1、1業務流程重組實施方法與案例分析 BPR&ERP應用研討班2本講索引本講索引lBPRBPR概念的提出概念的提出lBPRBPR的實施步驟的實施步驟l實施實施BPRBPR后的企業管理后的企業管理lBPRBPR的幾個案例的幾個案例lBPRBPR的十大誤區的十大誤區lBPRBPR的成功要點的成功要點l漢普提出的管理模式重組漢普提出的管理模式重組3在過去兩個多世紀的工業經濟時代，企業依據“勞動分工”原理建立了“科層制”管理模式一、BPR概念的提出4“科層制”管理的優點集中專家力量，取得分工效益易引入專門領域最新思想專業化發展，易促進專門領域最佳運作是手工管理方式下對企業運轉控制的必然選擇一、BP

2、R概念的提出5電子商務時代對“科層制”管理模式提出挑戰l“科層制”導致管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，而且“組織”以“老板”為導向，難以實現以客戶為導向；一、BPR概念的提出6電子商務時代對“科層制”管理模式提出挑戰l“科層制”管理是按職能”分工管理”，組織對外結觸點不只一處，易導致“客戶”的不滿意。一、BPR概念的提出7電子商務時代對“科層制”管理模式提出挑戰l無效勞動（或工作環節）增多，組織運轉效率低下，不利于快速反應市場；一、BPR概念的提出8電子商務時代對“科層制”管理模式提出挑戰l科層制組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業規模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅

3、可能導致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應；一、BPR概念的提出9電子商務時代對“科層制”管理模式提出挑戰l“科層制” 組織“橫向”流程流程沒有統一控制，缺乏協調，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；一、BPR概念的提出10電子商務時代對“科層制”管理模式提出挑戰l“科層制” 管理易產生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業市場競爭力。一、BPR概念的提出11電子商務時代對“科層制”管理模式提出挑戰引發了一場風靡全球的企業“業務流程重組”革命Business Process Reengineering“BPR”一、BPR概念的提出12一、

4、BPR概念的提出13定義定義 “業務流程重組就是對企業的業務流程（Process)進行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性（Dramatic）改善”一、BPR概念的提出14四個核心內容四個核心內容l根本性（根本性（Fundamental）l徹底性（徹底性（Radical）l戲劇性（戲劇性（Dramatic）l流程（流程（Process）一、BPR概念的提出15BPR關注的是什么？1、業務活動發生的方式流程2、即流程的基本組成單元是活動3、業務活動可以分為： 增值性 非增值性 16業務流程考察流程的兩個角度：規

5、模和范圍流程的范圍指穿越的經營部門或職能科室等組織單位數量，可窄可寬；流程的規模取決于它的內容，可簡單可復雜，可包括若干活動或步驟。17目標F績效產生戲劇性改善改造對象F流程一、BPR概念的提出18BPR的主要原則l從職能管理到面向業務流程管理的轉變l注重整體流程最優的系統思想l組織依流程定，而不是流程依組織定l充分發揮每個人在整體流程中的作用l面向企業供應鏈設計流程l利用IT技術協調分散與集中的矛盾一、BPR概念的提出19方法方法技技 術術工工 具具一、BPR概念的提出20二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設計重構組織技術方案轉換21第一階段第一階段:重組準備重組準備重組時機選擇重

6、組時機選擇22象限I：力保生存立即準備管好風險高度承諾象限II：立即行動快速啟動 BPR在能力上投資按計劃實施象限IV：再造優勢創造新范式關注業務個案擴展能力應用象限III：三思慎行關注持續改進宣教活動沖擊區風險區實施BPR的時機選擇重組需求低高低高準備程度危機區維系區應該盡快啟動BPR 形勢并不緊迫，應謹慎考慮方式通過BPR獲得戰略優勢的可能性高可能冒管理風險23第一階段第一階段:重組準備重組準備建立危機意識建立危機意識2464%16%16%14%9%9%7%7%7%0%10%20%30%40%50%60%70%競爭壓力規則轉變重大市場機遇標桿瞄準喪失市場份額管理層變更企業兼并客戶滿意度低削

