1、戰略管理會計戰略管理會計的定義n對戰略目標規劃進行可計量性、可操作性、可執行性的管理n源于東西方文化的結合。西方的實證主義（演繹推理），東方文明的整體性思維（歸納推理）宏觀思維的重要性自古不謀萬世者,不足謀一時; 不謀全局者,不足謀一域。 -清 陳澹然寤言二遷都建藩議不從全局的角度考慮問題的,是不能獲得一個地區的智慧的;不從長遠利益的角度來策劃,是不能夠籌劃好一時的事情的 孫子兵法的戰略觀之“五事”模型n“經之以五事，校之以計，而索其情” n一曰道（正義的還是非正義的）n二曰天（天時）n三曰地（地利）n四曰將（人n五曰法和和）奧運開幕式“和”企業面臨的經濟環境變化企業面臨的經濟環境變化n當前世

2、界經濟的基本特征當前世界經濟的基本特征: :n國際化、金融化和知識化；國際化、金融化和知識化；n人類社會從工業時代轉入信息社會，企業的經人類社會從工業時代轉入信息社會，企業的經營環境發生了巨大變化營環境發生了巨大變化: :n“今天有三種力量，它們或者獨立，或者合在今天有三種力量，它們或者獨立，或者合在一起，正在驅使今天的企業越來越深地陷入令一起，正在驅使今天的企業越來越深地陷入令大多數董事和經理驚恐不安的陌生境地大多數董事和經理驚恐不安的陌生境地”。（哈默錢皮，（哈默錢皮，202X202X，P12P12）n顧客（顧客（CustomersCustomers）、競爭（）、競爭（Competitio

3、nCompetition）和）和變化（變化（ChangeChange）。）。n戰略管理的三角戰略管理的三角一切皆變，唯有中國宏觀經濟的兩難選擇n經濟增長n通貨膨脹都是“豬”惹的禍？汶川地震中存活了天的“朱堅強”豬肉漲價的蝴蝶效應凱旋歸來當今世界一切問題的核心石油$美元n當今世界,美國掌握了石油的定價權n20XX年10月美國自第二次世界大戰以來第一次成為石油出口國。n因此,油價的上漲是美國對其他國家的一種貨幣霸權看不見硝煙的戰爭n貨幣戰爭的載體是石油的爭奪(定價權和資源)n中國1.8萬億美元的外匯儲備是個巨大的原子彈,危險的是核密碼在美國手里.n30年的改革開放積累的財富有可能一夜間化為烏有世界

4、最后一個石油高地伊朗大國博弈的焦點n伊朗核武器問題是當今世界大國博弈的焦點n保證伊朗不落入美國的控制是中國政治經濟崛起的戰略支點n伊朗已成為上海合作組織的觀察員國n20XX年12月伊朗擊落美國無人偵察機是戰鼓雷響的第一步。世界政治經濟新秩序的建立n美國海權論開山鼻祖阿爾弗雷德馬漢馬漢（18401914） 認為:n誰控制了海洋,誰就控制了世界n幾百年來，葡萄牙、西班牙、荷蘭、英國乃至今天的美國在世界上的優勢力量都是以海權為基礎的太空中心說n當今世界誰控制了太空,誰就控制了世界n導彈打衛星與載人航天是太空技術革命的標志n美國n俄羅斯n中國機遇與挑戰同在的宏觀經濟n中國已進入通貨膨脹周期n匯率是目前

5、中國所有經濟問題的核心n國家外匯管理將會越來越嚴格，從嚴進寬出到嚴進嚴出，形成“關門打狗”之態勢n外匯管理對進出口行業影響巨大n出口海關外觀管銀行聯查n進口付匯開始自查，月后更嚴格通漲背景下，實現企業盈利的基本模式通漲背景下，實現企業盈利的基本模式n市場營銷模式：市場營銷模式：n利潤利潤 業務量業務量 市場份額市場份額 品牌品牌n利潤利潤 品牌品牌 優質客戶優質客戶n成本控制模式：成本控制模式：n組織創新與成本管理組織創新與成本管理n業務價值鏈管理與成本降低業務價值鏈管理與成本降低中國人的需求層次到那里n倉稟實而知禮節也n恩格斯恩格斯曾把人的需要分成生存、享受和發展三個層次。 馬斯洛的需求層次

