1、企業(yè) 激勵機制研究摘要隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)人才在企業(yè)的地位越來越重要，并逐漸成為企業(yè)的主力軍。員工在個性特征、心理需求及價值觀念等方面的特殊性，使得傳統(tǒng)的管理模式受到挑戰(zhàn)。所以，建立科學(xué)有效的激勵機制，最大限度地激發(fā)員工的工作積極性，成為當(dāng)前我國企業(yè)發(fā)展亟待解決的重要問題。首先介紹了與員工激勵機制相關(guān)的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀，闡述了員工激勵機制的相關(guān)理論，分析了企業(yè)激勵機制存在的主要問題，并從企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)本身、員工個人三個角度對問題產(chǎn)生的原因進行分析。并根據(jù)分析所得結(jié)論，借鑒國內(nèi)外一些案例的成功方案，設(shè)計了基于物質(zhì)利益、個人發(fā)展及工作環(huán)境激勵因素的員工激勵機制。關(guān)鍵詞:企業(yè);激勵因素;激

2、勵機制AbstractWith China's rapid economic development, enterprise talent is becoming increasingly important in the enterprises, and gradually become the main force of enterprises. Special staff in personality, psychological needs and values and so on, the traditional management mode is being challe

3、nged. So, establish a scientific and effective incentive mechanism, to stimulate the enthusiasm of the staff, has become an important issue in the development of China's enterprises need to solve. First introduces the current research on incentive mechanism associated with the employees, expound

4、ed the theory related to employee incentive mechanism, analyzes the main problems existing in the incentive mechanism of enterprise, analyze the causes and from three angles of the external environment, the enterprise itself, employees of the problems. According to the analysis results, some cases o

5、f successful project at home and abroad, based on the design of material interests, personal development and working environment of the staff incentive mechanism of incentive factors.Keywords: enterprise; Motivating factors; Incentive mechanism目錄摘要11緒論31.1研究背景，目的和意義31.1.1研究背景31.1.2研究目的與意義31.2研究方法41.

6、3研究思路42激勵的相關(guān)理論42.1概念42.2激勵理論概述52.2.1建立激勵機制的必要手段52.2.2激勵機制的類型63企業(yè)員工激勵機制存在的問題與分析73.1可變薪酬體系不完善73.2績效考核不合理83.3培訓(xùn)制度不健全93.4晉升制度有待改善93.5缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)103.6人文關(guān)懷不夠重視104改善企業(yè)激勵機制的措施114.1激勵機制的改善原則114.1.1物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則114.1.2個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合原則114.1.3多樣化、個性化、差異化相結(jié)合原則114.1.4效率與公平相結(jié)合原則124.1.5整體性原則124.2激勵機制的改善措施124.2.1基于物質(zhì)利

7、益激勵因素的激勵機制124.2.2基于個人發(fā)展激勵因素的激勵機制144.2.3基于工作環(huán)境激勵因素的激勵機制155結(jié)論16參考文獻17致謝181緒論1.1研究背景，目的和意義1.1.1研究背景目前我國企業(yè)普遍存在員工流動頻繁問題，使得企業(yè)組織穩(wěn)定性降低，阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。隨著我國企業(yè)的不斷發(fā)展擴大，企業(yè)要想在競爭激烈的環(huán)境中生存與發(fā)展，必須要重視人才的巨大作用，借助有效的激勵機制，來激活人力資源，使員工更加努力地投入企業(yè)的運作中，促使員工在實現(xiàn)自我價值的同時，促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)與效益的提高。因此需要對企業(yè)激勵機制進行合理的調(diào)整與改善。2 31.1.2研究目的與意義經(jīng)濟發(fā)展的日益迅速，規(guī)模

8、不斷擴大，競爭越來越激烈，人作為第一生產(chǎn)要素，在企業(yè)的互相競爭中，占據(jù)越來越重要的地位，企業(yè)的競爭越來越成為人才的競爭。能夠吸引并留住人才，激發(fā)他們最大的能力來提高企業(yè)的效益，成了企業(yè)在人力資源管理上的重中之重，建立有效的企業(yè)激勵機制勿庸置疑成為企業(yè)激勵人才、提高競爭力的有效手段之一。目前，我國在對企業(yè)員工進行有效激勵方面的研究還處于探索階段，在企業(yè)激勵機制上存在許多問題，通過分析其原因，并借鑒國內(nèi)外先進的激勵手段，以我國國情與企業(yè)具體情況為基礎(chǔ)，提出改善企業(yè)激勵機制的措施。為有效激勵員工、提高企業(yè)效益提供相應(yīng)的借鑒和指導(dǎo)，并促進完善企業(yè)的人事管理制度，促進經(jīng)濟的發(fā)展。3 41.2研究方法（1