7、減成本注：可以有多個選項。注：可以有多個選項。BPR的觸發因素25第一階段第一階段:重組準備重組準備勾畫遠景（勾畫遠景（Vision ） 我們的事業是什么？ 我們的目標是什么？ 顧客是誰？ 工作對象是什么？ 工作方式應該怎樣？26第一階段第一階段:重組準備重組準備取得管理層的支持取得管理層的支持 并非都是高層發起 重組規模與范圍決定需要支持的管理27第一階段第一階段:重組準備重組準備組建項目組組建項目組 成立項目執行委員會 成立項目工作組 任命項目負責人 任命各流程經理 選擇項目組成員28BPR項目的組織力量執行委員會執行委員會 規劃企業發展遠景 制定項目目標及流程改進遠景 積極參與項目運作

8、消除內部障礙 提供項目指導，指定項目成員 批準項目資源投入 監督項目結果29BPR項目的組織力量 項項目目工工作作組組 與執行委員會緊密合作將發展遠景轉變為現實 制訂項目目標與進度安排 負責人力、物力、財力資源調度 分析當前狀態 制定預期模型 設計評估標準 創建實施規劃 負責對外宣傳以及利益相關者溝通30BPR項目的組織力量經經營營管管理理層層 提供合適的項目小組成員 提供必須資源 實現短期改進目標 以內部客戶的角色與再造小組合作31100%54%54%47%16%2%0%20%40%60%80%100%120%部門領導普通員工內部專家外部顧問信息技術人員客戶注：可以有多個選項。注：可以有多個

9、選項。流程小組的人員構成3297%83%39%22%22%8%0%20%40%60%80%100%120%專業技能利害關系牽連權威創造力項目管理能力團隊合作流程小組人員的特性330%20%40%60%80%100%籌建項目小組 選擇再造流程流程再造實施投入時間比例執行委員會運營管理層管理層的工作量分配圖34BPR項目的組織力量顧問顧問 提供再造小組的工作框架 提供相關工具和技巧的“實時”培訓 引導團隊成員的思維突破歷史的局限 推動項目加速前進3566%63%34%31%6%0%10%20%30%40%50%60%70%管理戰略項目管理信息技術實施轉型管理/ 培訓信息技術戰略顧問在BPR項目中出

10、現的頻率與作用36第一階段第一階段:重組準備重組準備開展必要的培訓開展必要的培訓 普及概念與思想 取得大多數關注 增強成功信心37第一階段第一階段:重組準備重組準備 溝通遠景和目標、改進的溝通遠景和目標、改進的必要性和改進計劃必要性和改進計劃 對變革有說服力的解釋 公司目前處境及為什么變革 我們應該變成什么樣子 從組織及員工的角度看BPR的好處 哪些人會受到影響3870%63%53%50%40%20%13%0%20%40%60%80%公司新聞簡報經理會議答疑例會專題論壇個人溝通向客戶郵寄信視頻發布注：可以有多個選項。注：可以有多個選項。溝通渠道39重組準備工作總結l組織組織BPR與與ERP應用

11、中高層培訓應用中高層培訓 建立危機意識 遍及新的管理理念 勾畫公司遠景 取得普遍理解與支持 形成共同工作語言40l建立項目組建立項目組 建立項目領導小組 建立項目工作小組l選定工作組組長l選定各業務流程核心人員l對項目工作組進行規范培訓重組準備工作總結41l制定項目計劃與制定項目計劃與IT發展規劃發展規劃 項目計劃應具有可操作性 項目計劃應具有階段性 各階段應有明確目標 項目計劃應不干擾正常業務 近期與遠期的銜接重組準備工作總結42l制定制定IT技術方案技術方案 技術方案的可行性與先進性 技術方案的可擴展性 技術方案的性能價格比 技術方案與應用模式的匹配重組準備工作總結43二、漢普BPR 實施

12、步驟重組準備流程識別流程設計重構組織技術方案轉換44第二階段：流程識別業務流程劃分45戰略流程Strategic Processes客戶流程Operational Processes保障流程Enabling Processes宏觀流程劃分第二階段：流程識別46財務核算與管理人力資源管理計算機信息系統產品工程化開發采購 原材料 生產 質管 產成品 市場 銷售 服務 企 業 戰 略、規 劃 與 計 劃 / 產品創新差額供應 倉庫 車間 檢測 倉庫 分銷 服務 客戶商 體系 體系第二階段：流程識別47流程的描述符號：行為決策圖流程的描述符號：行為決策圖實體業務活動 輸入/輸出 （文件、報表、報告等）

