1、績效計劃績效計劃計劃工作是把我們所處的此岸和我們要去的彼岸連接起來計劃工作是把我們所處的此岸和我們要去的彼岸連接起來的一座橋梁的一座橋梁哈羅德哈羅德孔茨孔茨第一節 績效計劃概述一、績效計劃的含義 二、績效計劃的特征三、績效計劃的關鍵點第二節 績效計劃制定過程第三節 績效計劃指標體系設計第四節 績效計劃周期 一、績效計劃的含義一、績效計劃的含義 (Performance Plan) 動詞動詞：績效計劃就是管理人員和員工相互溝通溝通，形成對工作目標和工作標準工作目標和工作標準的一致意見，并最終擬定績效契約的過程； 名詞名詞：績效計劃就是關于工作目標和工作標準的契約契約。 績效計劃既要注重動態的溝通

2、過程，又要關注最終擬定的績效合約。 績效計劃是績效計劃是管理者和員工管理者和員工就就工作目標和標準工作目標和標準達成一達成一致意見，形成致意見，形成契約契約的過程。的過程。 績效計劃就是管理者和員工依據工作目標和工作標準對員工的工作績效進行溝通，以達成共識，在共識基礎上，員工對自己的工作目標和標準做出承諾，定立正式書面合約的過程。 績效計劃的制定過程中，既需要員工的參與和承諾，又需要管理者與員工的互動溝通，才能最終形成關于工作目標和標準的績效契約。（一）制定是管理者與員工雙向溝通的過程（二）是關于工作目標和衡量標準的契約（三）員工的參與和承諾是制定績效計劃的前提 績效計劃不能只是紙上的契約，如

3、何達成這個契約是很重要的。 建立契約的過程是一個雙向溝通的過程 管理者和員工在這個過程中都負有責任。 建立績效契約不僅僅是管理者對員工工作的要求。（1）組織的整體目標是什么？（2）為了完成組織整體目標，我們所處部門 的目標是什么？（3）為了達到目標，對員工有什么期望？（4）對員工完成工作的時限和衡量標準應如 何制定？（1）對自己工作目標和如何完成工作的認識（2）自己對工作的疑惑和不解之處（3）對自己工作的計劃和打算（4）完成工作所需的資源及可能遇到的問題 績效考核是績效管理中最重要的環節。如果在進行績效考核時，不知道考核的依據是什么，不知道什么是好的績效，什么是壞的績效，那么績效考核的結果會怎

4、樣？ 主要包括兩方面內容：做什么和如何做。 做什么是員工個人的績效目標； 如何做是實現目標的手段，它對不同員工包括不同的內容。 管理者和員工要對工作目標和標準達成一致的契約（1）員工在本次績效期間內的主要工作內容和職責（2）達成何種工作效果（3）應從哪些方面去衡量這些結果，衡量的標準是什么（4）關于員工工作結果的信息從何處獲得（5）員工各項工作目標的權重（6）完成任務時有那些權利？決策權限（7）從事該工作的目的和意義所在？那些最重要、次重要 績效計劃的主要目的就是要讓組織中不同層次員工對組織目標達成一致，使大家朝著一個共同的目標努力。 管理者和員工能否就績效計劃問題達成一致是關鍵所在。 傳統的

5、績效計劃：傳統的績效計劃：最高層制定戰略和目標，層層分解，單向的信息流動 參與式績效計劃：參與式績效計劃：組織所有人參與績效計劃過程 雙向溝通組織的目標組織的目標部門的目標部門的目標經理的目標經理的目標員工的目標員工的目標聯系組織和員工的目標聯系組織和員工的目標成立一個高管層 戰略規劃小組 擬定組織的總目標，確定公司戰略目標；事業部經理組成小組，提出各事業部目標，將組織目標轉化為事業部目標，需要各事業部協調；事業部下屬的各部門或團隊組成小組，確定事業部目標實現途徑，確定部門或團隊具體目標具體目標由部門或團隊負責人傳達給每個人。組織戰略事業部目標具體目標個人目標事業部領導部門或團隊負責人員工管理