9、）案例研究法。案例研究法是結(jié)合企業(yè)激勵的實際情況，以相關(guān)典型案例為素材，通過具體分析、解剖，將企業(yè)激勵機制所存在的問題與案例中的情形作比較，借鑒案例中激勵機制的成功部分，對企業(yè)激勵機制的修改提供經(jīng)驗指導(dǎo)；對于案例中出現(xiàn)的問題，反思我國企業(yè)在運營中是否也存在類似問題，并以此為鑒，及時發(fā)現(xiàn)，及時改進。案例分析法不是全套搬進其他企業(yè)的激勵機制，而是在借鑒其他成功激勵機制時，必須明確要以自身實際情況為依據(jù)，具體問題具體分析，提出一個適合我國企業(yè)發(fā)展的激勵機制。(2）文獻研究法。文獻研究法是根據(jù)本課題的研究目的，通過調(diào)查國內(nèi)外企業(yè)激勵機制的文獻來獲得資料，從而全面、正確地掌握所要研究問題的一種方法。文獻

10、研究法在各種學(xué)科研究中被廣泛使用。(3)比較分析法。比較分析員工激勵情況及員工與中高層管理者對激勵因素重要性的認(rèn)識差異。1.3研究思路首先闡述目前國內(nèi)外企業(yè)先進的激勵理論，然后介紹當(dāng)前我國企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀與特點，及存在的問題，并對問題進行分析，最后根據(jù)我國目前企業(yè)的具體情況，借鑒國內(nèi)外一些成功的激勵案例，提出改善企業(yè)激勵機制的措施，以一個更適應(yīng)員工的激勵機制來促進企業(yè)的效益。2激勵的相關(guān)理論2.1概念激勵，是指在管理過程中，管理者利用有效的手段來滿足員工的各種需要，使之產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的特定心理，來推動、引導(dǎo)和規(guī)范員工的行為，最大限度地調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)管理目標(biāo)的過程。1 7激勵因素是能夠刺

11、激員工行為，促進或阻礙員工工作積極性的發(fā)揮，反映員工最本質(zhì)需求的因素。激勵機制，是組織系統(tǒng)中借助激勵因素或手段和激勵客體間的相互作用關(guān)系的綜合，即組織用于調(diào)動成員積極性的所有制度與規(guī)范的有機整合體。包含外部激勵機制，和內(nèi)部激勵機制。外部激勵機制指消費者、履行社會管理職能的政府、社區(qū)公眾等對企業(yè)及員工的激勵。內(nèi)部激勵機制指對企業(yè)自身包括經(jīng)營者和員工的激勵。內(nèi)部激勵機制又物質(zhì)激勵和精神激勵組成。物質(zhì)激勵，是企業(yè)以經(jīng)濟手段來激發(fā)員工的物質(zhì)動力，如工資、獎金福利待遇等。而精神激勵，是指企業(yè)授予員工某種具有象征意義的符號。或?qū)T工的行為方式和價值觀念給予認(rèn)可、贊賞等作為激勵手段，以此激發(fā)員工的精神動力。

12、激勵強調(diào)以人為中心，追求管理活動的人性化。機制則強調(diào)人的行為的理性層面，追求管理活動的制度化。科學(xué)的激勵機制，就是追求管理活動人性化與制度化的平衡。激勵機制根據(jù)激勵性質(zhì)的不同分為正激勵機制與負(fù)激勵機制。正激勵機制通過薪酬激勵機制、培訓(xùn)激勵機制、晉升激勵機制等對員工的行為進行認(rèn)可或強化。而負(fù)激勵機制通過懲罰激勵機制、監(jiān)督激勵機制等來否定或抑制員工的行為。根據(jù)激勵方式不同分為內(nèi)在型激勵機制與外在型激勵機制。內(nèi)在型激勵機制通過內(nèi)部誘導(dǎo)使員工形成自覺行動，如工作興趣、工作挑戰(zhàn)性等。外在激勵機制借助外部措施激勵人們的行為，如薪酬激勵機制等。2.2激勵理論概述激勵理論是處理需要、動機、目標(biāo)與行為四者關(guān)系的

13、核心理論。20世紀(jì)初以來，國外管理學(xué)家、社會學(xué)家與心理學(xué)家就從不同角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論。根據(jù)激勵問題的不同側(cè)重面及其與行為的不同關(guān)系，國外激勵理論可分為四大類:內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論和綜合型激勵。1 42.2.1建立激勵機制的必要手段 （1）愿景激勵。是以員工自我管理為主，讓員工明確自己的職業(yè)生涯前景，將其前景與企業(yè)的前景聯(lián)系起來，用企業(yè)愿景來激勵員工，為員工制定可預(yù)見的培養(yǎng)計劃，從而激勵員工為自己的前景發(fā)展而更努力工作的同時促進企業(yè)的發(fā)展。 （2）情感激勵。企業(yè)與員工不應(yīng)僅是利益共同體，還應(yīng)該組成一個情感共同體，企業(yè)應(yīng)努力營造溫暖的大家

