基礎上制定出來的。它體現了企業的戰略思想，有助行認真的基礎上制定出來的。它體現了企業的戰略思想，有助于戰略目標的實現，是企業從事

7、各種生產經營活動的指南，對于戰略目標的實現，是企業從事各種生產經營活動的指南，對企業的全部生產經營活動具有導向作用、指針作用和準則作用。企業的全部生產經營活動具有導向作用、指針作用和準則作用。每個企業都應根據各自不同的特點，制定和實施其戰略方針。每個企業都應根據各自不同的特點，制定和實施其戰略方針。（四）戰略重點（四）戰略重點戰略重點是指那些關系到戰略目標能否實現的重大的、關鍵的戰略重點是指那些關系到戰略目標能否實現的重大的、關鍵的項目、環節和部門。項目、環節和部門。在戰略目標的基礎上制定戰略重點，是為了進一步保證戰略目在戰略目標的基礎上制定戰略重點，是為了進一步保證戰略目標的實現。標的實現。

8、作為戰略重點，需要具備兩個基本條件。首先，它必須是實現作為戰略重點，需要具備兩個基本條件。首先，它必須是實現戰略目標的關鍵因素，對實現戰略目標具有舉足輕重的作用。戰略目標的關鍵因素，對實現戰略目標具有舉足輕重的作用。其次，它必須是實現戰略目標過程中的薄弱環節，不突破這個其次，它必須是實現戰略目標過程中的薄弱環節，不突破這個環節，整個企業的戰略目標將無法實現。環節，整個企業的戰略目標將無法實現。戰略重點的選擇一般要經歷以下幾個步驟：戰略重點的選擇一般要經歷以下幾個步驟：1、深入進行戰略環境的分析。這既是制定戰略目標的需要，也、深入進行戰略環境的分析。這既是制定戰略目標的需要，也是制定戰略重點的需

9、要。是制定戰略重點的需要。2、找出影響戰略目標實現的各種因素，圍繞企業經營活動中的、找出影響戰略目標實現的各種因素，圍繞企業經營活動中的人、財、物、供、產、銷、技術和信息等，進行全面、全過程人、財、物、供、產、銷、技術和信息等，進行全面、全過程的分析，并將各種因素按重要性排列成序。經過認真的分析比的分析，并將各種因素按重要性排列成序。經過認真的分析比較，找出其中主要的因素。較，找出其中主要的因素。3、找出主要因素中的薄弱因素。它應是實現戰略目標中的關鍵、找出主要因素中的薄弱因素。它應是實現戰略目標中的關鍵因素，同時又是必須突破的薄弱環節。這個因素或這幾個因素因素，同時又是必須突破的薄弱環節。這

10、個因素或這幾個因素經過分析和論證后，就是戰略重點。經過分析和論證后，就是戰略重點。對于戰略重點，企業應集中主要資源，全力以赴地進行突破和對于戰略重點，企業應集中主要資源，全力以赴地進行突破和攻關，以保證戰略目標的實現。攻關，以保證戰略目標的實現。（五）戰略對策（五）戰略對策 戰略對策是指為了實現戰略目標而采取的重要措施和手段。它戰略對策是指為了實現戰略目標而采取的重要措施和手段。它是經營戰略的重要組成部分，它對戰略目標的實現起著重要的是經營戰略的重要組成部分，它對戰略目標的實現起著重要的支持和保證作用。戰略對策支持和保證作用。戰略對策 具有以下特點：具有以下特點：1、針對性、針對性2、預見性、

11、預見性3、靈活性。戰略對策的靈活性具體表現為：、靈活性。戰略對策的靈活性具體表現為：（1）替代）替代（2）補充）補充（3）淘汰）淘汰4、多重性。、多重性。2.企業經營戰略要素企業經營戰略要素從狹義戰略的角度來講，企業戰略由四個要素組成，即經營范從狹義戰略的角度來講，企業戰略由四個要素組成，即經營范圍、資源配置、競爭優勢和協同作用。圍、資源配置、競爭優勢和協同作用。（1）經營范圍）經營范圍經營范圍是指企業從事生產經營活動的領域，它反映出企業與經營范圍是指企業從事生產經營活動的領域，它反映出企業與其外部環境相互作用的程度，也反映出企業計劃與外部環境發其外部環境相互作用的程度，也反映出企業計劃與外部

