1、薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案2目錄目錄薪酬管理體系薪酬管理體系績效管理體系績效管理體系3調研調研/ /訪談中發現的主要問題訪談中發現的主要問題外部競爭性外部競爭性部分員工認為薪酬競爭力弱，對專業人才吸引力不足；部分員工認為薪酬競爭力弱，對專業人才吸引力不足；內部公平性內部公平性按按“官銜官銜”定薪酬，內部公平性欠佳；定薪酬，內部公平性欠佳；激勵性激勵性尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標準，激勵性弱；尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標準，激勵性弱；長期性長期性需逐步實施中長期激勵，加強對關鍵人才需逐步實施中長期激勵，加強對關鍵人才* *的吸引和保留；的吸引和保留；關鍵人才：公司高

2、管、稀缺且不易替換的關鍵人員；關鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關鍵人員；4薪酬體系改善指向薪酬體系改善指向 萊茵達集團的整體薪酬水平應在當地同行業中的位置 各職位薪酬在萊茵達集團中的相對水平 萊茵達員工薪酬的組成部分 各薪酬結構組成部分之間的比例關系、確定原則薪酬水平薪酬水平薪酬結構薪酬結構薪酬體系薪酬體系薪酬體系改善指向薪酬體系改善指向1、調查市場薪酬水平，明確萊茵達行業定位，設計不同職級的薪酬策略和參數，保證萊茵達關鍵崗位的薪酬具有一定的競爭性2、設計適合萊茵達實際的薪酬帶寬，制定對位入級標準3、以職位價值評估為基礎，建立內部公平性，采取年收入規劃的形式，增加績效薪酬5、在充分分析萊茵

3、達業務及人員特點的前提下，選擇適合萊茵達的長期激勵方案（長期激勵分配及支付方法）4、根據職位重要性和業務特點確定不同職位的浮動比例5設計萊茵達整體薪酬水平時，需綜合考慮外部競爭性和內部公平性設計萊茵達整體薪酬水平時，需綜合考慮外部競爭性和內部公平性確定薪資水平的兩維準則確定薪資水平的兩維準則強內部公平性外部競爭性高低弱合理的薪資合理的薪資體系體系 萊茵達需明確集團薪酬水平整體定位，并結合當地同行業的薪酬數據，為設計薪酬水平提供參考，以保證萊茵達薪酬水平的外部競爭性 凱捷建議通過職位評估建立萊茵達內部職位(包括組織結構調整后的職位)價值體系，對中高層進行職位薪酬規劃，規范中位值、級差和職級跨度，

4、建立內部公平性6職位評估是真實反應職位價值的重要基礎職位評估是真實反應職位價值的重要基礎 衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統地決定企業職位相對排序的過程 把這些職位放入恰當的級別或層次的過程職位評估的重點是職位評估的重點是“職位職位”，而不是職位上的，而不是職位上的“人怎樣人怎樣”或或“做得怎做得怎么樣么樣”7職位評估能夠幫助萊茵達集團評定各職位在公司內的相對價值，同時職位評估能夠幫助萊茵達集團評定各職位在公司內的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關系建立與市場職位比較的有機關系職位評估職位評估可以解決的可以解決的問題問題內部管理- 跨部門的職位價值平衡性-

5、薪資級別的建立基礎- 總體職位基本工資支付政策的依據外部比較- 建立與市場同類型職位掛鉤的鈕帶- 提供與外部職位薪酬相比較的依據8評估后評估后總經理總監經理總分數總分數崗位級別崗位級別職位評估是確定職位薪酬的重要基礎職位評估是確定職位薪酬的重要基礎匯報關系匯報關系崗位價值崗位價值崗位評估的作用：崗位評估的作用： 采用統一、客觀的標準衡量所有職位，直觀表現出職位重要性 強調職位貢獻，而不是頭銜，有助于形成講求實效的文化 拓展了專業人員的發展空間評估前評估前職務職務61063590624855847057445564105538054330521234567891234567899影響影響溝通溝通

6、創新創新知識知識溝通對象創新復雜性知識團隊貢獻影響組織應用范圍國際職位評估系統采用四因素、十維度進行評估國際職位評估系統采用四因素、十維度進行評估10總計總計12101210分分5705115101301026010影響影響溝通溝通創新創新知識知識11總分范圍總分范圍職級職級 265040 517541 76 10042 10112543 12615044 15117545 17620046 201 22547 22625048 251 27549 27630050 30132551 32635052 35137553 376 40054 40142555總分范圍總分范圍職級職級 426450

7、56 45147557 47650058 50152559 526 55060 55157561 57660062 60162563 626 65064 65167565 67670066 70172567 72675068 75177569 77680070 80182571總分范圍總分范圍職級職級 826 85072 85187573 87690074 901 92575 92695076 951 97577 976100078 1001102579 1026105080 1051107581 1076110082 1101112583 1126115084 1151117585 1176