14、庭來幫助員工更好的生活與工作，充分發(fā)揮其創(chuàng)業(yè)的激情。 （3）環(huán)境激勵。主要包括政策環(huán)境激勵和客觀環(huán)境激勵。企業(yè)的規(guī)章制度應(yīng)該保證員工的公平性，滿足員工對公平的需要。不公正、平等的工作環(huán)境，會使員工產(chǎn)生怨氣，從而降低員工的工作積極性和工作效率。同樣，客觀環(huán)境比如工作地點的環(huán)境也會影響員工的工作情緒。 （4）物質(zhì)激勵。通過物質(zhì)方面如薪酬、物質(zhì)獎勵等的激勵和刺激，調(diào)動員工工作的積極性和創(chuàng)造性。它包含正面和反向的激勵。 （5）成就激勵。隨著物質(zhì)生活水平的提高，員工的需求層次也相應(yīng)提高，對于高能力、高素質(zhì)的員工來說，努力工作變成了獲得一種成就感，成就激勵的作用也因此逐漸升高，它包括榜樣激勵、目標(biāo)激勵、理

15、性激勵等。 （6）文化激勵。企業(yè)文化作為“無形的手”在激勵員工上發(fā)揮著日益巨大的作用，優(yōu)良的企業(yè)文化能為員工提供良好的組織氛圍，把員工對企業(yè)的發(fā)展與自己的成就密切聯(lián)系在一起。并且員工的貢獻能夠得到及時的肯定、贊賞和獎勵，使員工產(chǎn)生極大的滿足感、榮譽感和責(zé)任心，促進員工以極大的熱情投入到工作中。 2.2.2激勵機制的類型 (1)獎勵激勵機制。用物質(zhì)和精神兩方面的獎勵來肯定員工工作上的努力，從而促使員工為實現(xiàn)自我價值而努力創(chuàng)造出更好的業(yè)績。 (2)目標(biāo)激勵機制。將企業(yè)目標(biāo)與員工個人利益結(jié)合起來，使員工認(rèn)識到自身對企業(yè)發(fā)展的重大促進作用，從而對員工產(chǎn)生巨大的激勵作用。 (3)關(guān)心激勵機制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

16、對員工人文關(guān)懷，及時了解員工的具體困難，并施以援手，讓員工感受到企業(yè)的溫暖，從而對員工產(chǎn)生激勵。 (4)參與激勵機制。是指讓員工積極參與企業(yè)管理中，使員工產(chǎn)生主人翁意識和對企業(yè)的責(zé)任感，從而使員工最大限度地發(fā)揮自己的主觀能動性。 (5)認(rèn)同激勵機制。對員工所取得的成績進行認(rèn)同并表揚，能極大地鼓舞員工的工作熱忱，提高其榮譽感與滿足感，從而形成對員工的激勵。 (6)公平激勵機制。它是指企業(yè)在激烈員工時要公平、公正。對員工的勞動成果要給予等量待遇，形成一個公平競爭環(huán)境，從而充分發(fā)揮員工的工作熱情。3企業(yè)員工激勵機制存在的問題與分析目前，隨著人才在企業(yè)中占據(jù)越來越重要的地位，企業(yè)逐級意識到企業(yè)激勵機制

17、的重要性，在人力資源管理中越來越重視企業(yè)員工內(nèi)在潛力的開發(fā)，并不斷引用各種有效的激勵方法來激勵員工，比如薪酬、福利待遇激勵，職位激勵，文化激勵，股權(quán)激勵等。但由于種種原因，我國企業(yè)激勵機制還沒有形成一個完善、高效的激勵體系。3.1可變薪酬體系不完善薪酬體系主要由固定薪酬與可變薪酬兩部分組成，可變薪酬占薪酬總額的比重最好控制在40%到60%之間，一般認(rèn)為，可變成分占薪酬總額的40%時，薪酬具有一定的激勵作用，當(dāng)上升到薪酬總額的60%時，薪酬會產(chǎn)生強大的激勵效果。但是如果可變薪酬成分比重高于60%，卻有可能導(dǎo)致相反的效果。一可變薪酬占薪酬總額的比重較低目前員工的薪酬結(jié)構(gòu)中主要由固定收入組成，而與個

18、人績效和企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤的可變薪酬部分占總薪酬的比重較低。可變薪酬比重偏低，使得員工之間薪酬總量差別不大，且偏向于固化。對于自我期望值較高，希望通過自身的努力爭取高額可變薪酬以改善生存狀況或提高生活水平的員工造成打擊。可變薪酬比例偏低，使高薪變成一種奢望，起不到應(yīng)有的激勵作用。二是可變薪酬要素構(gòu)成不完整。可變薪酬主要包括績效工資、獎金、股權(quán)、分紅等。國外較多采用的年薪加股權(quán)、期權(quán)、紅利、技術(shù)入股等復(fù)合式激勵，側(cè)重于長期激勵，獲得很好的效果。而我國企業(yè)在可變薪酬激烈方面普遍側(cè)重于短期激這種績效工資和獎金一次性發(fā)放的模式，容易導(dǎo)致激勵行為的短期化，使員工更加注重眼前利益，激勵效果難以持續(xù)，不具有長