6、原理n馬斯洛馬斯洛（Abraham Maslow，19081970），美國著名的的社會心理學家、人格理論家和比較心理學家。 馬斯洛的需求層次圖人均未來十年哪個行業可以帶來暴富機會n改革開放年來，每年都會有一次行業性暴富的機會n改革最初十年是價格雙軌帶來的暴富n過去十年是房地產行業帶來的n未來十年？無形資產價值不斷增加無形資產價值不斷增加202X202X202X38%62%75%馬道成功嗎？阿里爸爸馬云阿里媽媽？無形資產的重要性無形資產的重要性n發展與客戶的關系發展與客戶的關系n維持現有客戶的忠誠度維持現有客戶的忠誠度; ;獲得新客戶和新市場獲得新客戶和新市場n開發新產品和服務開發新產品和服務，

7、滿足特定客戶群的需求；，滿足特定客戶群的需求；n以低成本、高質量以低成本、高質量提供定制的優質產品提供定制的優質產品，并提，并提供差異化服務；供差異化服務；n調動調動員工的技能和積極性員工的技能和積極性，提高工藝質量和水，提高工藝質量和水平，縮短反應時間；平，縮短反應時間；n運用好運用好信息技術、數據庫和信息系統。信息技術、數據庫和信息系統。工業時代與信息時代的標志工業時代與信息時代的標志n工業時代的標志工業時代的標志n德國的魯爾工業區德國的魯爾工業區n中國的沈陽鐵西工中國的沈陽鐵西工業區業區n信息時代標志信息時代標志n美國的硅谷美國的硅谷n中國北京中關村？！中國北京中關村？！工業時代與信息時

8、代工業時代與信息時代n工業時代工業時代n大批量標準化產品大批量標準化產品n規模經濟效應規模經濟效應n技術及實物資產技術及實物資產n注重注重: :財務控制系統財務控制系統nROAROAn資產負債比例資產負債比例n信息時代信息時代n小批量個性化產品小批量個性化產品n定制化定制化n無形資產的運用和開無形資產的運用和開發能力發能力n注重注重: :持續競爭優勢持續競爭優勢成本結構的變化成本結構的變化n2020世紀世紀9090代年前代年前n制造成本為主制造成本為主n固定成本比重有限固定成本比重有限n2020世紀世紀9090年代后年代后n生產階段前后的研發費生產階段前后的研發費用和運銷費用增加；用和運銷費用

9、增加；n固定費用比重加大固定費用比重加大企業利潤曲線的變革企業利潤曲線的變革設計設計生產生產銷售銷售利潤利潤設計設計生產生產銷售銷售利潤利潤20世紀世紀90年代前年代前20世紀世紀90年代后年代后國美和蘇寧市場不確定性與經營風險市場不確定性與經營風險n市場不確定性加大市場不確定性加大n成本結構的改變使企業經營風險加大成本結構的改變使企業經營風險加大n全球化帶來低成本競爭對手的出現全球化帶來低成本競爭對手的出現n三者共同作用的結果要求進行改革三者共同作用的結果要求進行改革n化解經營風險和成本壓力化解經營風險和成本壓力n對市場作出快速反應對市場作出快速反應n提高企業競爭能力提高企業競爭能力經營杠桿

10、經營杠桿EBIT營業營業利潤利潤業務量業務量固定成本固定成本經營杠桿與經營風險經營杠桿與經營風險計劃計劃目前目前計劃計劃增減變動幅度增減變動幅度25252525業務量業務量151520202525收入收入150150200200250250變動成本變動成本303040405050貢獻毛益貢獻毛益120120160160200200固定成本固定成本100100100100100100經營利潤經營利潤20206060100100利潤增減變動幅度利潤增減變動幅度-67%-67%67%67%2.62.6倍倍2.62.6倍倍經營杠桿與經營風險經營杠桿與經營風險計劃計劃目前目前計劃計劃增減變動幅度增減變動

11、幅度25252525業務量業務量151520202525收入收入150150200200250250變動成本變動成本303040405050貢獻毛益貢獻毛益120120160160200200固定成本固定成本150150150150150150經營利潤經營利潤（3030）10105050利潤增減變動幅度利潤增減變動幅度-400%-400%400%400%1616倍倍1616倍倍2、競爭戰略、競爭戰略n競爭是企業成敗的核心所在競爭是企業成敗的核心所在n競爭戰略競爭戰略n在一個產業里尋求一個比較有利的競爭地位。在一個產業里尋求一個比較有利的競爭地位。n競爭戰略的目的：競爭戰略的目的：n選擇合適的競