8、120086 1201 122587通過評估確定職位得分和級別通過評估確定職位得分和級別12基于萊茵達未來的戰略和組織結構的要求，凱捷和萊茵達組成聯合團基于萊茵達未來的戰略和組織結構的要求，凱捷和萊茵達組成聯合團隊，對新組織結構下的關鍵職位進行了評估隊，對新組織結構下的關鍵職位進行了評估(1/2)(1/2)序序號號部部門門職職位位規規模模影影響響貢貢獻獻溝溝通通架架構構創創新新復復雜雜性性知知識識團團隊隊寬寬度度總總分分級級別別1集集團團總總裁裁753544.54631685.5 662房房地地產產集集團團總總經經理理74.534.5344631613.5 634集集團團財財務務總總監監743

9、43435.531559.0 615集集團團行行政政人人事事總總監監74343435.531559.0 616子子公公司司總總經經理理73.53443.545.531533.0 607房房地地產產集集團團總總經經濟濟師師7433.53.53.52.55.521519.0 598集集團團審審計計監監察察中中心心總總監監74333325.521484.0 589房房地地產產集集團團營營銷銷策策劃劃中中心心總總監監73.533.523.52521452.0 5710房房地地產產集集團團工工程程技技術術中中心心總總監監73.533.52425.521475.5 5711房房地地產產集集團團預預算算決決

10、算算中中心心總總監監73.533.533.525.521468.0 5712集集團團戰戰略略發發展展部部戰戰略略發發展展部部經經理理73.53323.525.521453.0 5713房房地地產產集集團團材材料料配配置置中中心心部部品品供供應應總總監監73.533.523.524.521440.5 5614集集團團總總裁裁辦辦辦辦公公室室主主任任7333.523252.51413.5 5515集集團團人人力力資資源源部部經經理理733333.52521408.5 5516集集團團財財務務中中心心財財務務部部經經理理7333.533.52521418.5 5517子子公公司司營營銷銷副副總總73

11、33.5232521401.0 5518資資產產管管理理公公司司資資產產管管理理部部經經理理7333.513.525.521407.0 5519集集團團審審計計監監察察中中心心審審計計經經理理7333.5332521406.0 5520集集團團財財務務中中心心地地產產財財務務部部經經理理7333332521396.0 5421子子公公司司行行政政副副總總732.53.5132521377.0 5422子子公公司司財財務務總總監監732.53.5332521399.5 5423房房地地產產集集團團工工程程技技術術中中心心規規劃劃設設計計經經理理72.5332324.521355.0 5324房房

12、地地產產集集團團預預算算決決算算中中心心成成本本經經理理72.5333324.521360.0 5325子子公公司司營營銷銷策策劃劃部部經經理理72.5234324.521357.5 53知知識識評評估估結結果果職職位位信信息息影影響響溝溝通通創創新新13基于萊茵達未來的戰略和組織結構的要求，凱捷和萊茵達組成聯合團基于萊茵達未來的戰略和組織結構的要求，凱捷和萊茵達組成聯合團隊，對新組織結構下的關鍵職位進行了評估隊，對新組織結構下的關鍵職位進行了評估(2/2)(2/2)序號序號部門部門職位職位規模規模影響影響貢獻貢獻溝通溝通架構架構創新創新復雜性復雜性知識知識團隊團隊寬度寬度總分總分級別級別26

13、集團審計監管中心集團審計監管中心稽查經理稽查經理73333324.511349.5 5227房地產集團營銷策劃中心房地產集團營銷策劃中心營銷策劃經理營銷策劃經理72.533232421343.5 5228房地產集團營銷策劃中心房地產集團營銷策劃中心銷售經理銷售經理72.533132421328.5 5229房地產集團營銷策劃中心房地產集團營銷策劃中心客服經理客服經理72.533232421343.5 5230房地產集團工程技術中心房地產集團工程技術中心工程技術經理工程技術經理72.5331324.521340.0 5231子公司子公司研發技術部經理研發技術部經理72.5232324.52133

14、7.5 5232子公司子公司預算決算部經理預算決算部經理72.5233324.521342.5 5233集團財務中心集團財務中心財務主管財務主管7232.5322421302.5 5134房地產集團預算決算中心房地產集團預算決算中心招投標經理招投標經理72.5332324.511320.0 5135房地產集團營銷策劃中心房地產集團營銷策劃中心拓展經理拓展經理72.533232411308.5 5136子公司子公司計劃財務部經理計劃財務部經理72.52332.52421323.5 5137房地產集團材料配置中心房地產集團材料配置中心部品配置主管部品配置主管72.52322.52411283.5

15、5038集團總裁辦集團總裁辦行政主管行政主管7232.5122421282.5 5039集團財務中心集團財務中心融資主管融資主管723322.52411277.5 5040集團人力資源部集團人力資源部薪酬績效主管薪酬績效主管723332.52411282.5 5041子公司子公司行政人事部經理行政人事部經理72.523122421296.0 50知識知識評估結果評估結果職位信息職位信息影響影響溝通溝通創新創新14評估后的關鍵職位價值結果評估后的關鍵職位價值結果萊茵達集團總裁房地產集團總經理財務總監營銷總監行政人事總監審計監察總監級別級別66636261605958575655545352515