12、環境發生作用的要求。企業應該根據自己所處的行業、自己的產品和生作用的要求。企業應該根據自己所處的行業、自己的產品和市場來確定自己的經營范圍。市場來確定自己的經營范圍。（2）資源配置）資源配置資源配置是指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式。資源配置是指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式。資源配置的效率直接影響企業實現自己目標的程度。當企業根資源配置的效率直接影響企業實現自己目標的程度。當企業根據外部環境的變化采取戰略行動時，一般應對現有的資源配置據外部環境的變化采取戰略行動時，一般應對現有的資源配置模式加以或大或小的調整，以支持企業的戰略實施。模式加以或大或小的調整，以支持企業的戰略

13、實施。 資源配置資源配置又稱為企業的特殊能力。又稱為企業的特殊能力。（3）競爭優勢）競爭優勢競爭優勢是指企業通過其資源配置模式與經營范圍的決策，在競爭優勢是指企業通過其資源配置模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。（4）協同作用）協同作用協同作用是指企業從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到協同作用是指企業從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。包括投資協同作用、作業協同作用、的各種共同努力的效果。包括投資協同作用、作業協同作用、銷售協同作用、管理協同作用。銷售協同作用、管理協同作用。企業戰略構成要素對企

14、業效能和效率的影響：企業戰略構成要素對企業效能和效率的影響：效能：企業實際產出達到期望產出的程度。效能：企業實際產出達到期望產出的程度。效率：企業實際產出與實際投入的比率效率：企業實際產出與實際投入的比率在企業戰略構成要素中，企業的經營范圍、資源配置和競爭優在企業戰略構成要素中，企業的經營范圍、資源配置和競爭優勢一般決定著企業效能發揮的程度。協同作用則是決定企業效勢一般決定著企業效能發揮的程度。協同作用則是決定企業效率的首要因素，并在企業各種特殊能力與產品和市場之間形成率的首要因素，并在企業各種特殊能力與產品和市場之間形成與發展。正值的協同作用會大幅度增加企業的效率，反之相反。與發展。正值的協

15、同作用會大幅度增加企業的效率，反之相反。四、企業經營戰略體系四、企業經營戰略體系（1）總體戰略）總體戰略又稱公司戰略，在大中型企業里，特別是多種經營的企業里，又稱公司戰略，在大中型企業里，特別是多種經營的企業里，總體戰略是企業戰略中最高層次的戰略。總體戰略主要回答企總體戰略是企業戰略中最高層次的戰略。總體戰略主要回答企業應該在哪些領域里進行生產經營活動的問題。從戰略四種構業應該在哪些領域里進行生產經營活動的問題。從戰略四種構成要素來看，經營范圍和資源配置是總體戰略中主要的構成要成要素來看，經營范圍和資源配置是總體戰略中主要的構成要素。素。（2）經營單位戰略）經營單位戰略在大中型企業中，企業從組

16、織上把具有共同戰略因素的若干事在大中型企業中，企業從組織上把具有共同戰略因素的若干事業部或其中某些部分組合成一個經營單位。經營單位戰略是戰業部或其中某些部分組合成一個經營單位。經營單位戰略是戰略經營單位、事業部或子公司的戰略。經營單位戰略是在企業略經營單位、事業部或子公司的戰略。經營單位戰略是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體經營單位的計劃和行動，總體戰略的制約下，指導和管理具體經營單位的計劃和行動，為企業的整體目標服務。從戰略構成要素的角度來看，資源配為企業的整體目標服務。從戰略構成要素的角度來看，資源配置與競爭優勢通常是經營單位戰略中最主要的組成部分。置與競爭優勢通常是經營單位戰略中最

17、主要的組成部分。（3）職能部門戰略）職能部門戰略職能部門戰略，又稱職能層戰略，是企業內部主要職能部門的職能部門戰略，又稱職能層戰略，是企業內部主要職能部門的短期戰略計劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到短期戰略計劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在實施企業總體戰略中的責任和要求，有效地運用本職能部門在實施企業總體戰略中的責任和要求，有效地運用研究開發、營銷、生產、財務、人力資源等方面的經營職能，研究開發、營銷、生產、財務、人力資源等方面的經營職能，保證實現企業目標。職能部門戰略在研究開發、生產作業、市保證實現企業目標。職能部門戰略在研究開發、生產作業、市場營銷、財務