13、判斷、檢驗、抉擇活動順序、邏輯關系等結束外部實體第二階段：流程識別48業務流程描述方式時間崗位崗位1崗位2崗位3崗位4第二階段：流程識別49流程識別是基礎 建立新的組織機構按同一性整合避免業務流程跨部門多次反復建立內部客戶觀念 界定崗位職責 成為員工業務操作指南第二階段：流程識別50流程識別操作技巧 基礎：發動群眾業務流程崗位職責存在問題 橋梁：企業方項目組成員 把關：咨詢顧問第二階段：流程識別51第二階段：流程識別找出流程的結果和聯系流程1流程2流程352第二階段：流程識別分析并量化度量現有流程 各活動的工作時間各活動間的通過時間任務轉手次數計算機系統數存在的問題增值評價和成本評估53第二階

14、段：流程識別對流程重要性進行排序并找出核心業務流程54獲取客戶客戶轉移本地市場獲取定單調查及處理索賠人力資源開發高低低高A級流程B級流程C級流程D級流程流程效率（當前狀態）流程劃分各業務流程的優先級分布551：22%2：31%3：20%4：13%5：5%5：9%并行重組的流程個數56二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設計重構組織技術方案轉換57關鍵：理順與優化 全面：理順所有流程 問題：部分流程攏亂全局 優化：重新設計關鍵流程第三階段：流程重新設計58第三階段：流程重新設計診斷分析流程 各流程的主要問題是什么？ 問題出在流程內部還是流程之間關系上？ 管理流程與經營流程是否協調一致？5

15、9第三階段：流程重新設計流程改進的目標理解流程分析的結果，即流程改進要求和改進范圍；確定流程改進后的指標；判斷改進后對整體是否產生顯著效果并對效果進行衡量；判斷改進的先后順序。60第三階段：流程重新設計標桿瞄準最佳實踐瞄準同行標桿；要有創造性和創新性；突破限定框框，創造新的思維。61第三階段：流程重新設計重新設計流程目標：更好、更省、更快重點：非增值活動最小化，調整核心增值活動62第三階段：流程重新設計重新設計流程內容：ESIA 清除Eliminate 簡化Simply 整合Integrate 自動化Automate63第三階段：流程重新設計重新設計流程兩種方法：各有特點漸進改良法（Syste

16、matic redesign)：分析理解現有流程，在現有流程基礎上進行改進并建立新流程；全新設計法（Clean sheet approach）：從根本上重新考慮產品或服務的提供方式，在一張白紙上重新設計流程。64第三階段：流程重新設計漸進改良的重點內容 清除清除簡化簡化整合整合自動化自動化過量生產表格工作乏味工作等待時間程序團隊數據采集運輸溝通顧客數據傳送加工技術供應商數據分析庫存流程缺陷/失誤問題區域重復轉換格式檢驗協調65第三階段：流程重新設計全新設計方法要回答以下問題： 什么（what） 為什么（why ) 何處（where） 何時（when） 如何（how）66第三階段：流程重新設計全

17、新設計流程關鍵性思維方式： 作為競爭對手應該怎么做？ 理想的流程應該是什么？ 如果新建一個組織，應該怎樣？67第三階段：流程重新設計全新設計流程關鍵性步驟： 從高層次理解現有流程 標桿瞄準、集思廣益和奇思幻想 流程設計：目標、資源、約束等 檢驗：運用ESIA原則68單點接觸顧客并行工程IT技術的應用橫向集成過程多樣化縱向壓縮減少控制環節第三階段：流程重新設計69第三階段：流程重新設計新流程的一些特點 員工自主決策權增大，業務處理分散靈活 業務處理并行作業增多 業務流程可以動態組織，并可以超越內外組織界限 新流程中減少了審核與監督 新流程為客戶提供“一條龍”服務 高層管理對新流程的管理權集中，難