6、者、員工與組織共同參與高層領導 清晰傳達信息，明確職責 有助于提高員工的工作績效，人們對于自己親自參與作出的選擇投入程度更大。 計劃與組織戰略承接計劃與組織戰略承接 績效計劃應當面向評價績效計劃應當面向評價 績效計劃過程中的員工參與與承諾績效計劃過程中的員工參與與承諾 企業的戰略目標清晰明確轉化為部門直至每個人的個人績效目標 使每個人的工作行為、方式和結果都有效促進組織績效的改進。 有一家公司，準備淘汰一批落后的設備。董事會決定：這些設備不能扔，找個地方放起來。于是專門為這批設備修建了一間倉庫。 這時董事會中有人說：“防火防盜不是小事，找個看門人。”于是找了個看門人看管倉庫。 這時問題出現了：

7、看門人沒有約束，玩忽職守怎么辦？于是又派了兩個人過去，成立了計劃部，一個人負責下達任務，一個人負責制訂計劃。 董事會中有人說：“我們必須隨時了解工作的績效。”于是又派了兩個人過去，成立了監督部，一個人負責績效考核，一個人負責寫總結報告。 董事會中又有人說：“不能搞平均主義，收入應拉開差距。”全體董事都認為這是對的，于是又派了兩個人過去，成立了財務部，一個人負責計算工時，一個人負責發放工資。 接著問題又出現了：管理沒有層次，出了岔子誰負責？于是又派了四個人過去，成立了管理部，一個人負責計劃部工作，一個人負責監督部工作，一個人負責財務部工作，一個總經理，管理部總經理對董事會負責。 年終時，董事會一

8、致認為：去年倉庫的管理成本為35萬，這個數字太大了，一周內必須想出解決辦法。 于是，一周之后，看門人被解雇了。 績效計劃的實施必須得到客觀、公正的評價，只有這樣才能形成有效的績效信息。 績效計劃面向評價，包括解決好評價什么，即評價內容，確定評價指標，指標權重和目標值 一般來說評價指標是業績、態度和能力指標； 評價周期要設置合理，既不宜過長也不宜過短。 在制定績效計劃時，要充分體現員工參與，并要使員工參與，并要使實施者做出正式的承諾實施者做出正式的承諾。 當人們親身參與制定了某項決策時，他們一般會傾向支持的立場，并且即便在外部力量干預下，也不會輕易改變立場。 人們是否堅持某種態度取決于兩種因素：

9、一是他在一是他在形成這種態度時參與的程度；形成這種態度時參與的程度； 二是他是否公開表態二是他是否公開表態。 一、績效計劃制定的原則一、績效計劃制定的原則（1）參與原則）參與原則（2）系統性原則）系統性原則（3）限制因素原則）限制因素原則（4）靈活性原則）靈活性原則（5）突出重點原則）突出重點原則 在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。 這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。 員工各層次計劃的安排，不同期限的計劃安排，都要貫徹系統的思想。 個人計劃必須服從總體計劃，脫離總目標是不

10、可取的。11月月12月月12月月121月月總裁總裁總部部門總部部門負責人負責人部門負責人部門負責人總部部門總部部門負責人負責人分支機構分支機構負責人負責人部門負責人部門負責人部門負責人部門負責人員工員工員工員工員工員工時間時間目標的分配與溝通傳達目標的分配與溝通傳達 就組織的策略與目標與高層員工進行溝通就組織的策略與目標與高層員工進行溝通 根據總體目標，層層分配各自具體目標根據總體目標，層層分配各自具體目標 就組織和分支機構的目標與分支機就組織和分支機構的目標與分支機構的員工進行溝通構的員工進行溝通 就部門的目標，與分支機構溝通就部門的目標，與分支機構溝通 就組織的策略與目標就組織的策略與目標

11、與高層員工進行溝通與高層員工進行溝通 根據總體目標，層層根據總體目標，層層分配各自具體目標分配各自具體目標目標的設定流程目標的設定流程 人們越早越準確地識別并解決那些妨礙既定目標實現的限制因素，就越容易選定適合的方案以實現組織的目標。 限制因素也會被稱為“木桶原理木桶原理”，即木桶能盛多少水，取決于桶壁上最短的那塊木板。 制定績效計劃時，各個層次的員工要充分考慮自己的知識能力、精力、可支配的資源、可獲得的支持等各種因素，找出自己最短的那塊木板，量力而行。 計劃的靈活性越大，由于未來意外事件而引起損失的危險性就越小。 計劃要具有靈活性是要付出代價的，因此，要把付出的靈活性成本與它所帶來的好處相權