19、期激勵效力。目前我國很少有企業(yè)實現(xiàn)真正意義上的全體員工持股，員工持股推廣面不足，大多數(shù)仍處于高管持股的狀態(tài)，中低層員工享受不到。三是可變薪酬太過平均化。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)為了方便管理，對于可變薪酬發(fā)放的依據(jù)過于簡單，對激勵比較隨意性，形成員工干多干少或干好干差都一樣的現(xiàn)象，使可變薪酬的激勵變成“平均福利”，影響了員工的工作積極性，也弱化了可變薪酬的激勵力度。而且，關(guān)于帶薪休假、醫(yī)療期工資、愛人就業(yè)、子女入學(xué)入托、旅游療養(yǎng)等提高企業(yè)員工精神層面的福利政策較少。嚴(yán)重減小了可變薪酬的激勵作用。3.2績效考核不合理績效考核是指對企業(yè)工作人員在工作中的態(tài)度、行為和結(jié)果進行考評，從而獲得他們工作表現(xiàn)的評定

20、結(jié)果。績效考核可以幫助企業(yè)科學(xué)和正確地引導(dǎo)工作人員的行為，激勵對企業(yè)作出貢獻的員工，并幫助未完成績效任務(wù)的員工調(diào)整工作狀態(tài)。當(dāng)前，我國企業(yè)在落實按勞分配上還存在許多問題，員工的努力付出卻不一定能獲得相應(yīng)的報酬，一些工作能力強、工作成績優(yōu)異的員工所得薪酬反而不如那些只懂得如何討領(lǐng)導(dǎo)歡心的員工，造成極大的不公正，影響了企業(yè)員工的工作積極性，企業(yè)的薪資體系無法達到激勵的目的。績效考核決定了員工的薪酬、培訓(xùn)、晉升等一系列活動，是人力資源管理過程中的最重要環(huán)節(jié)之一。企業(yè)績效考核不合理，主要表現(xiàn)為:第一，缺乏準(zhǔn)確的考核標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)概念的模糊或不準(zhǔn)確，及過于籠統(tǒng)和寬泛的設(shè)計內(nèi)容，導(dǎo)致考核指標(biāo)的設(shè)計缺乏可操

21、作性，很難對員工做出客觀、準(zhǔn)確、真實的評價，難以準(zhǔn)確對員工的實際能力和工作水平進行衡量，而且由于員工所處部門、層級及行業(yè)等的不同特點，使得被考核員工之間往往缺乏可比性。第二，缺乏有效的績效反饋。鑒于年輕員工涉世不深，參加工作的時間較短，對自己的工作能力缺乏足夠的認(rèn)識，需要績效反饋來幫助他們了解自己的優(yōu)勢與不足，從而進一步改進和提高自己的工作業(yè)績。但績效反饋的低效很難使其真實地了解自己的業(yè)績情況，缺乏提高業(yè)績的反饋，是員工很難提升自己的工作業(yè)績，有效及正確地發(fā)揮自己的能力，全面提高自身的綜合素質(zhì)，使其工作熱情受到影響。第三，績效考核方式不科學(xué)。大部分企業(yè)在對員工績效的實際考核中注重定期考核，嫌麻

22、煩而很少進行不定期考核。對于渴望通過科學(xué)的考核使自己的才能得到上級的賞識的員工，因為定期考核時間比較集中，難以深入考核工作，很難能夠幫助管理者全面地了解其能力與素質(zhì)，不利于員工潛能的發(fā)掘，難以調(diào)動員工工作積極性。3.3培訓(xùn)制度不健全隨著現(xiàn)代管理技術(shù)與設(shè)備的不斷發(fā)展，對員工的文化素質(zhì)要求越來越高。員工為了能夠勝任現(xiàn)代化企業(yè)的工作，必須掌握一定的理論知識與學(xué)習(xí)能力。這就需要企業(yè)提供培訓(xùn)來提升員工的實際工作能力來彌補員工工作經(jīng)驗與社會經(jīng)驗上的不足。培訓(xùn)體制不健全會嚴(yán)重阻礙員工工作能力的提升，影響其工作熱情的發(fā)揮。目前，培訓(xùn)制度主要存在以下幾個問題:一是培訓(xùn)投入較少。企業(yè)對人才培訓(xùn)的投資與收益之間存在

23、著一定的風(fēng)險，也很難量化培訓(xùn)效果。雖然很多企業(yè)明白員工是企業(yè)重要的人力資源，但他們還處于以往的觀念，把員工當(dāng)作企業(yè)運行過程中的一個生產(chǎn)要素，把目光只放在員工對企業(yè)的貢獻價值上，而忽略了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展過程中，提高員工綜合素質(zhì)所能給企業(yè)帶來的巨大利益。使得員工對于自身目標(biāo)價值實現(xiàn)的需求得不到滿足。目前，還有很多企業(yè)視員工為廉價的勞動力，對其培訓(xùn)投入較少，甚至無培訓(xùn)，嚴(yán)重打擊了一員工強烈的學(xué)習(xí)欲望，員工的實踐經(jīng)驗不足，無法提升自己滿足社會需求的能力，必然會導(dǎo)致員工質(zhì)量的下降及組織的穩(wěn)定性。二是培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對性。企業(yè)在培訓(xùn)員工時，只是根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展需求來制定培訓(xùn)內(nèi)容，很少會考慮員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、