12、爭地位選擇合適的競爭地位競爭戰略的選擇競爭戰略的選擇n競爭戰略的選擇有兩個中心問題構成：競爭戰略的選擇有兩個中心問題構成：n產業吸引力產業吸引力n競爭地位競爭地位n兩者相互依存不可分離，而且都不是靜兩者相互依存不可分離，而且都不是靜止不變的，產業吸引力和競爭地位都在止不變的，產業吸引力和競爭地位都在變化著。變化著。五種競爭力量五種競爭力量n美國著名的戰略管理學者邁克爾美國著名的戰略管理學者邁克爾波特認為：波特認為：n在任何產業里、無論是在國內還是在國外，無論是在任何產業里、無論是在國內還是在國外，無論是生產一種產品還是提供一項服務，競爭規律都寓于生產一種產品還是提供一項服務，競爭規律都寓于五種

13、競爭力量之中：五種競爭力量之中：n新競爭者的進入、新競爭者的進入、n替代品的威脅、替代品的威脅、n買方的討價還價能力、買方的討價還價能力、n賣方的討價還價能力、賣方的討價還價能力、n現有競爭者之間的競爭。現有競爭者之間的競爭。行業長期利潤的來源產品和服務的替代品產品和服務的替代品的威脅的威脅新來者的威脅新來者的威脅現有競爭者現有競爭者之間的競爭之間的競爭供應商的價格談判能力供應商的價格談判能力買方價格談判能力買方價格談判能力公司必須塑造行業結構，而不僅僅是對它作出響應 討論五種競爭力量五種競爭力量n在一個行業里，這五種基本競爭力量的狀況及其在一個行業里，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，引

14、發行業內在經濟結構的變化，從而綜合強度，引發行業內在經濟結構的變化，從而決定著行業內部競爭的激烈程度，決定著行業的決定著行業內部競爭的激烈程度，決定著行業的盈利能力。盈利能力。n不同行業的競爭力量的綜合強度是不同的。因此，不同行業的競爭力量的綜合強度是不同的。因此，各行業的盈利能力也不同。各行業的盈利能力也不同。n產業結構是相對穩定的，但又隨產業發展的進程產業結構是相對穩定的，但又隨產業發展的進程而變化。而變化。n結構變化改變了競爭力量的總體和相對強度，從結構變化改變了競爭力量的總體和相對強度，從而能夠以積極或消極的方式影響產業的盈利能力。而能夠以積極或消極的方式影響產業的盈利能力。 競爭地位

15、選擇競爭地位選擇n企業在產業中的相對地位決定了企業的盈利企業在產業中的相對地位決定了企業的盈利能力能力n一個競爭地位選擇得當的企業，即使在產業結構一個競爭地位選擇得當的企業，即使在產業結構不利、產業平均盈利能力水平不高的情況下，照不利、產業平均盈利能力水平不高的情況下，照樣可以獲得較高的盈利能力樣可以獲得較高的盈利能力n長期維持高于行業平均水平盈利能力的根本長期維持高于行業平均水平盈利能力的根本基礎基礎n就是持續不衰的競爭優勢就是持續不衰的競爭優勢競爭優勢來源競爭優勢來源n競爭優勢歸根結底產生于一個企業能夠為其顧客競爭優勢歸根結底產生于一個企業能夠為其顧客創造的價值創造的價值n顧客價值是指顧客

16、愿意為其所需要的東西所支付顧客價值是指顧客愿意為其所需要的東西所支付的價錢的價錢n以低于競爭對手的價格提供相同質量的產品或服務；以低于競爭對手的價格提供相同質量的產品或服務；n以相同的價格提供比競爭對手更質量的產品或服務。以相同的價格提供比競爭對手更質量的產品或服務。顧客價值顧客價值顧客價值顧客價值產品（服務）質量產品（服務）質量價格價格時間成本時間成本顧客價值最大化的關鍵顧客價值最大化的關鍵n提供高質、低價、快速的產品或服務是企提供高質、低價、快速的產品或服務是企業競爭優勢的重要來源業競爭優勢的重要來源n企業競爭的關鍵要素企業競爭的關鍵要素: :n質量質量n成本成本n時間時間競爭優勢來源競爭