12、衡。 靈活性體現在兩個方面：一是在制定計劃時要留有一是在制定計劃時要留有余地。余地。計劃中的標準不能定得過高；在進行資源配置時，要留有一定的后備，以備不時之需。二是制定計劃要有較大的彈性，二是制定計劃要有較大的彈性，并有應對緊急情況的處理方案。 員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。 在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。 員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在

13、最關鍵的績效指標和工作目標的實現上。 （一）績效計劃的準備階段 （二）績效計劃的溝通階段 （三）績效計劃的審定和確認階段 1準備必要的績效知識和工具準備必要的績效知識和工具 在績效計劃之前，管理者要熟悉績效管理操作過程中的各項內容，并準備好績效計劃要使用的文檔和表格。 制定績效計劃首先要了解組織、部門、員工個人的相關信息。 如關于組織的戰略發展目標和計劃、年度的組織經營計劃、業務部門的經營和工作計劃、員工所在部門的目標和計劃、員工個人的職責描述以及員工上一績效期間的績效考評結果等。故事：故事：一個商人到教堂，跟神父懺悔道：一個商人到教堂，跟神父懺悔道：“我我我有罪我有罪”神父：神父：“說吧，我

14、的孩子說吧，我的孩子”商人：商人：“二戰開始沒多久，我藏匿了一個被納粹追捕的猶太二戰開始沒多久，我藏匿了一個被納粹追捕的猶太 人人”神父：神父：“這是好事啊，為什么你覺著有罪呢？這是好事啊，為什么你覺著有罪呢？”商人：商人：“我把他藏在地窖里，而且我把他藏在地窖里，而且而且我讓他每天交給而且我讓他每天交給 我我1515法郎租金法郎租金”神父：神父：“你為了這件事而懺悔嗎？你為了這件事而懺悔嗎？”商人：商人：“是的，我現在很后悔是的，我現在很后悔我一直還沒有告訴他戰爭我一直還沒有告訴他戰爭 已經結束了！已經結束了！” 每個員工在任何時候都應理直氣壯地索要對自己的價值貢獻的回報； 績效溝通環節是讓

15、老板和員工之間進行信息交流的很好機會，切勿敷衍了事。 那些認為受到企業、老板不公平對待的員工，在絕大多數情況下是因為他們與老板所掌握的信息是不對稱信息是不對稱的。 為了使員工的績效計劃能夠與組織的目標相一致，管理者與員工需要了解組織的目標，包括組織的戰略目標、公司的年度經營計劃等 如某公司年度經營目標是：市場占有率擴展8，在產品的特性上實現不斷創新，推行預算、降低管理成本。 每個部門的目標是根據組織的整體目標逐漸分解而來的。 不僅經營目標可以分解到生產、銷售等業務部門，而且對于財務、人力資源部等業務支持性部門，其工作目標也會與整個公司的經營目標緊密相連。 舉例公司的整體經營發公司的整體經營發展

16、目標展目標 人力資源部的工作目標人力資源部的工作目標 市場占有率提高到市場占有率提高到8建立激勵機制，鼓勵開發新客戶，招聘開建立激勵機制，鼓勵開發新客戶，招聘開拓性人才，提供開發客戶方面的培訓拓性人才，提供開發客戶方面的培訓在產品的特性上實在產品的特性上實現不斷創新現不斷創新建立激勵機制，管理創新行為，招聘具有建立激勵機制，管理創新行為，招聘具有創新精神的人才，提供提高創造力方面的創新精神的人才，提供提高創造力方面的培訓培訓推行預算、降低管推行預算、降低管理成本理成本激勵降低成本行為，招聘具有關注成本素激勵降低成本行為，招聘具有關注成本素質的人才，提供預算管理和成本控制方面質的人才，提供預算管

17、理和成本控制方面的培訓的培訓 主要包括兩方面的信息： 一是工作描述的信息 二是上一個績效期間的考評結果。 在員工的工作描述中，通常規定了員工的主要工作職責，以工作職責作為出發點設定工作目標可以保證個人的工作目標與職位的要求聯系起來。 并根據變化了的環境調整工作描述也是非常有必要的。1. 反饋：上一個績效期間內存在的問題和有待于進一步改進的方面 （舉例）（舉例） 約瑟夫和威廉是兩個好朋友，同時被一家公司錄用。 總經理：“威廉先生，請你馬上到集市上去，看看今天有什么賣的。” 威廉很快從集市回來說，剛才集市上只有一個農民拉了一車土豆賣。 “一車大約有多少袋，多少斤？” 總經理問。威廉又跑去，回來說有