24、績效考核結(jié)果等方面的因素，對不同層次的員工所進行的培訓(xùn)內(nèi)容沒有針對性，培訓(xùn)內(nèi)容太過統(tǒng)一化，而且對員工個人發(fā)展的需要關(guān)注度不夠，從而導(dǎo)致培訓(xùn)的目的性不強、對員工長遠(yuǎn)發(fā)展的激勵作用不大等問題。3.4晉升制度有待改善晉升是員工要想在企業(yè)中實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展與自我價值的重要途徑之一。晉升制度作為激勵員工的重要因素之一，如果存在缺陷必然會直接影響激勵的效果。目前企業(yè)晉升制度的缺陷主要有以下表現(xiàn):一是缺乏員工晉升的責(zé)任追究制度。責(zé)任追究制度應(yīng)明確責(zé)任主體，確保權(quán)力與責(zé)任分離，使得優(yōu)秀人才能夠晉升，從而提高員工的工作積極性。當(dāng)責(zé)任追究制度出現(xiàn)缺陷時，會導(dǎo)致考察者缺乏責(zé)任約束，使其考察責(zé)任心不強，出現(xiàn)考察失誤或失效

25、現(xiàn)象。目前，我國領(lǐng)導(dǎo)者或管理者的意見在員工晉升的考察中影響很大，甚至被當(dāng)作“權(quán)威”，管理層主觀性的判斷嚴(yán)重影響了考察的正確性與公正性，而且他們的一些決策失誤也沒有相應(yīng)的責(zé)任追究制度給予懲處。缺乏約束機制，使得企業(yè)對員工的考察結(jié)論不全面，很難讓人信服。領(lǐng)導(dǎo)者或管理者個人專斷嚴(yán)重，極大地影響了員工的工作積極性。二是員工晉升空間較小。目前，員工在企業(yè)中的晉升方式主要是被提拔到管理層，而不是具體根據(jù)員工的個人愛好、自身能力、自我的發(fā)展規(guī)劃等因素為員工提供一個更高更適合其發(fā)展的職位。員工可能會因?qū)芾砉ぷ鞑桓信d趣而失去對工作的興趣，或者因為員工的個人能力不適合做管理工作，無法勝任企業(yè)安排的工作。而且，員

26、工脫離熟悉的本職工作，使其努力積累的知識、經(jīng)驗和能力發(fā)揮不出應(yīng)有的作用，造成極大的資源浪費。而且因為可晉升的職位不多，很多優(yōu)秀的員工無法晉升到自己所期望的職務(wù)，嚴(yán)重影響員工的事業(yè)心和工作熱情。3.5缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)目前員工普遍開始重視自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，希望以此來指導(dǎo)個人未來的職業(yè)發(fā)展。注重個人發(fā)展，追求自我價值的實現(xiàn)，離不開職業(yè)生涯規(guī)劃的科學(xué)指導(dǎo)。但目前很多企業(yè)都在對員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面沒有做到科學(xué)地指導(dǎo)。許多員工對職業(yè)生涯規(guī)劃相關(guān)知識的匱乏，導(dǎo)致其奮斗目標(biāo)，學(xué)習(xí)規(guī)劃，前進動力的缺乏，使員工對自己前途的發(fā)展感到迷茫，工作積極性不高。而且企業(yè)很少會將員工的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)的目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃

27、相匹配，普遍以企業(yè)的目標(biāo)為重心，而很少關(guān)注員工個人目標(biāo)的實現(xiàn)，沒有將員工的奮斗動力融合到企業(yè)發(fā)展大動力中，容易使員工自身的發(fā)展與企業(yè)偏離，甚至阻礙企業(yè)的發(fā)展。3.6人文關(guān)懷不夠重視經(jīng)濟的飛速發(fā)展在提高人們生活水平的同時，也使得員工的工作壓力變大。內(nèi)心脆弱、抗壓能力弱的員工如果在工作中得不到企業(yè)正確的對待，會使其心理出現(xiàn)問題，引發(fā)一些工作事故，因此企業(yè)需要對員工提供適當(dāng)?shù)男睦硎鑼?dǎo)，營造和諧、人性化的工作氛圍，時刻給員工一種人文關(guān)懷。但目前大部分企業(yè)對員工人文關(guān)懷方面的關(guān)注不夠，缺乏對員工復(fù)雜人際關(guān)系的有效引導(dǎo)。企業(yè)發(fā)展到一定程度，會形成不同的利益團體，團體內(nèi)部依靠裙帶關(guān)系緊密聯(lián)系，使得內(nèi)部人際關(guān)

