1、主講：宮小全主講：宮小全 副教授副教授單位：北方交通大學經(jīng)管學院信息管理系單位：北方交通大學經(jīng)管學院信息管理系第第3-4講講 管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和總體規(guī)劃管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和總體規(guī)劃( (關(guān)于業(yè)務(wù)流程重組的補充資料）關(guān)于業(yè)務(wù)流程重組的補充資料） 在管理信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，長期存在的問題之一是如在管理信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，長期存在的問題之一是如何解決好業(yè)務(wù)流程不合理問題。盡管在業(yè)務(wù)流程分析過何解決好業(yè)務(wù)流程不合理問題。盡管在業(yè)務(wù)流程分析過程中通過減少環(huán)節(jié)、刪除多余的步驟等措施，盡管在進程中通過減少環(huán)節(jié)、刪除多余的步驟等措施，盡管在進行系統(tǒng)規(guī)劃時提出要用批判的和創(chuàng)新的觀點，但仍然只行系統(tǒng)規(guī)劃

2、時提出要用批判的和創(chuàng)新的觀點，但仍然只是局部的，并未從根本上提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量，提是局部的，并未從根本上提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量，提高組織的效率和效益，需要對現(xiàn)有存在的系統(tǒng)進行大刀高組織的效率和效益，需要對現(xiàn)有存在的系統(tǒng)進行大刀闊斧的改革，這就是業(yè)務(wù)流程重組所要解決的問題。闊斧的改革，這就是業(yè)務(wù)流程重組所要解決的問題。? 企業(yè)生存環(huán)境企業(yè)生存環(huán)境全球化、技術(shù)更新、顧客至上全球化、技術(shù)更新、顧客至上 企業(yè)自身組織企業(yè)自身組織組織龐大、資源浪費組織龐大、資源浪費 理論基礎(chǔ)理論基礎(chǔ)價值鏈價值鏈為顧客創(chuàng)造價值為顧客創(chuàng)造價值供應鏈供應鏈資源全面整合資源全面整合核心競爭力核心競爭力獨特競爭優(yōu)勢獨特競爭優(yōu)

3、勢TOC TOC 瓶頸、解決瓶頸、解決“業(yè)務(wù)流程重組（業(yè)務(wù)流程重組（ Business Process Reengineering， BPR ）就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性再思考和徹底進行根本性再思考和徹底性重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得性重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著顯著改善，使得企業(yè)能最大限度的適應以顧客、競爭、變改善，使得企業(yè)能最大限度的適應以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境”。 -Hammer & Champy Reengineering The Corporation Hammer

4、 1990Hammer 1990年在年在“Reengineering WorkReengineering Work：Dont AutomateDont Automate，But Obliterate”But Obliterate”一一文中列舉了位于北美的福特汽車公司應付文中列舉了位于北美的福特汽車公司應付帳款部門是如何重組其應付帳款業(yè)務(wù)流程帳款部門是如何重組其應付帳款業(yè)務(wù)流程以減少其管理費用，可以說這是以減少其管理費用，可以說這是BPRBPR最經(jīng)最經(jīng)典的一個案例。典的一個案例。應付帳款部門的工應付帳款部門的工作就是接收采購部作就是接收采購部門送來的采購訂單門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨副本、

5、倉庫的收貨單和供應商的發(fā)票，單和供應商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在然后將三類票據(jù)在一起進行核對，查一起進行核對，查看其中的看其中的14項數(shù)據(jù)項數(shù)據(jù)是否相符，絕大部是否相符，絕大部分時間被耗費在這分時間被耗費在這14項數(shù)據(jù)由于種種項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符原因造成的不相符上。上。應付帳款部門不再需要應付帳款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件項減少為三項：零部件名稱、數(shù)量和供應商代名稱、數(shù)量和供應商代碼，采購部門和倉庫分碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系認信息輸入到計算機系統(tǒng)后，由計算機進行電統(tǒng)后，由計算機進行電子