18、10袋，100斤。 “價格是多少？”威廉再次跑到集市上。 當威廉回來的時候，總經理對氣喘吁吁的他說：“休息一會吧，你可以看看約瑟夫是怎么做的。” 約瑟夫需要完成的是同樣的事情，但結果卻大不一樣。 到現在為止，只有一個農民在賣土豆，有10袋共100斤，價格適中，質量很好，他帶回幾個讓經理先看看。另外這個農民還有了幾筐才采摘的黃瓜，價格便宜，公司可以采購一些。他不僅帶回了黃瓜的樣品，而且還把那個農民也帶來了，他現在正等在外邊。 此時，威廉明白了：普通職員和部門經理之間的差別。 在績效計劃溝通的初始階段就向員工明確指出組織績效管理的目的，使他們了解績效管理對自己有什么樣的好處，獲取他們的理解，可以更

19、好地實現下一步的合作溝通。 確定溝通方式：召開員工大會；召開小組討論會議 ；單獨會談 各種溝通程序和表達方式有所不同，根據具體情況來選擇。 1.溝通要點溝通要點 績效計劃是雙向溝通的過程，績效計劃的溝通階段也是整個績效計劃的核心階段。 在這個階段，管理人員與員工必須經過充分的交流，對員工在本次績效期間內的工作目標和計劃目標和計劃達成共識。 績效計劃會議是績效計劃制定過程中進行溝通的一種普遍方式。 管理人員和員工都應該確定一個專門的時間專門的時間用于績效計劃的溝通。要保證在溝通的時候最好不要有其他事情打擾。 在溝通的時候氣氛氣氛要盡可能寬松，不要給人太大的壓力，把焦點集中在開會原因和應該取得的結

20、果上。 上級和下級進行績效計劃溝通的一個重要原則是多多問少講，采用引導問少講，采用引導的方法，讓員工自己設立目標，而不是告訴他要做什么。（1）相對平等原則。）相對平等原則。雙方的目的都是為了業務部門的成功而做計劃。（2）發揮員工主動性原則。）發揮員工主動性原則。（3）協調配合原則。）協調配合原則。要使員工個人工作目標與整個業務部門乃至整個組織的目標結合在一起，并使員工在組織內部與其他人員或其他業務部門中的人進行協調配合。（4）共同決定原則。）共同決定原則。 （1）回顧有關的信息）回顧有關的信息 在績效計劃溝通之初，首先需要回顧已經準備好的各種信息，其中包括組織的經營計劃信息、員工的工作描述和上

21、一個績效期間的考評結果等。 （2）確定關鍵績效指標）確定關鍵績效指標 在明確了組織經營目標的基礎上，每個員工都需要設定自己的工作目標，并針對自己的工作目標確定關鍵績效指標。 需要注意的是，確定的關鍵績效指標必須是具體的、可衡量的，而且要有時間限制。 （3）討論主管人員提供的幫助）討論主管人員提供的幫助 在績效計劃溝通過程中，主管人員還需要了解員工在完成計劃時可能遇到的困難和障礙，并且對員工遇到的困難提供可能的幫助。 （4）結束溝通）結束溝通 在將要結束績效計劃會談時，管理者要感謝員工的參與，再次重申溝通的重要性和作用，對交流的重點進行簡單的總結，同時安排制作相關的文檔和計劃，并提出解決遺留問題的后續步驟。 經過充分的準備，與員工的有效溝通，管理者與員工對工作目標和標準基本達成了共識，績效計劃初步形成。 但此時形成的績效計劃還只是初步的，為了進一步確認組織中不同層次的人對組織目標是否達成一致見解，有必要對績效計劃進行審定和確認。 1檢驗雙方是否達到共識檢驗雙方是否達到共識 在績效計劃過程結束時，為了確認雙方是否達成了共識（1）員工的工作目標工作目標與企業的總體目標密切結合，并且員工清楚地知道自己的工作目標與企業的整體目標之間的關系；（2）員工的工作職責和描述工作職責和描述已經按照企業環境現狀進行了修改，可以反映本績效期內主要的工作內容；（3）部門管理者和員工對員工的主要