16、049總經濟師審計經理稽查經理戰略發展部經理資產經理財務經理總裁辦主任HR經理預算決算總監工程技術總監地產財務經理子公司總經理材料配置總監財務主管行政主管行政副總營銷副總財務總監工程技術經理成本經理法務主管行政經理融資主管招投標經理職位價值職位價值15對外部行業薪酬進行調研，作為薪酬競爭性分析和設計的基礎對外部行業薪酬進行調研，作為薪酬競爭性分析和設計的基礎職級職級杭州房地產行業職位年收入（不含福利）杭州房地產行業職位年收入（不含福利）25P25P50P50P75P75P90P90P66500,433710,8821,034,9341,536,34865438,977623,580907,83

17、71,347,67464385,067547,000796,3481,182,17063261,239397,174644,180933,73162217,551305,970459,570714,31861198,609289,456412,106522,10160164,065214,177321,746402,30959136,693194,305259,023320,11158130,981173,403233,737264,52757121,441165,432199,427241,23356106,659154,249185,310232,68355103,332140,26917

18、5,375214,83854100,358130,525162,828202,4455393,735126,902156,658182,9825286,489115,917142,514156,1135177,178102,488116,347121,4665069,13389,821106,198110,9834966,64282,02098,591107,159相關說明相關說明萊茵達總裁辦公室組織進行了對浙江杭州地區房地產集團的關鍵崗位薪酬調研，收集了12家公司的相關崗位薪酬數據，包括浙江綠城，金都集團、通策、中大、新世紀等高中低檔次的房地產集團及子公司凱捷中國對萊茵達外部調研的薪酬數據進

19、行了梳選和整理，結合凱捷房地產行業的薪酬數據庫和相關數據模型，得出杭州房地產薪酬數據表如右16根據行業薪酬調查結果，對萊茵達的薪酬競爭性進行審視根據行業薪酬調查結果，對萊茵達的薪酬競爭性進行審視0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,000484950 515253545556 57585960616263 646566薪酬競爭性現狀分析薪酬競爭性現狀分析90P75P50P25P注：注：萊茵達薪酬現狀萊茵達薪酬現狀凱捷發現凱捷發現 萊茵達關鍵職位薪酬略低于市場平均水平，市場競爭力不強職級職級年

20、收入年收入( (不含福利不含福利) )單位：元17結合萊茵達現狀，凱捷建議萊茵達現階段采取以下薪酬定位策略，適結合萊茵達現狀，凱捷建議萊茵達現階段采取以下薪酬定位策略，適當增強對關鍵人才的吸引力當增強對關鍵人才的吸引力普通職員普通職員人才市場供應量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求不高 定薪原則：低風險，低回報（定薪原則：低風險，低回報（50p50p左右）左右）2.2.中層經理及專業人員中層經理及專業人員公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原則：中偏高風險，中偏高回報（定薪原則：中偏高風險，中偏高回報（60P60P左左右）右）3.

21、3.高層經理高層經理職位對公司的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點保留和激勵的人才定薪原則：高風險，高回報（定薪原則：高風險，高回報（70p70p左右）左右）建議薪酬定位策略建議薪酬定位策略建議調整后的薪酬競爭性建議調整后的薪酬競爭性90P75P50P25P職級職級年收入年收入( (不含福利不含福利) )單位：元注：注：萊茵達薪酬現狀萊茵達薪酬現狀萊茵達建議薪酬萊茵達建議薪酬現階段現階段18根據職位價值及薪酬定位策略，設計薪酬參數根據職位價值及薪酬定位策略，設計薪酬參數職級的中位值職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結構設計的基礎，也是與市場

22、進行比對的基礎。440 41 42 43 44 職級 帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值級差中位值級差指兩個相鄰職級對應的薪資中位值之差的百分比，級差越大則薪資結構中的級別數越少。在制定中位值級差時有兩個考慮因素： 中位值級差過大：員工晉升的成本較高 中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應獎勵職級跨度職級跨度或帶寬是帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差19職級薪酬分位及特點職級薪酬分位及特點職級帶寬職級帶寬最高值最高值中位值中位值最低值最低值經驗豐富,有機會可考慮提拔有經驗，業績優異能力達到崗位要求有潛力，需要更多開發新任職者個人薪資在結個人薪資在結構中的位置構中的位置454

23、5級級 4646級級20萊茵達薪酬參數與薪酬水平建議萊茵達薪酬參數與薪酬水平建議萊茵達建議薪酬表萊茵達建議薪酬表職級職級薪酬中位值薪酬中位值職級跨度職級跨度年收入最小值年收入下四分位值年收入中值年收入上四分位年收入最大值級差66907,08660%697,758802,422907,0861,011,7501,116,4131.2565725,669558,207641,938725,669809,400893,1311.2564580,535446,565513,550580,535647,520714,5051.2563464,42850%371,542417,985464,428510,

24、871557,3141.2562371,542297,234334,388371,542408,697445,8511.1461325,914260,731293,323325,914358,506391,0971.1460285,890228,712257,301285,890314,479343,0681.1459250,78140%208,984229,882250,781271,679292,5771.1458219,983183,319201,651219,983238,315256,6471.1457192,967160,806176,887192,967209,048225,12

25、91.1456169,270141,058155,164169,270183,376197,4811.1455148,482123,735136,109148,482160,856173,2291.1254130,248108,540119,394130,248141,101151,9551.1253114,25235%97,236105,744114,252122,760131,2691.1252100,22185,29592,758100,221107,685115,1481.125187,91374,82081,36787,91394,460101,0071.125077,11765,6