6、數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應付帳款部門的員是：應付帳款部門的員工減少了工減少了75%，而不是，而不是原計劃的原計劃的20%。 根本性根本性(Fundamental)(Fundamental)思考思考徹底性徹底性(Radical)(Radical)再設(shè)計再設(shè)計顯著性顯著性(Dramatic)(Dramatic)改善改善流程流程 (Process)(Process)順暢順暢業(yè)務(wù)活動發(fā)生的方式流程業(yè)務(wù)活動發(fā)生的方式流程流程的基本組成單元是活動流程的基本組成單元是活動業(yè)務(wù)活動可以分為：增值性、非增值業(yè)務(wù)活動可以分為：增值性、非增值性性流程特點：目標性流程特點：目標性 邏輯性邏輯性 層次

7、性層次性考察流程的兩個角度：規(guī)模和范圍考察流程的兩個角度：規(guī)模和范圍流程的范圍指穿越的經(jīng)營部門或職能流程的范圍指穿越的經(jīng)營部門或職能科室等組織單位數(shù)量，可窄可寬；科室等組織單位數(shù)量，可窄可寬；流程的規(guī)模取決于它的內(nèi)容，可簡單流程的規(guī)模取決于它的內(nèi)容，可簡單可復雜，可包括若干活動或步驟?？蓮碗s，可包括若干活動或步驟。BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的基礎(chǔ)上在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的基礎(chǔ)上建立面向建立面向“流程流程”管理的管理的“扁平化扁平化”組織組織最高管理層最高管理層崗崗位位流程流程經(jīng)理經(jīng)理崗崗位位崗崗位位流程流程經(jīng)理經(jīng)理崗崗位位崗崗位位流程流程經(jīng)理經(jīng)理崗崗位位重組準備重組準備分析階段分析階段流程設(shè)計流程

8、設(shè)計實施實施Process Reengineering Life Process Reengineering Life Cycle (PRLCCycle (PRLC方法方法) )清除清除EliminateEliminate簡化簡化SimplySimply整合整合IntegrateIntegrate自動化自動化AutomateAutomate刪除無附加值的步驟刪除無附加值的步驟過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時間簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)形式形式程序程序溝通渠道溝通渠道集成功能，理順流程過程集成功能，理順流程過程職責職責部門部門客戶客戶供應商供應商運用先進的信息技術(shù)加速流程運轉(zhuǎn)，運用先進的

9、信息技術(shù)加速流程運轉(zhuǎn)，提高流程的運行質(zhì)量提高流程的運行質(zhì)量數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析客戶客戶客戶聯(lián)系部門客戶聯(lián)系部門聯(lián)系記錄聯(lián)系記錄診斷診斷診斷單診斷單派工維修派工維修維修記錄單維修記錄單檢查維修情況檢查維修情況到了第三個部門才對客戶作出響應；到了第三個部門才對客戶作出響應；單據(jù)在傳遞中延誤與丟失單據(jù)在傳遞中延誤與丟失解決問題的水平一直徘徊在低水平。解決問題的水平一直徘徊在低水平?？蛻艨蛻艨蛻袈?lián)系部門客戶聯(lián)系部門故障研究與分類部門故障研究與分類部門派工維修檢查維修情況診斷系統(tǒng)知識庫知識庫 引起的變革引起的變革 客戶聯(lián)系部門的員工素質(zhì)提高；客戶聯(lián)系部門的員工素質(zhì)提高； 檢查

10、部門的人員可以大大減少；檢查部門的人員可以大大減少； 分出一部分人員從事故障研究與分類，分出一部分人員從事故障研究與分類，對知識與經(jīng)驗進行歸納與總結(jié)；對知識與經(jīng)驗進行歸納與總結(jié)； 利用知識庫積累了關(guān)于客戶的寶貴信息。利用知識庫積累了關(guān)于客戶的寶貴信息。適者生存適者生存 能夠生存的并非最能夠生存的并非最強壯或最聰明的，而強壯或最聰明的，而是最能適應變化的是最能適應變化的 達爾文達爾文(1809 - 1882)(1809 - 1882)1. 1. 只說不做或在不清楚的情況下盲動；只說不做或在不清楚的情況下盲動；2.2. 2 2、從重組流程變成重組組織、而不是關(guān)注流程；、從重組流程變成重組組織、而不