28、系復(fù)雜。員工希望自己的才能能被企業(yè)所尊重，而不只是被管理，希望憑借自己的真才實學(xué)能更多地參與企業(yè)的個中。但因為企業(yè)內(nèi)部的復(fù)雜人機關(guān)系，使其抱負(fù)很難施展。而且，企業(yè)缺乏與員工的有效溝通，大部分情況下，員工只能被動地接受指令來工作，一些合理的想法沒有機會實現(xiàn)，使得員工內(nèi)心壓抑，得不到企業(yè)的信任與尊重，將極大影響了員工的工作滿意度和忠誠度。4改善企業(yè)激勵機制的措施4.1激勵機制的改善原則4.1.1物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則滿足員工基本的物質(zhì)需要所達到的激勵作用是表面的，深度有限。而精神激勵相對物質(zhì)激勵相比成本較低，而且能取得物質(zhì)激勵難以達到的效果。隨著生產(chǎn)力水平的不斷提高，物質(zhì)激勵對員工的作用逐級

29、減小，需要在物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，結(jié)合精神激勵，并且要不斷關(guān)注員工的高層次需要，以產(chǎn)生協(xié)同的激勵作用。企業(yè)在構(gòu)建員工激勵機制時必須將物質(zhì)手段與精神手段結(jié)合起來，使兩者相互聯(lián)系，相互補充，從這兩方面共同構(gòu)建激勵機制。4 134.1.2個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合原則企業(yè)要想把員工的力量集中到企業(yè)的發(fā)展中，必須要利用合理的激勵機制，有意識地把員工的個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)拉近，激勵機制目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)注意同時反映企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)的要求，從而在促進員工實現(xiàn)自我發(fā)展的同時，給企業(yè)的發(fā)展提供強大的動力。給員工提供充分的發(fā)展空間與機會，可以使員工的個人目標(biāo)納入企業(yè)目標(biāo)的同時獲得自身長遠(yuǎn)的發(fā)展，實現(xiàn)個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的高度

30、統(tǒng)一，這種同時滿足個人與企業(yè)雙重發(fā)展的激勵機制真正具備強大的生命力。4.1.3多樣化、個性化、差異化相結(jié)合原則員工普遍喜歡接受新鮮事物，當(dāng)員工厭倦重復(fù)性的工作時，企業(yè)應(yīng)該積極采用多種多樣的激勵措施來激勵員工，使其擁有新鮮的活力來進行日常的工作，增加其工作的動力。隨著員工對崇個性、自由的日益追求，企業(yè)在員工激勵機制上也應(yīng)體現(xiàn)當(dāng)前時代的特點，將員工的個性特征、心理需要和價值觀念等納入考慮中，重視員工內(nèi)因的激勵，體現(xiàn)員工個體之間的差異化。4.1.4效率與公平相結(jié)合原則在對員工進行激勵時，企業(yè)為了自身的經(jīng)濟利益，應(yīng)在方案的選擇中選擇費用較大或者實現(xiàn)目標(biāo)程度較好的，注重時效性，把握好激勵員工的最佳時機，

31、引入競爭機制，盡可能提高企業(yè)員工間的競爭程度，達到獎勵與鞭策員工的效果。同時，在構(gòu)建員工激勵機制時還應(yīng)堅持機會均等原則，應(yīng)公平化和民主化，根據(jù)所實現(xiàn)目標(biāo)本身的價值大小來確定適當(dāng)?shù)募罘秶c激勵程度。但公平不等于全部一樣，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)對所有員工進行公平的待遇，而不是實現(xiàn)絕對的平等。4.1.5整體性原則整體性是指在設(shè)計方案時，必須從整體上去考慮企業(yè)和員工的需要。因為員工需求的多樣性，使得影響激勵的因素也是多樣性、復(fù)雜變化的，有可能在同一時期內(nèi)同時存在幾種需要。因此，在制定激勵機制時，需要多層次、多方面地去考慮各種制約因素，需要考慮競爭性、經(jīng)濟性等因素，還要注重物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，長期激

32、勵與短期激勵相結(jié)合，激勵機制與約束機制相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)與引導(dǎo)相結(jié)合，真正做到在激勵員工的同時，確保公司目標(biāo)的實現(xiàn)。4.2激勵機制的改善措施4.2.1基于物質(zhì)利益激勵因素的激勵機制(1)完善薪酬體系薪酬體系可以說是員工最關(guān)注的待遇，也是激勵機制的關(guān)鍵組成部分之一。企業(yè)在完善薪酬體系時，需要同時保證薪酬的外部競爭性和內(nèi)部公平性。外部競爭性能使員工在同行中保持優(yōu)越感，增強企業(yè)對人才的吸引與保留能力；內(nèi)部公平性能增強員工內(nèi)部間的團結(jié)與公平，使得員工能夠通過辛苦的勞動獲得應(yīng)有的回報，得到自己所期望的收入，提高其工作的動力。同時，企業(yè)還要注意對成本的控制，根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營能力等慎重選擇薪酬制度。鑒于不