26、3171,37477,11782,86088,6031.124967,64657,57162,60967,64672,68477,7211.122102 0 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 06 0 0 , 0 0 08 0 0 , 0 0 01 , 0 0 0 , 0 0 01 , 2 0 0 , 0 0 05 0 5 1 5 2 5 3 5 4 5 5 5 6 5 7 5 8 5 9 6 0 6 1 6 2 6 3 6 4 6 5 6 6建議萊茵達集團的薪酬曲線如下建議萊茵達集團的薪酬曲線如下年收入年收入(不含福利不含福利) 單位：元單位：元總裁集團高管及子公司總經理集團中層及子

27、公司副總員工職級職級萊茵達集團年收入規劃曲線萊茵達集團年收入規劃曲線22在這樣的薪酬策略下，初步建議萊茵達集團關鍵崗位職位年收入（固在這樣的薪酬策略下，初步建議萊茵達集團關鍵崗位職位年收入（固定工資績效工資）如下定工資績效工資）如下萊茵達集團薪酬建議萊茵達集團薪酬建議職職級級集團集團房地產集團房地產集團子公司子公司年收入最小值年收入下四分位值年收入年收入中位值中位值年收入上四分位年收入最大值66總裁697,758802,422907,0861,011,7501,116,41363總經理371,542417,985464,428510,871557,31462297,234334,388371,

28、542408,697445,85161財務總監、行政人事總監260,731293,323325,914358,506391,09760總經理228,712257,301285,890314,479343,06859總經濟師208,984229,882250,781271,679292,57758審計監察總監183,319201,651219,983238,315256,64757戰略發展部經理營銷策劃總監、工程技術總監、預算決算總監160,806176,887192,967209,048225,12956資產管理部經理材料配置總監141,058155,164169,270183,376197,

29、48155總裁辦主任、人力資源部經理、財務部經理、審計部經理營銷副總、工程副總123,735136,109148,482160,856173,22954地產財務部經理行政副總、財務總監108,540119,394130,248141,101151,95553成本經理、規劃設計經理營銷策劃部經理97,236105,744114,252122,760131,26952稽查經理營銷策劃經理、銷售經理、客服經理、工程技術經理研發技術部經理、預算決算部經理85,29592,758100,221107,685115,14823對位入級標準對位入級標準評價內容評價內容評分標準評分標準權重權重5 5分分4 4

30、分分3 3分分2 2分分1 1分分業績表現業績表現業績超過目標，表現杰出業績達到目標，表現良好業績未完全達到目標，對整體工作無大的影響，表現合格業績與目標有一定差距，對整體工作有較大影響，表現較差業績與目標有很大差距，結果幾乎不可用，表現不合格30%勝任能力勝任能力能力超過職位要求，能創造性地開展工作能力符合職位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨立開展工作，對職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經常指導及跟蹤管理下工作能力不能滿足職位要求，在指導及跟蹤管理下仍無法正常開展工作30%從業經驗從業經驗相關工作資歷8年，或萊茵達司齡3年8年相關工作資歷5年或3年萊茵達司齡2年5年相關工

31、作資歷3年或2年萊茵達司齡1年3年相關工作資歷1年或1年萊茵達司齡半年1年相關工作資歷，且半年萊茵達司齡25%學歷學歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下15%24入級標準入級標準評估得分評估得分職級分位職級分位代碼代碼5分評估得分4.5分最高值最高值E E4.5分評估得分4分上四分值上四分值D D4分評估得分3.5分中位值中位值C C3.5分評估得分3分下四分值下四分值B B3分評估得分最低值最低值A A25新員工薪酬定位新員工薪酬定位應急性招聘應急性招聘/ /關關鍵崗位招聘鍵崗位招聘培養性招聘培養性招聘目標職位明確薪酬在一定范圍內談判確定需在不同部門輪換培養，職位不確定特點特點在目標

32、職位薪酬范圍內談判確定；試用期按目標職位薪酬的80%支付；談判結果高于目標職位薪酬范圍，但又必須招入的人員，超出部份按階段性補貼處理。談判薪酬高于該職級收入最高值20%以內，由總裁決定，一旦超出，由決策委員會審定。如本科學歷按45A定薪，碩士學歷按46A定薪，博士學歷按48A定薪定薪辦法定薪辦法評價依據評價依據以往工作經驗與及業績表現能力評價結果學歷以往表現學歷經驗26各子公司總經理薪酬定位建議各子公司總經理薪酬定位建議房地產子公司總房地產子公司總經理經理非房地產子公司非房地產子公司總經理總經理特點特點定薪辦法定薪辦法評價依據評價依據由總部統一委派對總經理的要求差異不大由總部統一委派不同業務和

33、不同規模對總經理的要求差異較大年收入規劃在同一級別，即年收入規劃在同一級別，即6060級級決策委會員根據就職者經驗能力決策委會員根據就職者經驗能力和所在項目的情況對應不同分位和所在項目的情況對應不同分位如有特別優秀的項目經理，要求薪酬超過了60級的薪酬范圍，可給予階段性補貼處理（不高于該職級薪酬最高級20%）以往工作經驗與及業績表現勝任能力項目的開發難易程度公司的規模以往工作經驗與及業績表現勝任能力子公司對集團業務的貢獻度子公司規模根據子公司的貢獻度和子公司規模對該公司總經理職位進行職位價值評估，確定其職級根據其工作經驗、表現確定其分位27當員工現有薪酬高于規劃薪酬時當員工現有薪酬高于規劃薪酬