18、度加大 高層管理可以動態配置資源70二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設計重構組織技術方案轉換71重構組織的主要原則 按崗位同一性整合流程 避免業務過多地跨部門運作與反復 部門之間盡可能實現“單點接觸” 評價崗位工作量，確定崗位是否需要進一步細化 明確界定崗位職責 對應確定崗位評價指標體系 根據活動要求配套制定管理制度體系第四階段：重構組織72第四階段：重構組織重構組織過程 建立有效的組織保障 重塑企業文化 培訓復合型人才 建立流程維護制度73第四階段：重構組織按新流程設計崗位和工作職責按新流程設計新的組織形式審核新流程對人員的要求定義新角色、指導和培訓員工必要的外部或內部轉崗服務7

19、4第四階段：重構組織新型組織的特征 持續發展型創新組織 學習型有機組織75第四階段：重構組織新型組織的基本單元工作小組 面向流程 面向任務 面向階段 面向組合76第四階段：重構組織新型組織的變化 組織形式 -從職能部門到流程小組 -從垂直型到扁平化 管理制度 -考評標準從“活動”到“結果” -晉升從“表現”到“能力”新型組織的變化 人員角色 -從被動動執行到主動參與 -從監督者到教練 價值觀 -薪水來自客戶 -創造價值和為客戶服務 -團隊精神和承擔責任77二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設計重構組織技術方案轉換78不應用ERP組織實施BPR將難以達到預期目標lBPR本身與ERP沒有

20、直接聯系l早期BPR項目大多失敗，沒有應用ERP系統是主要原因之一l成功的BPR項目，大多都與ERP應用相結合lERP系統應用有助于按BPR原則組織實施第五階段：技術方案79第五階段：技術方案新流程需要流程管理信息系統支撐審核新流程對技術的要求審核現有技術結構與技術能力建立新的技術結構和技術應用選擇合適的應用軟件系統80流程類型流程類型典型的創新需求典型的創新需求IT 的潛能的潛能運營流程改變流程中某些活動的次序，使它們能并行執行能降低處理時間和成本、提高輸出質量質的信息技術，如：電子商務管理流程需要和流程有關的復雜的分析方法有助于提高分析能力和員工參與程度的專家系統和經理決策系統物質流程降低

21、流程執行中人的干預或勞力能提高流程輸出柔性、增強流程控制能力的CAM和機器人信息流程為流程的執行提供大量的資訊能夠提供非結構化信息、輔助決策的人工智能、多媒體技術（組織間的流程把非結構化的流程轉變為常規性業務EDI、共享數據庫技術、能夠降低交易成本、消除中間處理環節的技術IT技術推動流程創新81流程類型流程類型典型的創新需求典型的創新需求IT 的潛能的潛能IT技術推動流程創新職能之間的流程個人之間的流程串行流程反饋流程并行流程提高信息傳遞的速度取消流程中的中間環節，把活動集成降低活動之間的相互依賴程度加強活動之間的信息交互和溝通能力提高活動的合作程度支持異地同步工作的WANs能夠使活動集成的群

22、件技術和圖象技術支持并行工程的技術支持并行工程的技術支持并行工程的技術82二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設計重構組織技術方案轉換83第六階段：流程轉換選定試點流程組建試點流程團隊約定參加試點流程的顧客和供應商啟動試點、對試點監督與提供支持審評試點和來自其他流程團隊的反饋排定切換次序，在整個組織范圍分階段實施84目前狀況預期遠景轉換過程 陣痛 完善企業轉型過程85BPR與ERP同時實施步驟重組準備流程識別流程設計人機流程匹配方案重構組織ERP功能管理白皮書ERP實施準備系統上線輔助運行績效監控體系設計86BPR：在業務流程重新設計的基礎上建立面向“流程”管理的“扁平化”組織最高管理

23、層崗位流程經理崗位崗位流程經理崗位崗位流程經理崗位三、實施三、實施BPR后的企業管理后的企業管理871、理順和優化了業務處理流程（人機統一）2、客觀設置了流程中的崗位3、清晰描述了各崗位的職責4、完善了保證職責有效完成的制度體系5、建立了考評崗位工作情況的定量指標體系這就是建立了企業管理白皮書三、實施三、實施BPR后的企業管理后的企業管理88組織機構的特征1、在ERP系統的支撐下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”組織2、流程應明晰：戰略流程、客戶流程、保障流程3、崗位應明晰：經營、管理和決策這三個層次4、核算應明晰：成本中心、利潤中心的管理中心5、控制應明晰：事先計劃、事中控制和事后分析三