33、同員工需求的多樣性，企業(yè)在制定酬制度時，也應(yīng)采取多樣化的福利薪酬來全面調(diào)動員工的工作積極性。福利待遇是指企業(yè)為員工提供的用來提高員工生活與工作質(zhì)量的各種物質(zhì)補償和服務(wù)形式，是對員工勞動的間接回報，包括社會福利，企業(yè)福利和員工個人福利。社會福利又稱法定福利，包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險及住房公積金，即“五險一金”。它是員工的基本工作福利，可以增強員工的安全感和對企業(yè)的歸屬感。企業(yè)福利又稱菜單式福利，是企業(yè)根據(jù)對員工深入調(diào)查的具體情況，設(shè)計出一系列適合員工的福利項目，并按照員工的職位、技術(shù)及績效等劃分福利檔次，員工根據(jù)自己所擁有的福利額度自由選擇自己所需要的福利。這種多元化

34、，充滿個性又趨于人性化的菜單式福利能彌補社會福利的不足，更好地激勵員工的工作積極性。員工個人福利是指企業(yè)針對一些特殊崗位與特殊身份的員工所提供的福利，不具有全員性質(zhì)。企業(yè)應(yīng)對做出重要貢獻的員工適時給予合理的個人福利待遇。企業(yè)在利用福利手段激勵員工時，應(yīng)保證社會福利的準(zhǔn)確實施，在其他福利上可以實現(xiàn)彈性化，一切以企業(yè)所能實現(xiàn)的最大化滿足員工要求為目的，并且要加強管理，防止福利被濫用。此外，因為固定薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中相對固定，激勵作用有限，企業(yè)必須要加大可變薪酬在總結(jié)構(gòu)中的比例。通過可變薪酬給予員工獲得高薪的機會，在肯定員工價值的同時也會促進企業(yè)的效益。企業(yè)薪酬的制定應(yīng)在保持大局穩(wěn)定的情況下，對其進行

35、動態(tài)地修改，經(jīng)常對員工的滿意情況進行調(diào)查，聽取員工的意見，適當(dāng)對薪酬制度進行完善，為員工提供更好的服務(wù)。(2)建立科學(xué)的績效考核體系科學(xué)合理的績效考核體系有利于企業(yè)對員工的工作業(yè)績做出公平、準(zhǔn)確的判斷，使員工對自己的工作有一個清晰的認(rèn)識，也幫助企業(yè)及時了解員工工作績效存在的問題，激勵與幫助他們改善工作。企業(yè)應(yīng)樹立科學(xué)的績效管理思想，明確績效考核的目的，并制訂科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)體系。員工親視權(quán)威，但相信科學(xué)，講究事實根據(jù)。所以，企業(yè)在績效考核的指標(biāo)時，應(yīng)盡可能定量化，以事實的數(shù)據(jù)位根據(jù)，科學(xué)地顯示員工的績效，當(dāng)無法定量化時也應(yīng)盡可能使用明確的描述性的定性指標(biāo)。在績效考核中，企業(yè)應(yīng)重視對員工

36、的尊重，以及與員工的溝通和反饋，以更準(zhǔn)確地找出員工在工作中存在的一些問題，并及時對這些問題給予幫助與指導(dǎo)。在績效考核后，企業(yè)要正確利用考核結(jié)果，根據(jù)員工的不同情況有針對性地制定發(fā)展培訓(xùn)計劃，提供正確的人事決策信息對員工進行獎懲、薪酬調(diào)整及相應(yīng)的人事變動等，實現(xiàn)激勵與約束的有效結(jié)合。4.2.2基于個人發(fā)展激勵因素的激勵機制（1）設(shè)立個性化的培訓(xùn)制度實踐證明，對員工進行培訓(xùn)的企業(yè)，雖然投入了一定的成本，但員工在培訓(xùn)后能夠根據(jù)自己所學(xué)技能為企業(yè)創(chuàng)下更多的效益，而那些不愿為員工提供培訓(xùn)的企業(yè)隨著企業(yè)的發(fā)展擴大，因為員工的低水平技能阻礙了企業(yè)的發(fā)展，使其不得不花更高的代價來引進高新人才與技術(shù)，反而增加了

37、企業(yè)的人力成本。因此，對員工進行培訓(xùn)，成為企業(yè)越來越重要的一項投資。企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到培訓(xùn)對員工的個人發(fā)展，以及企業(yè)自身的發(fā)展的巨大推動作用。在培訓(xùn)內(nèi)容上，應(yīng)根據(jù)企業(yè)對員工的特定需求，員工自身的具體情況及員工對自己的期望，來進行有針對性的培訓(xùn)，以幫助員工準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)、分析與解決問題，使其充分感受培訓(xùn)的人性化，能夠更積極地參與培訓(xùn)，更好地利用企業(yè)提供的培訓(xùn)機會，企業(yè)也達到了激勵員工的目的。培訓(xùn)應(yīng)注重以員工為中心，實現(xiàn)培訓(xùn)的彈性與靈活性，注重與員工的雙向溝通，充分發(fā)揮員工的主觀能動性。注重培訓(xùn)的效果，積極應(yīng)對培訓(xùn)的反饋，針對培訓(xùn)評估報告及時采取有效措施進行改進。但反饋的次數(shù)應(yīng)適當(dāng)，反饋太少，會達不到反