11、是關(guān)注流程；3.3. 3 3、將大量的時間花費在現(xiàn)有流程的描述上；、將大量的時間花費在現(xiàn)有流程的描述上；4.4. 4 4、重組工作沒有得到企業(yè)最高層的真正強有力、重組工作沒有得到企業(yè)最高層的真正強有力5.5. 的支持；的支持；6.6. 5 5、完全由自己組織、完全由自己組織BPRBPR項目，流程設(shè)計缺乏新意；項目，流程設(shè)計缺乏新意；7.7. 6 6、流程重設(shè)計后直接組織實施而不經(jīng)過試點。、流程重設(shè)計后直接組織實施而不經(jīng)過試點。7 7、BPRBPR項目耗時過長，甚至超過項目耗時過長，甚至超過1212個月個月; ;8 8、重組工作范圍受到限制，重視流程而忽視員、重組工作范圍受到限制，重視流程而忽視

12、員 工素質(zhì)或不愿觸動員工，更不要在最高層退工素質(zhì)或不愿觸動員工，更不要在最高層退 位前兩年進行位前兩年進行BPRBPR；9 9、 任命任命ITIT部門作為執(zhí)行或依靠計算機軟件完成部門作為執(zhí)行或依靠計算機軟件完成 再造任務(wù)；再造任務(wù)；10.10.忽視了員工的關(guān)心點和利益得失帶來的問題。忽視了員工的關(guān)心點和利益得失帶來的問題。自上而下自上而下溝通、溝通再溝通溝通、溝通再溝通善待人、尊重人善待人、尊重人任命合適的項目負責任任命合適的項目負責任明確重新設(shè)計的目標明確重新設(shè)計的目標把握關(guān)鍵流程把握關(guān)鍵流程設(shè)定適宜的設(shè)定適宜的BPRBPR績效目標績效目標從整體上應用從整體上應用BPRBPR哲理哲理短線出擊

13、短線出擊保證流程指標與所服務(wù)的市場需求相保證流程指標與所服務(wù)的市場需求相“匹配匹配”需要外部有經(jīng)驗的咨詢顧問參與需要外部有經(jīng)驗的咨詢顧問參與客戶與供應商參與流程重組設(shè)計的必要性客戶與供應商參與流程重組設(shè)計的必要性投入資源有保證投入資源有保證認清認清ITIT對支撐新流程的重要性對支撐新流程的重要性認清認清BPRBPR可能只是一個開頭可能只是一個開頭實施實施ERPERP和和BPRBPR：以信息系統(tǒng)為導向的方法以信息系統(tǒng)為導向的方法業(yè)務(wù)流程改進業(yè)務(wù)流程改進業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組自動化自動化信息技術(shù)信息技術(shù)流程流程基于參照模型的實施基于參照模型的實施傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的 顧問方法顧問方法以信息系統(tǒng)以信息系統(tǒng)

14、 為導向的方法為導向的方法傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的 ITIT方法方法持續(xù)的改進持續(xù)的改進業(yè)務(wù)流程調(diào)查能否取得預期效果，更重要的在于調(diào)查人業(yè)務(wù)流程調(diào)查能否取得預期效果，更重要的在于調(diào)查人員的溝通能力。員的溝通能力。有效的溝通可以使調(diào)查人員與業(yè)務(wù)人員之間距離貼近，有效的溝通可以使調(diào)查人員與業(yè)務(wù)人員之間距離貼近，極易引起各方的共鳴，達到默契極易引起各方的共鳴，達到默契, ,因此，要注意：因此，要注意：選擇默契的語言選擇默契的語言傾聽比表達更重要傾聽比表達更重要及時反映避免誤解及時反映避免誤解以學習的態(tài)度開展工作以學習的態(tài)度開展工作企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，不改只能倒閉。企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，不改只能倒閉。企業(yè)競爭力下滑，企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略和進行重構(gòu)。企業(yè)競爭力下滑，企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略和進行重構(gòu)。企業(yè)領(lǐng)導認識到企業(yè)領(lǐng)導認識到BPR能大大提高企業(yè)競爭力，能大大提高企業(yè)競爭力，而企業(yè)又有此需要擴張。而企