24、、實施三、實施BPR后的企業管理后的企業管理89 新組織機構中 高層管理者不再忙碌 中層領導擔負起流程經理的角色， 而不再是純粹的“領導” 組織運轉不僅流程暢通，而且達到 了“沒有管理的管理”境界 “管理白皮書”成為所有員工指南三、實施三、實施BPR后的企業管理后的企業管理90BPR“戲劇性戲劇性”成就設定的目標成就設定的目標l生產周期縮短70%l成本降低40%l顧客滿意度、產品質量和總收入均提高40%三、實施三、實施BPR后的企業管理后的企業管理91四、四、BPR案例剖析案例剖析92案例1: A公司銷售處理過程業務科計劃科財務科倉庫計劃科財務科用戶用戶業務科通過訂貨會或其他途徑與用戶簽定供貨

25、合同；計劃科根據合同編制銷售計劃，并為用戶開出產品提貨單；當用戶需要提貨時，將提貨單交財務科審核。財務科接受提貨單，根據用戶資金情況審核提貨單；用戶持審核通過的提貨單（加蓋財務審核章）去倉庫提貨；計劃科根據倉庫的提貨反饋信息開出發票并送交財務科；財務科審核發票，將審核通過的發票（加蓋財務審核章）交給用戶，同時入帳。93案例一：A公司銷售流程用戶業務科計劃科財務科倉庫供貨請求審核審核提貨單提貨單銷售計劃合同用戶資金提貨處理開發票發票開提貨單審核發票94 通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同； 根據合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單； 接到客戶提貨單時，根據用戶資金情況審核提貨單； 提貨單加蓋財務

26、審核章后，去倉庫提貨； 根據倉庫的提貨反饋開出發票，并送交財務科； 審核發票，加蓋財務審核章交給用戶，同時入帳。95 通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同； 根據合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單； 接到客戶提貨單時，根據用戶資金情況審核提貨單； 提貨單加蓋財務審核章后，去倉庫提貨； 根據倉庫的提貨反饋開出發票，并送交財務科； 審核發票，加蓋財務審核章交給用戶，同時入帳。96 通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同； 根據合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單； 接到客戶提貨單時，根據用戶資金情況審核提貨單； 提貨單加蓋財務審核章后，去倉庫提貨； 根據倉庫的提貨反饋開出發票，并送交財務科； 審核發票

27、，加蓋財務審核章交給用戶，同時入帳。971) 工作效率低下，訂單完成周期長2) 無人監察全過程，無人對全過程負責3) 組織僵化、缺乏柔性4) 忽視顧客滿意度5) 組織機構臃腫6) 銷售成本高分析現有流程運營98案例1： A公司銷售流程的變革營銷員簽定合同以后及時把合同信息輸入數據庫；用戶要求提貨時根據數據庫中未提貨的銷售合同和用戶的資金情況，給予提貨處理。同時給出用戶用款情況，予以結帳，并打出發票。當用戶到款時也及時輸入到數據庫中，并對用戶資金情況進行調整。對于沒有合同的用戶零星需求，利用這個數據庫設立銷售窗口，使用戶的需求能夠以最方便最迅速的方式處理。99銷售員用戶倉庫財務科供貨請求合同提貨

28、處理開發票發票輸入合同案例1： A公司銷售流程的變革簽定合同用戶合同與資金100提貨單審核發票審核市場研究 制定價格簽訂銷售合同提貨處理 客戶資金管理我們都是業務專員！101根據初步估算，銷售過程經過企業過程變革以后，使用戶從要求提貨到拿到發票的整個過程的完成時間從2天壓縮到10分鐘（不考慮物流時間），使顧客滿意度大大提高。員工數可以從原來的84人壓縮到20人左右。 案例一：A公司銷售流程的變革102接收臺信貸部業務部核價部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購買IBM產品的客戶，通過電話等向IBMCC接收臺提出申請；四名工作人員之一將貸款申請記錄在紙上，送到信貸部通過計算機系統查詢客戶的信用可