38、饋的目的;反饋太多，會使員工因進步不大而產(chǎn)生消極抵觸心理。（2）建立多元化的晉升通道為了促進員工與企業(yè)的共同發(fā)展，激發(fā)員工持續(xù)前進的動力，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，以及對員工的工作能力、工作態(tài)度等的綜合考察，結(jié)合他們的資歷、學(xué)歷、年齡、性別、特長、興趣及其主管意見等，建立多元化的晉升通道。員工的晉升通道分為橫向與縱向兩種。橫向運動是指員工跨越專業(yè)或部門進行調(diào)動，有利于擴充員工的經(jīng)歷與知識面，為其專業(yè)的進一步深入打下堅實的基礎(chǔ);縱向運動是指跨越企業(yè)等級邊界，在同一專業(yè)或部門獲得更高一級的職位或職務(wù)。管理人員一般是是先橫向運動，再縱向運動，這樣可以拓展其知識面，積累工作經(jīng)驗。而在技術(shù)領(lǐng)域，專心

39、從事某一專業(yè)的員工應(yīng)得到企業(yè)足夠的重視與尊重，對其職位的發(fā)展也應(yīng)與管理具有相匹配的待遇，為員工提供更多的晉升通道，而不是只擠在管理的道路上，造成企業(yè)嚴(yán)重的資源浪費。（3）科學(xué)指導(dǎo)職業(yè)生涯規(guī)劃重視對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)，結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)劃，為員工提供一套適合在企業(yè)中長久發(fā)展的人生規(guī)劃，促使員工在實現(xiàn)自我人生價值的同時為企業(yè)的發(fā)展提供強大的動力。當(dāng)然也要為員工提供多元化的職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)，給員工更多的選擇性，并且引導(dǎo)員工在實現(xiàn)個人目標(biāo)時向企業(yè)的發(fā)展靠攏，利用企業(yè)巨大的發(fā)展前景來吸引員工留在企業(yè)中，促進組織的不斷發(fā)展。員工在根據(jù)自身的職業(yè)規(guī)劃要求更換部門或工作地點時，盡可能的予以滿足，來增強員工對

40、企業(yè)的忠誠度與滿意度，以最好的狀態(tài)投入工作中。4.2.3基于工作環(huán)境激勵因素的激勵機制（1）創(chuàng)造特色的企業(yè)文化企業(yè)文化體現(xiàn)了本企業(yè)的核心價值觀，規(guī)定了員工基本思維模式與行為方式，能促使員工產(chǎn)生自我約束與自我激勵，在增強員工對企業(yè)的凝聚力與向心力上具有潛移默化的作用。企業(yè)在創(chuàng)造特色的企業(yè)文化時應(yīng)該：第一，堅持“以人為本”。充分尊重和重視員工的工作，及時關(guān)注并發(fā)現(xiàn)員工的心理需求，積極對員工進行必要的心理指導(dǎo)。堅持公開、公平、公正原則，努力營造健康和諧的工作氛圍。同時，積極應(yīng)對員工所提出的企業(yè)管理上的問題，鼓勵員工就問題的解決提出自己的意見，從而提高讓員工的管理意識，強化員工對企業(yè)的歸屬感，合理解決

41、員工對企業(yè)的不滿問題，滿足他們對尊重與自我實現(xiàn)的需要。第二，強化員工的企業(yè)主人翁意識。向員工宣傳企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及方針，使員工明確自身的權(quán)力與責(zé)責(zé)，加強民主管理，提高員工參與企業(yè)管理的主人翁意識。第三，規(guī)范管理者自身行為。管理者應(yīng)該起帶頭作用，在規(guī)范員工言行舉止，構(gòu)建企業(yè)文明積極向上的文化的建設(shè)上起到帶頭作用，通過管理者的規(guī)范行為來教育與引導(dǎo)員工的行為。第四，豐富員工的業(yè)余生活。企業(yè)應(yīng)該開展各項體育文化活動，增強員工間的互動，培養(yǎng)之間的感情，營造企業(yè)溫馨、輕松、愉快的環(huán)境，增強員工對企業(yè)的認(rèn)同感受與自豪感。（2）營造融洽的人際關(guān)系企業(yè)各項工作的順利完成離不開企業(yè)內(nèi)部良好的人際關(guān)系。員工的正常健康發(fā)展，需要在一個融洽的人際關(guān)系氛圍中進行日常的工作與生活。對于社會經(jīng)驗不夠豐富，人際關(guān)系處理能力較差的員工，在越來越復(fù)雜的人際關(guān)系中，逐漸趨于弱勢。因此，企業(yè)要及時對這些員工予以幫助。在人際溝通中，管理者應(yīng)通過和善的溝通方式，聆聽他們的意見與建議，幫助與啟發(fā)員工所表達出的