34、時紅圈紅圈 的處理： 有意識地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍 將有潛力的員工晉升至上一級別 頒發一次性獎勵，而不是增加基本薪金；其原因有：其原因有： 具有特殊能力或技能的員工 由于杰出的業績，薪資增長較快 薪資過高 年資較長 挖來的人1.企業重組或職位調整 32.5薪酬曲線 年收入（萬元）入級評價結果紅圈紅圈員工的薪資高于職級最大值紅圈50 51 52 53 54 55 職位等級 28當員工現有薪酬低于規劃薪酬時當員工現有薪酬低于規劃薪酬時綠圈綠圈員工的薪資低于職級最小值其原因有：其原因有： 1.尚在試用期或培訓期的員工 2.快速或新提升的員工，尚處于學習階段，還未能完全稱職3.由于過

35、去的業績不佳，薪資增長較慢4.薪資過低5.企業重組或職位調整綠圈綠圈 的處理：的處理： 在作出調整決策之前，先估算調整所需成本 一般不建議作一次性調整，而建議企業可觀察在職人員的業績表現，通過增加調薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍32.550 51 52 53 54 55 職位等級 薪酬曲線 年收入（萬元）綠圈入級評價結果29凱捷建議萊茵達采取以下的薪酬結構凱捷建議萊茵達采取以下的薪酬結構固定工資績效工資福利中長期激勵年收入規劃年收入規劃確定依據確定依據 職位重要性 職位重要性 外部薪酬水平 浮動比例影響因素影響因素 出勤 出勤 公司利潤/超額利潤 項目利潤/超額利潤 個人績效 職位重要性 國家和

36、公司政策 個人績效 組織績效主要特點主要特點 法定福利強制性 補充福利個性化 固定收入每月支付； 實際收入與業績關聯 體現薪酬激勵性 以利潤或超額利潤為分配基準 延期支付 長期保留、激勵核心員工整整體體薪薪酬酬 職位重要性 外部薪酬水平 浮動比例核心員工核心員工作用作用激勵激勵吸引吸引保障保障中長期激勵部分在后面專題介紹績效工資包括月/季度績效工資、半年績效獎金和年終績效獎金30在設計薪酬構成要素的比例時，需要考慮職位影響程度和職位彈性兩在設計薪酬構成要素的比例時，需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關鍵因素個關鍵因素職位彈性職位影響職位影響職位影響該職位績效變化對組織績效所產生的可能影響職位影

37、響大的職位應采用較高的績效工資比例職位彈性職位彈性職位由于任職者的能力等不同而導致職位績效產出的可能差異職位彈性大的也應采用較高的績效工資比例象限：象限：職位影響和職位彈性都大通常為管理系列、核心部門（較多承擔關鍵績效目標的部門）的關鍵職位等薪酬結構中績效工資應該占較大比例象限：象限：職位彈性大，職位影響小通常為專業系列支持性職能部門（較少承擔關鍵績效目標的部門）的關鍵職位薪酬結構中績效工資應該占中間位置比例象限：象限：職位彈性和職位影響皆小通常為非核心部門的低層職位薪酬結構中績效工資應該占最小象限：象限：職位彈性小而職位影響大通常為核心部門的一般職位薪酬結構中績效工資應該占中間位置比例31固

38、定工資比例績效工資比例圖例60%60%50%50%40%40%50%50%70%70%30%30%確定原則確定原則-決策層：決策層：集團總裁、房地產集團總經理、資產管理公司總經理、集團中心總監和子公司總經理 -高高 層：層：房地產集團中心總監、副總監、集團總部部門經理、子公司副總經理-中中 層：層：房地產集團職能中心經理和子公司部門經理（含副職）-操作層操作層：主管及一般員工固定工資與績效工資比例固定工資與績效工資比例 決策層：決策層：對集團及業務單元的業績實現起到核心作用，績效工資比例應該較大大 高層職位高層職位：對集團及子公司業績目標的實現起到重大作用，績效工資比例應次之。 中層職位及操作

39、層職位：中層職位及操作層職位：一般對區域業務單元或職能部門的部分指標負責，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例決策層決策層高層高層中層中層根據職位貢獻和業務特點，明確不同職位的績效工資比例根據職位貢獻和業務特點，明確不同職位的績效工資比例80%80%20%20%操作層操作層32在此基礎上，確定不同職位的薪酬表在此基礎上，確定不同職位的薪酬表職職級級部部門門職職位位A AB BC CD DE E浮動比例A AB BC CD DE E66集團總裁30,00033,00038,00042,00045,000720,000 800,000 90

40、0,0001,000,0001,100,00063房地產集團總經理15,00016,50018,00021,00023,000350,000 400,000 450,000500,000550,00061集團財務總監61集團行政人事總監60子公司總經理11,00012,00013,00014,00015,000250,000 280,000 300,000330,000360,00059房地產集團總經濟師10,00011,00012,00013,00014,000200,000220,000 240,000260,000280,00058集團審計監察總監9,00010,00011,00012,