18、會計和人力資源管理的職能部門中制定。從戰略場營銷、財務會計和人力資源管理的職能部門中制定。從戰略構成要素來看，協同作用和資源配置是職能戰略的關鍵要素。構成要素來看，協同作用和資源配置是職能戰略的關鍵要素。4.企業戰略與效能和效率的關系企業戰略與效能和效率的關系美國學者德魯克認為，管理工作中最重要的是，做正確的事情美國學者德魯克認為，管理工作中最重要的是，做正確的事情（改進效能），而不是正確地做事情（改進效率）。從企業不（改進效能），而不是正確地做事情（改進效率）。從企業不同層次的戰略的作用來看，企業總體戰略要注重的是改進效能同層次的戰略的作用來看，企業總體戰略要注重的是改進效能的問題，即做正確

19、的事情；而職能部的問題，即做正確的事情；而職能部 門戰略則是考慮改進效門戰略則是考慮改進效率的問題，即正確地做事情。率的問題，即正確地做事情。 特點特點 戰戰 略略 層層 次次 公司級公司級 事業級事業級 職能級職能級性質性質明確程度明確程度可衡量程度可衡量程度頻率頻率時期時期所起作用所起作用對現狀的差距對現狀的差距承擔的風險承擔的風險盈利能力盈利能力代價代價靈活性靈活性資源資源協調要求協調要求觀念型觀念型抽象抽象以判斷評價為主以判斷評價為主定期或不定期定期或不定期長期長期開創性開創性大大較大較大大大較大較大大大部分具備部分具備高高中間中間中間中間率定量化率定量化定期或不定期定期或不定期中期中

20、期中等中等中中中等中等中中中等中等中中部分具備部分具備中等中等執行型執行型確切確切通常可定量通常可定量定期定期短期短期改善增補性改善增補性小小較小較小小小較小較小小小基本具備基本具備低低二、總體戰略分析方法二、總體戰略分析方法（一）綜合分析法（一）綜合分析法對企業外部環境和內部條件進行綜合分析，應采取定對企業外部環境和內部條件進行綜合分析，應采取定性分析和定量分析相結合的方法。能定量分析的要盡性分析和定量分析相結合的方法。能定量分析的要盡量采用定量分析，以便從定量因素的相互聯系中較為量采用定量分析，以便從定量因素的相互聯系中較為準確地預測未來的發展趨勢。準確地預測未來的發展趨勢。1.描繪法（描

21、繪法（ETOP）法）法（1）確定環境因素對企業戰略成效影響的分數。）確定環境因素對企業戰略成效影響的分數。（2）確定環境因素本身重要性的分數。）確定環境因素本身重要性的分數。（3）計算綜合分數。）計算綜合分數。 環境因素環境因素 因素的影響因素的影響（機會（機會+，問題，問題-） 因素的重要性因素的重要性 綜合分數綜合分數 經經 濟濟 社社 會會 政政 治治 技技 術術 法法 律律 自然資源自然資源 -2 -1 -1 +2 -1 0 4 3 2 2 2 1 -8 -3 -2 +4 -2 02. 評價法評價法應用描繪法的原理來評價行業吸引力和企業實力應用描繪法的原理來評價行業吸引力和企業實力,從

22、而從而綜合地確定企業某個經營單位或某個產品的競爭地位。綜合地確定企業某個經營單位或某個產品的競爭地位。評價行業吸引力，一般采取以下步驟：評價行業吸引力，一般采取以下步驟：（1）選擇評價準則。）選擇評價準則。（2）確定每個準則的重要性。）確定每個準則的重要性。（3）確定每個準則的影響程度。）確定每個準則的影響程度。（4）計算綜合分數和吸引力評價百分數。）計算綜合分數和吸引力評價百分數。 吸引力準則吸引力準則 重要性重要性 影響影響 綜合分數綜合分數市場容量市場容量銷售增長率銷售增長率 5 3 +3 +2 +15 + 6市場多角化市場多角化競爭結構競爭結構利潤率利潤率 1 3 5 +4 -1 -2

23、 +4 -3 -10 技術作用技術作用通貨膨脹通貨膨脹消費者的經濟狀況消費者的經濟狀況 2 1 3 +4 -1 +2 +8 -1 +6能源供應能源供應原材料成本原材料成本 1 4 -1 +2 -1 +8 地理位置地理位置總分總分最大可能分最大可能分 2 11*5*5= 275 +1 +2 +34 吸引力評價百分數吸引力評價百分數 34/275 12.36%評價企業實力，一般采取以下步驟：評價企業實力，一般采取以下步驟：（1）選擇評價準則。）選擇評價準則。（2）確定每個準則的重要性。）確定每個準則的重要性。（3）確定每個準則的影響程度。）確定每個準則的影響程度。（4）計算綜合分數和企業實力評價百