29、靠程度，將結果填在紙上，送到業務部；按要求制訂標準的貸款契約書；定價員根據政策確定適當貸款利息，寫在紙上；實施貸款賒銷。辦事員將所有資料用快件傳遞到相應的IBM地區銷售代表手中；IBM推銷員IBM推銷員案例2：IBM信貸過程的變革-原來的流程103IBM信貸過程的變革-變革后IBM推銷員交易員IBM推銷員DSS如果問題比較復雜，則請專家來幫助來處理104IBM信貸過程的變革-變革效果 簽發一項貸款所需的時間從平均7天減少到4個小時，時間減少了90%，進而大大提高了總公司的銷售業績。105案例3：某商業企業財務流程的變革財務部70人銷售小票手工憑證機房帳表106案例4：某電信企業客戶服務流程-變

30、革前客戶客戶聯系記錄聯系記錄診斷診斷維修記錄單維修記錄單客戶聯系部門客戶聯系部門診斷單診斷單檢查維修情況檢查維修情況派工派工維修維修107存在的問題 到了第三個部門才對客戶作出響應； 單據在傳遞中的延誤與丟失； 解決問題的水平一直徘徊在低水平。108某電信企業客戶服務流程-變革后客戶客戶客戶聯系部門客戶聯系部門診斷系統知識庫派工維修派工維修檢查維修情況檢查維修情況故障研究與分類部門故障研究與分類部門109引起的變革 客戶聯系部門的員工素質提高； 檢查部門的人員可以大大減少； 分出一部分人員從事故障研究與分類，對知識與經驗進行歸納與總結； 利用知識庫積累了關于客戶的寶貴信息。110五、五、BPR

31、的十大誤區的十大誤區1、只說不做或在不清楚的情況下盲、只說不做或在不清楚的情況下盲動；動；2、從重組流程變成重組組織，而不、從重組流程變成重組組織，而不是關注流程；是關注流程；3、將大量時間化費在現有流程描述、將大量時間化費在現有流程描述上；上；4、重組工作沒有得到企業最高層真、重組工作沒有得到企業最高層真正強有力的支持；正強有力的支持；5、完全由自已組織、完全由自已組織BPR項目，流項目，流程重新設計缺乏創新；程重新設計缺乏創新；6、流程重新設計后直接組織實施而、流程重新設計后直接組織實施而不經過試點；不經過試點；111五、五、BPR的十大誤區的十大誤區7、BPR項目耗時過長，甚至超過項目耗

32、時過長，甚至超過12個月；個月；8、重組工作范圍受到限制，重視流、重組工作范圍受到限制，重視流程而忽視員工素質或不愿觸動員程而忽視員工素質或不愿觸動員工，更不要在最高層退位前二年工，更不要在最高層退位前二年進行進行BPR；9、任命、任命IT部門作為執行者或依靠計部門作為執行者或依靠計算機軟件完成再造任務；算機軟件完成再造任務；10、忽視了員工的關心點和利益得、忽視了員工的關心點和利益得失帶來的問題。失帶來的問題。112六、六、BPR的成功要點的成功要點1、自上而下、自上而下2、溝通、溝通、再溝通、溝通、溝通、再溝通3、善待人、尊重人、善待人、尊重人4、任命合適的項目負責人、任命合適的項目負責人5、明確重新設計的目標、明確重新設計的目標6、把握關鍵流程、把握關鍵流程7、設定適宜的、設定適宜的BPR績效目標績效目標8、從整體上應用、從整體上應用BPR哲理哲理9、短線出擊、短線出擊113六、六、BPR的成功要點的成功要點10、保證流程指標與所服務的市場需求相、保證流程指標與所服務的市場需求相 “匹配匹配”11、需要外部有經驗的咨詢顧問參與、需要外部有經驗的咨詢顧問參與12、客戶與供應商參與流程重組設計的必、客戶與供應商參與流程重組設計的必 要性要性13、投入資源有保證、投入資源有保證14、認清、認清IT對支撐新流程的重要性對支撐新流程的重要性15、認清、認清BPR可能只