17、優勢來源n一個公司只有以為顧客創造價值為戰略目標，才一個公司只有以為顧客創造價值為戰略目標，才能在建立競爭優勢上取得成功。這就意味著公司能在建立競爭優勢上取得成功。這就意味著公司要：要：n從不同于競爭對手的角度從不同于競爭對手的角度n以不同于競爭對手的方式以不同于競爭對手的方式n從事價值鏈上的各項作業（活動），從事價值鏈上的各項作業（活動），n同時建立競爭對手不輕易能夠與之匹配的競爭能力和資同時建立競爭對手不輕易能夠與之匹配的競爭能力和資源能力。源能力。三種基本競爭戰略三種基本競爭戰略n美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾克爾波特在其波特在其202X202X

18、年出版的競爭戰年出版的競爭戰略一書中，提出企業保持或贏得競爭略一書中，提出企業保持或贏得競爭優勢的三種基本競爭戰略的選擇：優勢的三種基本競爭戰略的選擇：n成本領先成本領先n差異化差異化n重點集中重點集中差異化戰略差異化戰略（人無我有）（人無我有）成本領先戰略成本領先戰略（人優我廉）（人優我廉）重重 點點 集集 中中 戰戰 略略（人有我優）（人有我優）戰略優勢戰略優勢差異化差異化 低成本低成本全行業范圍全行業范圍特定細分市場特定細分市場戰略戰略目標目標基本競爭策略基本競爭策略3、戰略定位、戰略定位(strategic positioning)n指在這三種基本戰略中選擇一個最優組合的過指在這三種基

19、本戰略中選擇一個最優組合的過程程為公司創造持續的競爭優勢。為公司創造持續的競爭優勢。n“選擇企業打算服務的細分市場和客戶，辨別企業選擇企業打算服務的細分市場和客戶，辨別企業在目標市場上能更好地為顧客創造價值的產品服在目標市場上能更好地為顧客創造價值的產品服務的關鍵內部業務流程，選擇能夠實現內部、顧客務的關鍵內部業務流程，選擇能夠實現內部、顧客和財務目標所需的個人和組織的能力和財務目標所需的個人和組織的能力”。顧客盈利能力分析顧客盈利能力分析n企業的利潤和損失在顧客中分布的巨大不平衡性，已經成為影企業的利潤和損失在顧客中分布的巨大不平衡性，已經成為影響企業生存和發展的戰略問題。響企業生存和發展的

20、戰略問題。n企業解決這類問題的方法是采用以豐補欠的策略，用可盈利顧企業解決這類問題的方法是采用以豐補欠的策略，用可盈利顧客創造的利潤來彌補不盈利顧客的損失，以便維持顧客的忠誠客創造的利潤來彌補不盈利顧客的損失，以便維持顧客的忠誠度比例。度比例。n這種策略一個致命的缺陷是它很容易受到競爭對式的攻擊，他這種策略一個致命的缺陷是它很容易受到競爭對式的攻擊，他們會努力吸引那些最具盈利性的顧客，們會努力吸引那些最具盈利性的顧客，n如果企業的盈利顧客比例只有如果企業的盈利顧客比例只有3030，那么，危險是顯而易見的。，那么，危險是顯而易見的。顧客盈利能力分析顧客盈利能力分析n管理理論總是拿出帕累托定律來說

21、明這個問題管理理論總是拿出帕累托定律來說明這個問題n2020的顧客創造了公司的顧客創造了公司8080的利潤。的利潤。n這顯然是不正確的。這顯然是不正確的。n2020的顧客也許會帶來公司的顧客也許會帶來公司8080的銷售量，但利用利潤的銷售量，但利用利潤指標來衡量，情況可能就截然不同了。指標來衡量，情況可能就截然不同了。n因為銷售量不一定帶來利潤，而且這種利潤在不同的顧因為銷售量不一定帶來利潤，而且這種利潤在不同的顧客之間的分布也是極其不平衡的。客之間的分布也是極其不平衡的。n資料來源：資料來源：This illustration was developed by Kaj Storbacka,C