24、分數。）計算綜合分數和企業實力評價百分數。成功關鍵因素分析成功關鍵因素分析成功關鍵因素，是在行業中優勢地位，對企業總體競成功關鍵因素，是在行業中優勢地位，對企業總體競爭地位有著重大影響的條件、能力或能力。爭地位有著重大影響的條件、能力或能力。關鍵性因素關鍵性因素 重要性重要性 影影 響響 綜合分數綜合分數市場占有率市場占有率 5 -4 -20產品質量產品質量 5 -2 -10產品價格產品價格 4 -3 -12成本成本 3 -1 -3 財務狀況財務狀況 3 -4 -12管理能力管理能力 3 +1 +3 總總 分分 -54 最大可能分最大可能分 6*5*5 150 評價百分數評價百分數 -54/1

25、50 -36% 工業部門類別工業部門類別 成功關鍵因素成功關鍵因素 鈾、石油鈾、石油 船舶制造、煉鋼船舶制造、煉鋼 航空、高保真音響航空、高保真音響 純堿、半導體純堿、半導體 百貨商場、零部件百貨商場、零部件 大規模集成電路、微機大規模集成電路、微機 電梯、汽車電梯、汽車 啤酒、家電、膠卷啤酒、家電、膠卷 原料資源原料資源 生產設施生產設施 設計能力設計能力 生產技術生產技術 產品范圍、花色品種產品范圍、花色品種 工程設計和技術能力工程設計和技術能力 銷售能力、售后服務銷售能力、售后服務 銷售網絡銷售網絡 成功關鍵因素成功關鍵因素 權數權數 級數級數 加權值加權值 市場占有率市場占有率 戰略經

26、營單位增長率戰略經營單位增長率 0.10 * 5 3 0.50 *產品系列范圍產品系列范圍銷售分配效能銷售分配效能價格競爭力價格競爭力廣告與推銷效能廣告與推銷效能設備布局設備布局生產能力與生產力生產能力與生產力經驗曲線效能經驗曲線效能原材料成本原材料成本增值價值增值價值產品質量產品質量研究開發優勢研究開發優勢現金支出現金支出企業形象企業形象 0.05 0.20 * 0.05 0.05 * 0.15 0.05 * 0.15 0.05 0.10 0.05 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 5 5 0.20 0.80 * 0.20 0.25 * 0.60 0.20 * 0.60 0.20

27、0.50 0.25總分總分 1.00 4.30三、投資組合分析三、投資組合分析（一）波士頓矩陣（一）波士頓矩陣波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司（波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司（BCG）在）在1960年時，為咨詢一年時，為咨詢一 家造紙公司而提出的一種投資組合家造紙公司而提出的一種投資組合分析方法，是把企業生產經營的全部產品或業務的分析方法，是把企業生產經營的全部產品或業務的組合作為一個整體進行分析，常用來分析企業相關組合作為一個整體進行分析，常用來分析企業相關經營業務之間現金流量的平衡問題。通過這種方法，經營業務之間現金流量的平衡問題。通過這種方法，企業可以找到企業資源的產生單位和這些資源的最企

28、業可以找到企業資源的產生單位和這些資源的最佳使用單位。佳使用單位。根據有關業務或產品的行業市場增長率和企業相對根據有關業務或產品的行業市場增長率和企業相對市場份額標準，波士頓矩陣可以把企業全部的經營市場份額標準，波士頓矩陣可以把企業全部的經營業務定位在四個區域中，分別為；業務定位在四個區域中，分別為；（1）高增長）高增長/低競爭地位的低競爭地位的“問題問題”業務。業務。（2）高增長）高增長/強競爭地位的強競爭地位的“明星明星”業務。業務。（3）低增長）低增長/強競爭地位的強競爭地位的“現金牛現金牛”業務。業務。（4）低增長）低增長/弱競爭地位的弱競爭地位的“瘦狗瘦狗”業務。業務。波士頓矩陣分析