41、00013,000180,000200,000 220,000240,000260,00057房地產集團營銷策劃中心總監57房地產集團工程技術中心總監57房地產集團預算決算中心總監57集團戰略發展部經理56房地產集團材料配置中心總監7,0007,7008,4009,0009,800140,000150,000 170,000180,000200,00055集團總裁辦主任55集團財務中心財務部經理55集團人力資源部經理55集團戰略發展部人力資源部經理55集團審計經理55集團資產管理部經理54集團地產財務部經理5,4006,0006,5007,0007,500108,000120,000 130,

42、000140,000150,000160,000175,000 190,000210,000280,000300,000 330,000360,000380,000職職位位信信息息確確定定年年薪薪月月固固定定收收入入年年收收入入規規劃劃15,00050%40%16,000120,000136,000 150,000160,000230,000172,00014,0006,0006,8007,5008,0008,8009,60010,40011,20012,00013,0008,0008,60033此外，合理的福利體系也將對人才起到吸引和挽留作用此外，合理的福利體系也將對人才起到吸引和挽留作用福

43、利福利體系體系法定福利補充福利法定福利法定福利 社會養老保險 醫療保險(醫療補貼) 失業保險 住房公積金保健性福利保健性福利 高溫補貼、工程部現場貼 加班補貼 駐外補助假期假期年假、法定假期、婚假、產假、哺乳假、探親假激勵性補充福利激勵性補充福利種類種類發放依據發放依據 國家有關法律政策 國家有關規定、工作年限、公司政策等 公司政策 公司政策 節日慰問金、生病慰問、子女上大學慰問 車貼 公費培訓學習 公費旅游 工作年限、公司政策 公司政策 職級 個人業績、能力、職級 業績、職級 紅字部分是凱捷建議萊茵達下一階段需考慮增加的員工福利34目錄目錄薪酬管理體系薪酬管理體系績效管理體系績效管理體系35

44、績效管理改善指向績效管理改善指向主要問題主要問題改善指向改善指向績效管理未成體系化績效管理未成體系化集團總部績效管理缺少考評指標，考評流于形式，考評結果的運用不充分子公司總經理的考評指標缺少效益指標，各個指標權重不合理子公司對員工的考評指標過于注重行為規范，與戰略和業務計劃聯系不緊密，定性指標多，缺少定量指標集團專業職能部門對下屬子公司對口部門沒有考評權 逐步建立績效管理體系逐步建立績效管理體系1 分析萊茵達集團年度經營目標的關鍵驅動因素，充分考慮組織調整后的部門職責，設計績效指標體系和績效管理流程，提出績效結果運用的建議方案2根據萊茵達實際情況，適當增加子公司的利潤和成本考評指標，設計合理的

45、指標權重將子公司的年度經營計劃有效地分解到各個部門，合理增加量化指標4、子公司總經理擁有對子公司各部門的主要考評權，集團專業職能部門擁有對下屬公司對口部門的部分考評權36凱捷將根據績效管理的四大環節幫助萊茵達建立績效管理體系凱捷將根據績效管理的四大環節幫助萊茵達建立績效管理體系關鍵活動關鍵活動主要成果主要成果 明確公司年度經營目標 找出目標實現的關鍵驅動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系 確定指標結構及權重 考核指標體系 制定衡量標準 起草業績合同 審批并簽訂關鍵崗位的業績合同 績效合同 采集考核數據 業績評估 能力評估 計算考核得分 績效考評結果運用，如加薪、晉級等 績效考核結果績

46、效輔導績效輔導/ /監控監控簽訂績效合同簽訂績效合同制定績效指標制定績效指標績效考評績效考評 進行相關績效輔導，提高績效水平 定時召開經營檢討會對績效目標完成情況進行監控，并及時提出改進意見第一、二、四環節是本次項目的重點，第三環節則須由萊茵達自身操作，凱捷可提供相應指導性建議37并明確績效管理過程中的職責分工并明確績效管理過程中的職責分工決策委員會決策委員會制定集團績效管理制度和流程組織集團高層管理人員進行業績考核的培訓擬定、分發和保管各類績效合同文本、考核文件和表格對各級考核人的業績管理提供咨詢指導意見考核結果的整理、分析及激勵獎懲的實施協調對考核異議的仲裁.考評人指需對直接下屬員工進行業

47、績評價的管理層人員，責任如下：與被考核人設定年度工作目標，制定目標契約相關職能部門如財務中心等負責按時收集和提供業績數據，作為績效考評的基礎，詳見后面績效指標釋義配合考核人制定年度目標契約提出個人關于工作能力的發展計劃如實匯報目標實施中的，接受指導和監督配合考核人順利完成業績評估如有異議，循正常途徑向集團人力資源部或各子公司人事部門反映 集團人力資源部門集團人力資源部門考評人考評人財務部門及相關職能部門財務部門及相關職能部門被考評人被考評人 集團績效管理的領導者 對集團高管人員的工作業績評價 對申訴進行仲裁在實施過程中隨時對下屬業績進行監控和回顧對被考核人的業績完成情況、能力和潛力作出客觀評價