22、RM This illustration was developed by Kaj Storbacka,CRM Customer Relationship Management, Ltd.Customer Relationship Management, Ltd.顧客盈利能力分析l高市場份額并注意味著高利潤高市場份額并注意味著高利潤l關鍵不是你擁有大量的顧客，而是擁有合適的關鍵不是你擁有大量的顧客，而是擁有合適的顧客，并留住這些顧客顧客，并留住這些顧客l要想從你的顧客關系管理投資中獲取回報，首要想從你的顧客關系管理投資中獲取回報，首先要搞清楚你公司的利潤地帶在哪里先要搞清楚你公司的利潤地帶在哪

23、里l你無法買到顧客的忠誠你無法買到顧客的忠誠顧客盈利能力分析n困難：困難：n支持產品管理和客戶盈利能力的分析信息是支持產品管理和客戶盈利能力的分析信息是相互矛盾的，客戶盈利和產品盈利不能同時相互矛盾的，客戶盈利和產品盈利不能同時實現。實現。n對策：對策：n采用一套綜合信息解決方案，同時滿足產品采用一套綜合信息解決方案，同時滿足產品和客戶兩個視角的要求。和客戶兩個視角的要求。n這一解決方案應該涵蓋客戶所使用的所有產這一解決方案應該涵蓋客戶所使用的所有產品系列和服務。品系列和服務。4、價值鏈與戰略成本管理、價值鏈與戰略成本管理n在強化所選擇的戰略定位的同時，降低成本。在強化所選擇的戰略定位的同時，

24、降低成本。n一個企業只有一個企業只有以低于競爭對手的價格提供相同以低于競爭對手的價格提供相同質量的產品或服務；或者以相同的價格提供比質量的產品或服務；或者以相同的價格提供比競爭對手更質量的產品或服務，才能為競爭對手更質量的產品或服務，才能為顧客提顧客提供更大的價值，并由此而形成其競爭優勢。供更大的價值，并由此而形成其競爭優勢。 戰略定位的基礎價值鏈價值鏈n企業管理當局只有了解有助于提高公司業績的企業管理當局只有了解有助于提高公司業績的作業作業，才能進行正確的戰略定位。，才能進行正確的戰略定位。n要實現正確的戰略定位，首先必須了解企業所要實現正確的戰略定位，首先必須了解企業所處的處的產業價值鏈產

25、業價值鏈。產業價值鏈產業價值鏈( (Industrial value chain)Industrial value chain)n指從原材料到最終用戶對產成品進行處置等一系列指從原材料到最終用戶對產成品進行處置等一系列相互聯系的創造價值的作業。相互聯系的創造價值的作業。n不管企業在行業價值鏈中所處的位置如何，一個企不管企業在行業價值鏈中所處的位置如何，一個企業要創造和保持競爭優勢，必須理解整個行業價值業要創造和保持競爭優勢，必須理解整個行業價值鏈的構成及其自身在整個行業價值中所處的位置，鏈的構成及其自身在整個行業價值中所處的位置，而不僅僅只是企業經營所在的部分。而不僅僅只是企業經營所在的部分。

26、4.1 4.1 行業價值鏈分析行業價值鏈分析供應商供應商的價值鏈的價值鏈廠商的廠商的價值鏈價值鏈分銷商分銷商的價值鏈的價值鏈顧客顧客價值鏈價值鏈產品處置產品處置石油勘探石油勘探最終用戶最終用戶加油站加油站石油開采石油開采石油分離石油分離石油提煉石油提煉汽油分離汽油分離A A企業企業B B企業企業CC企業企業業務外包的主要原因業務外包的主要原因4.2 4.2 企業內部價值鏈管理企業內部價值鏈管理n競爭優勢的來源競爭優勢的來源n競爭優勢來自于一個企業在設計、生產、銷售、配送和競爭優勢來自于一個企業在設計、生產、銷售、配送和售后服務其產品的過程中所進行的許多相互聯系的活動售后服務其產品的過程中所進行的許多相互聯系的活動（作業）（作業）n這些作業中的每一項作業都能有助于企業的相對成本地這些作業中的每一項作業都能有助于企業的相對成本地位，并為差異化的形象奠定基礎。位，并為差異化的形象奠定基礎。 n成功實施成本領先戰略和差異化戰略的一個基本成功實施成本領先戰略和差異化戰略的一個基本要求要求n將價值鏈分解為與戰略相關的各種作業。將價值鏈分解為與戰略相關的各種作業。價值鏈及其構成利利潤