29、的目的是幫助企業確定自己的總體戰波士頓矩陣分析的目的是幫助企業確定自己的總體戰略。在總體戰略的選擇上，波士頓矩陣有兩點最重要略。在總體戰略的選擇上，波士頓矩陣有兩點最重要的貢獻：的貢獻：（1）該矩陣指出了每個經營業務在競爭中的地位，使）該矩陣指出了每個經營業務在競爭中的地位，使企業了解它的作用或任務，從而有選擇和集中地運用企業了解它的作用或任務，從而有選擇和集中地運用企業有限的資金。企業有限的資金。（2）波士頓矩陣將企業不同的經營業務綜合到一個矩）波士頓矩陣將企業不同的經營業務綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。陣中，具有簡單明了的效果。（二）通用矩陣（二）通用矩陣通用矩陣，又稱行業吸引力矩

30、陣，是美國通用電器公通用矩陣，又稱行業吸引力矩陣，是美國通用電器公司設計的一種投資組合分析方法。相對于波士頓矩陣，司設計的一種投資組合分析方法。相對于波士頓矩陣，通用矩陣有了很大改進，在兩個坐標軸上都增加了中通用矩陣有了很大改進，在兩個坐標軸上都增加了中間等級，增多了戰略的變量。這不僅適用于波士頓矩間等級，增多了戰略的變量。這不僅適用于波士頓矩陣所能適用的范圍，而且對需求、技術壽命周期曲線陣所能適用的范圍，而且對需求、技術壽命周期曲線的鞏固階段以及不同的競爭環境均可適用。的鞏固階段以及不同的競爭環境均可適用。9個區域的個區域的劃分，更好地說明了企業中處于不同地位經營業務的劃分，更好地說明了企業

31、中處于不同地位經營業務的狀態，使企業可以更為有效地分配其有限的資源。狀態，使企業可以更為有效地分配其有限的資源。三、企業總體戰略三、企業總體戰略（一）企業進入戰略（一）企業進入戰略1.購并戰略購并戰略購并是企業取得外部經營資源、謀求對外發展的戰略。通過購購并是企業取得外部經營資源、謀求對外發展的戰略。通過購并，購并方企業使被購并方企業經營資源的支配權發生了轉移，并，購并方企業使被購并方企業經營資源的支配權發生了轉移，獲得了對被購并方企業資產的支配權。獲得了對被購并方企業資產的支配權。購并戰略的類型：購并戰略的類型：橫向購并橫向購并縱向購并縱向購并擴大產品門類購并擴大產品門類購并擴大市場的購并擴

32、大市場的購并純復合型企業購并純復合型企業購并企業購并的動機：企業購并的動機：擴大規模經濟擴大規模經濟提高經濟效益提高經濟效益降低經營風險降低經營風險加強企業內部管理加強企業內部管理增加對市場的控制能力增加對市場的控制能力2.內部創業戰略內部創業戰略企業通過內部創新，以開發新產品進入新的市場，或者重新塑企業通過內部創新，以開發新產品進入新的市場，或者重新塑造市場，從而進入一個新的行業。內部創新不一定是最先進的造市場，從而進入一個新的行業。內部創新不一定是最先進的創新，往往模仿者業采取這種戰略。創新，往往模仿者業采取這種戰略。3.企業整合戰略企業整合戰略縱向整合戰略：縱向整合戰略：向后整合向后整合

33、向前整合向前整合橫向整合戰略橫向整合戰略橫向整合戰略是指企業與處于同一經營領域的企業或橫向整合戰略是指企業與處于同一經營領域的企業或經營單位進行整合的戰略。經營單位進行整合的戰略。同心型整合戰略同心型整合戰略同心型整合戰略是指分處在不同行業的兩個企業或經同心型整合戰略是指分處在不同行業的兩個企業或經營單位在共同的經營主線支配下而進行的整合。營單位在共同的經營主線支配下而進行的整合。多種經營式整合多種經營式整合多種經營式整合戰略是指企業通過多種經營的形式，多種經營式整合戰略是指企業通過多種經營的形式，進入與本行業不相關的行業和市場而實行的整合。進入與本行業不相關的行業和市場而實行的整合。4.企業

34、重組戰略企業重組戰略企業重組企業重組在信息技術的影響下在信息技術的影響下,企業的重組不是傳統上那種在組企業的重組不是傳統上那種在組織結構上增增減減的做法織結構上增增減減的做法,而是如美國麻省理工大學哈而是如美國麻省理工大學哈默教授所默教授所 講的那樣講的那樣,“對企業流程的最根本的重新思考對企業流程的最根本的重新思考和最徹底的重新設計和最徹底的重新設計,以使成本、質量、服務和速度等以使成本、質量、服務和速度等重要的效益方面實現戲劇性的進步重要的效益方面實現戲劇性的進步”。這里的流程是。這里的流程是指指“由一種或多種投入，創造出對顧客有價值的產出由一種或多種投入，創造出對顧客有價值的產出的行為集