48、，并與考核人就考核結果進行反饋溝通當發生異議仲裁時，就已有的評價結果作出合理解釋38績效管理體系是實現戰略目標的有效工具，而績效指標則是萊茵達集績效管理體系是實現戰略目標的有效工具，而績效指標則是萊茵達集團戰略目標的層層分解團戰略目標的層層分解公司戰略和遠景適合戰略的組織部門職責崗位職責公司月度目標部門月度目標員工月度目標目標實施月度績效考核指標分解指標分解公司年度目標部門年度目標職位年度目標指標分解指標分解年度績效考核考核結果運用年度績效指標一方面反應員工全年工作業績，同時與公司整體經營情況掛鉤月度績效指標是年度目標的細化分解，更注重考核員工個人工作業績情況39關鍵業績指標是對公司價值創造驅

49、動因素反映關鍵業績指標是對公司價值創造驅動因素反映關鍵業績指標是關鍵業績指標是.關鍵業績指標能關鍵業績指標能. 對公司戰略目標、年度目標的分解，并隨公司戰略的演化而被修正 分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括效益指標和運營指標。定性指標包括與業務發展戰略相一致的工作目標等 對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作的反映 由高層領導決定并被考核者認同的 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況 使經營管理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營方面 使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動 有力推動公司戰略的執行 為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎40萊茵達關鍵績

50、效指標的設立需要考慮以下主要原則萊茵達關鍵績效指標的設立需要考慮以下主要原則 戰略目標導向原則績效指標的設定必須圍繞公司經營戰略目標展開層層分解，強調員工績效指標完成對公司經營戰略的支撐 激勵原則實現設定的績效目標需要任職者通過一定程度的努力才可能實現，即“跳一跳，夠得著”，而不是輕而易舉就可以達到 規范漸進原則由于目前公司計劃預算體系尚未完備，在實施績效管理體系時，需要考慮管理現狀，2005年利潤指標權重設置可以較低，并暫時不與薪酬掛鉤，2006年適當提高利潤指標權重，并與薪酬掛鉤41凱捷將根據萊茵達的特點，在設計凱捷將根據萊茵達的特點，在設計KPIKPI指標時從多個方面考慮指標時從多個方面

51、考慮, ,以保證以保證考評的全面性考評的全面性用價值樹分解得出示意示意員工培養員工培養指標指標財務指標財務指標客戶指標客戶指標營運指標營運指標定量指標定量指標定性指標定量指標利潤收入回款率成本費用控制體現公司價值創造的直接財務指標實現公司價值增長的重要營運結果與關鍵驅動因素建設能力平臺確保戰略及年度經營目標的實現當期應完成的重點工作外部客戶滿意度：強化客戶服務意識，提高客戶服務質量內部客戶滿意度：提高部門服務質量、加強部門協調的評議指標項目進度計劃達成率品牌建設標準化建設實施進度客戶滿意度內部服務承諾履行率描描 述述例例指標類型指標類型定量指標員工培養指標員工培養計劃達成率42通過價值樹明確萊

52、茵達價值實現體系通過價值樹明確萊茵達價值實現體系增加萊茵達增加萊茵達集團價值集團價值業務增長業務增長凈資產回報率凈資產回報率利潤凈資產集團整體稅前利潤稅金及其附加房地產子集團稅前利潤總部管理費用南通萊茵達稅前利潤財務費用南京萊茵達稅前利潤非房地產開發公司稅前利潤XX房地產子公司稅前利潤+軟件公司稅前利潤XX公司稅前利潤注：注： 本次項目關注重點43根據價值樹分解找出萊茵達集團的價值實現關鍵環節及相應的關鍵舉根據價值樹分解找出萊茵達集團的價值實現關鍵環節及相應的關鍵舉措措1.2.1 搭建融資平臺，拓寬非銀行融資渠道，保證銀行融資，支撐業務增長關鍵舉措關鍵舉措績效指標績效指標1.3總部預算費用控制

53、率1.4合理規劃融資結構，控制融資成本1.4融資成本控制率1.3嚴格控制總部管理費用開支1.5 稅務籌劃1.5 稅賦成本集團層面1.2 1.2 房地產集團房地產集團/ /非房地產企業利非房地產企業利潤增長潤增長 1. 1.增加利潤，提高資金利用增加利潤，提高資金利用效率，提升凈資產回報率效率，提升凈資產回報率1-A1-A利潤利潤 1-B1-B凈現金流凈現金流凈資產回報率房地產集團公司稅前利潤管理費用財務費用稅金及附加1.2 1.2 詳見房地產集團利潤指標詳見房地產集團利潤指標/ /非房地產企業利潤指標非房地產企業利潤指標 供討論供討論非房地產企業稅前利潤1.2.2集團重點工作目標(詳見附錄)1

54、.2.2 構建集團層面的核心競爭力，培育發展房地產相關業務1.2.1銀行/非銀行融資計劃達成率+凈資產1.6 資產保值增值1.6 資產保值增值率本次項目關注重點44最終將關鍵驅動因素和指標按照部門職責和職位職責分解到萊茵達集最終將關鍵驅動因素和指標按照部門職責和職位職責分解到萊茵達集團總部高層及各職能部門團總部高層及各職能部門集團層面關鍵指標分解集團層面關鍵指標分解價值實價值實現的關現的關鍵環節鍵環節關鍵驅動因素關鍵驅動因素指標指標負責人負責人總裁房地產集團總經理行政人事總監財務總監審計監察總監集團財務部地產財務部人力資源部總裁辦公室戰略發展部資產管理部審計部稽查部業績增業績增長長增加利潤利潤

55、有效管理經營現金流凈現金流流入促進下促進下屬公司屬公司業績增業績增長長保證銀行融資銀行融資計劃達成率搭建融資平臺，拓寬非銀行融資渠道非銀行融資計劃達成率構建集團核心競爭力重點工作目標（詳見后）控制總控制總部管理部管理費用費用嚴格控制總部管理費用開支總部預算費用控制率控制財控制財務費用務費用合理規劃融資結構，控制融資成本融資成本控制率控制稅控制稅務成本務成本合理進行稅務籌劃稅務成本資產保資產保值增值值增值防止資產流失，并實現增值保值增值率員工培養員工培養員工培養計劃達成率45集團總部重點工作目標集團總部重點工作目標體系體系重點工作重點工作負責人負責人總裁房地產集團總 經理行政人事總監財務總監審計

56、監察總監集團財務部地產財務部人力資源部總裁辦公室戰略發展部資產管理部審計部稽查部戰略管理戰略管理集團戰略規劃、業務戰略制訂及戰略計劃管理搭建融資平臺，拓搭建融資平臺，拓寬融資渠道寬融資渠道建立與外部資本市場對接的體制和模式，加強外部合作，拓寬融資渠道培育新興業務培育新興業務通過與外部機構合作，培育發展房地產相關業務和其它新興業務建立完善投資管理建立完善投資管理體系體系健全規范集團投資管理體系建立和完善財務管建立和完善財務管理體系理體系 健全規范集團財務分析系統和管控體系推行全面預算管理體系建立人力資源管理建立人力資源管理體系體系建立健全集團薪酬體系建立健全績效管理體系建立繼任者計劃規范管理制度

57、和流規范管理制度和流程程規范集團管理制度規范集團流程加強企業文化建設加強企業文化建設培育發展萊茵達企業文化內控體系建設內控體系建設內控體系制度流程建設 戰略合作伙伴關戰略合作伙伴關系建設系建設集團戰略聯盟關系建設46在此基礎上，設計萊茵達集團總部的績效合同在此基礎上，設計萊茵達集團總部的績效合同舉例舉例權重權重集團利潤指標15%經營凈現金流達成率10%10%集團費用預算控制率20%15%銀行融資計劃達成率30%25%融資成本控制率10%5%重點工作目標30%20%員工培養10%一季度四季度142231435678權重重點工作目標健全規范財務管控體系在集團內推行全面預算管理體系階段目標二季度三季

58、度指標財務健全規范集團財務分析系統集團戰略聯盟關系建設(主要是銀行)萊茵達集團經營計劃目標半年度年度萊茵達集團經營計劃目標集團費用預算目標集團費用預算目標集團財務總監目標責任書以員工培養計劃為考核標準見下目標萊茵達集團經營計劃目標目標營運萊茵達集團經營計劃目標萊茵達集團經營計劃目標萊茵達集團經營計劃目標員工見下萊茵達集團經營計劃目標47績效合同績效合同行政人事總監行政人事總監舉例舉例權重權重集團利潤指標10%中心費用預算控制率20%10%重點工作目標50%45%服務承諾履行率30%25%員工培養10%一季度四季度1234567805年集團經營計劃目標 財務客戶總裁辦和人力資源部平均得分總裁辦和

59、人力資源部平均得分推動關鍵員工培養計劃規范集團管理制度和流程集團薪酬、績效管理體系調整完善權重重點工作目標集團公共關系建設集團行政人事總監目標責任書以員工培養計劃為考核標準營運見下目標以部門費用預算為標準目標05年集團經營計劃目標半年度年度指標見下員工階段目標二季度三季度法務管理體系的建設加強企業文化建設，培育萊茵達文化集團信息系統建設、升級、完善48績效合同績效合同集團總裁辦公室主任集團總裁辦公室主任權重權重集團利潤指標5%部門預算費用控制率10%10%重點工作目標60%50%服務承諾履行率30%25%員工培養10%一季度四季度12345678客戶按服務承諾調查表評分按服務承諾調查表評分員工

60、權重重點工作目標集團總裁辦公室主任目標責任書以員工培養計劃為考核標準營運見下目標以部門費用預算為標準目標05年集團經營計劃目標以部門費用預算為標準半年度年度指標見下財務階段目標二季度三季度加強企業文化建設，培育萊茵達文化集團信息系統建設、升級、完善法務管理體系的建設集團公共關系建設規范集團管理制度和流程舉例舉例49找出房地產業務的價值實現關鍵環節和關鍵舉措找出房地產業務的價值實現關鍵環節和關鍵舉措稅前利潤各子公司總銷售收入管理費用財務費用關鍵舉措關鍵舉措績效指標績效指標1.1.1按時、保質、保量要求下屬公司提供產品1.1.2以良好的營銷策劃和優質服務促進銷售1.1。3 房地產集團層面建設房地產