35、合。的行為集合。”企業重組的動機：企業重組的動機：信息技術的影響信息技術的影響減少經營范圍減少經營范圍確保主業活動確保主業活動管理戰略的變革管理戰略的變革5.撤退戰略撤退戰略撤退是指企業出讓某個經營單位、子公司、事業部或者某個產撤退是指企業出讓某個經營單位、子公司、事業部或者某個產品系列。企業的撤退戰略與整合戰略是相輔相成的，常常是整品系列。企業的撤退戰略與整合戰略是相輔相成的，常常是整合進有發展前途的經營單位或經營業務，而從前景不佳的經營合進有發展前途的經營單位或經營業務，而從前景不佳的經營單位或經營業務中撤退出來，由別的企業整合或購并。單位或經營業務中撤退出來，由別的企業整合或購并。收割戰

36、略收割戰略是指企業盡可能地從企業經營單位中收回現金的戰略。是指企業盡可能地從企業經營單位中收回現金的戰略。清算戰略清算戰略也稱為清理戰略。這是指企業由于無力清償債務而停止營業進也稱為清理戰略。這是指企業由于無力清償債務而停止營業進行清理。行清理。放棄戰略放棄戰略這是指企業在衰退初期就把經營不善的經營單位或業這是指企業在衰退初期就把經營不善的經營單位或業務出讓，最大限度地收回投資。務出讓，最大限度地收回投資。第二節第二節 經營單位戰略經營單位戰略企業的經營單位戰略考慮的是企業生產經營活動所在企業的經營單位戰略考慮的是企業生產經營活動所在行業與市場上所運用的戰略。企業選擇經營單位戰略行業與市場上所

37、運用的戰略。企業選擇經營單位戰略是為了在所競爭的行業與市場中形成競爭優勢，以獲是為了在所競爭的行業與市場中形成競爭優勢，以獲得超過競爭對手的利潤率。得超過競爭對手的利潤率。企業選擇經營單位戰略時應考慮以下因素：企業選擇經營單位戰略時應考慮以下因素：產品差異化產品差異化市場細分化市場細分化特殊競爭力特殊競爭力一、基本競爭戰略的概念一、基本競爭戰略的概念競爭戰略：是指企業正確地分析和界定本企業在競爭競爭戰略：是指企業正確地分析和界定本企業在競爭中的地位后所形成的戰略。中的地位后所形成的戰略。基本競爭戰略：是指無論什么行業或什么企業都可以基本競爭戰略：是指無論什么行業或什么企業都可以采用的競爭性戰略

38、。美國哈佛商學院著名的戰略管理采用的競爭性戰略。美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾學家邁克爾.波特在其波特在其1980年出版的年出版的競爭戰略競爭戰略一書一書中提出三種基本競爭戰略，即成本領先戰略、差別化中提出三種基本競爭戰略，即成本領先戰略、差別化戰略和重點集中戰略。他認為，企業要獲得競爭優勢，戰略和重點集中戰略。他認為，企業要獲得競爭優勢，一般只有兩條途徑，一是在行業中成為成本最低的生一般只有兩條途徑，一是在行業中成為成本最低的生產者，二是在企業的產品和服務上形成與眾不同的特產者，二是在企業的產品和服務上形成與眾不同的特色，企業可以在或寬或窄的經營目標內使用這兩種戰色，企業可以在或寬或

39、窄的經營目標內使用這兩種戰略。這些戰略是根據產品、市場以及特殊競爭力的不略。這些戰略是根據產品、市場以及特殊競爭力的不同組合而形成的。企業可以根據自己的生產經營情況，同組合而形成的。企業可以根據自己的生產經營情況，選擇所要采取的戰略。選擇所要采取的戰略。成本領先戰略成本領先戰略差別化戰略差別化戰略重點集中戰略重點集中戰略產品差別化產品差別化 低低（主要來自價格）（主要來自價格） 高高（主要來自特殊（主要來自特殊性）性） 由由低到高低到高（價格或特殊性）（價格或特殊性）市場細分化市場細分化 低低 （大市場）（大市場） 高高（眾多的細分市（眾多的細分市場）場） 低低（一個或一些細（一個或一些細分市場）分市場）特殊競