1、物資集中采購專題對標管理?？膩碓矗涸u價處日期：2014-5-22編者按：市場經濟條件下，采購管理一直是企業價值鏈管理的核心環節，控制采購成本已經成為企業重要的利潤源泉。如何能夠實現低成本高質量的采購，國內外大型企業采購管理的發展歷程，都不約而同地走向了同一種體制集中統一的采購管理體制。在當前嚴峻的經濟形勢下，集中采購不但是控成本、增收益的有力措施；更是促進采購管理向供應鏈管理轉型的關鍵環節，通過運用集中采購方式，可以倒逼企業管理水平提升，集中采購已成為現代企業采購管理的一個普遍趨勢。為進一步提高各企業集中采購管理水平，現將央企實施集中采購的解決之道，中石化集團、中建集團和陜西能源集團集

2、中采購管理經驗整理編發，供各企業學習借鑒。央企實施集中采購的解決之道     一、集中采購的內涵           主要是指在集團總部或二級企業采購部門的統一管理下，發揮集團化整體采購優勢，對直屬企業生產建設及經營所需物資、工程和服務，組織實施集中統一的對外采購。         一是集中采購要實現對采購管理的集中。根據采購權力集中的程度，集中采購可分為三種類型：第一類稱為集中管理型集中采購。即集團總部與所屬企業均設立采購管理部門，集

3、團采購管理部門不開展具體的采購業務，而是通過搭建統一的采購交易平臺，對大宗通用重要物資，按照統一制定的采購標準、采購制度、采購流程、供應商管理規則等，由所屬企業具體執行采購操作的集中采購，其核心是通過搭建平臺實現總部對采購的集中管理。中國建筑屬于這種類型。第二類稱為中央領導型集中采購。其特征是集團總部和所屬企業都設立采購管理部門，總部采購管理部門主要負責采購歸口管理和大宗通用重要物資的集中采購，所屬企業的采購管理部門主要實施對其他物資的集中采購。企業的采購管理部門向集團采購管理部門和企業領導雙向報告工作。目前中國石化的集中采購屬于這種類型。第三類稱為高度集中型集中采購。即由集團采購管理部門對其

4、所屬企業的絕大部分物資實行集中采購，其他部門不得采購，僅有非常少量不適宜集中采購的物資采用分散采購的方式。實際上，臺塑的集中采購就屬于這種類型。集中采購從集中管理型過渡到中央領導型和高度集中型，可能是企業采購管理提升的一個方向和必然要求。當前階段，對于從分散采購起步的企業來說，首先要實現對采購管理的集中，也就是要建立統一的采購平臺、統一的采購管理制度、統一的采購標準和統一的供應商管理，以實現采購過程的公開。具體由哪個層面來執行集中采購，可以根據企業生產經營的實際具體決定。這是實現由分散采購轉向集中采購的最重要一步。二是集中采購要選擇適合本企業的實現形式。在實現了對采購管理的集中后，集中采購具體

5、的實現形式可以靈活多樣。常見的形式有三種，即總部直接集中采購、總部組織集中采購和總部授權集中采購。其中，總部直接集中采購就是由總部直接操作采購業務，它主要適用于特別重要物資和特別大宗的通用物資；總部組織集中采購是指由總部牽頭組織所屬企業共同選定供應商、確定價格，統一簽訂框架協議，由各所屬企業執行訂單。其主要適用于所屬企業生產建設所需的大宗的通用重要物資；總部授權集中采購是指對于某些物資，總部選擇在技術、管理等方面具有優勢的子企業，授權其確定供應商和價格，其他參加集采的企業執行訂單。上述集中采購實現形式，適用于不同的采購對象，企業可以根據自身的條件和情況選擇確定。例如，中國石化三種形式都有，中國

6、建筑屬于總部組織集中采購形式，而臺塑則采用了總部直接集中采購的形式。三是集中采購是對原有采購管理體系的重構。從中國石化、國家電網、中國移動等企業走過的集中采購歷程來看，集中采購體系的建立，涉及管理理念、組織機構、運行操作、保障手段等方方面面的變革，是對企業原有采購體系的脫胎換骨式重構。從管理理念上，對采購的認識要從過去供應鏈的一個環節向包括需求計劃、尋源采購、合同管理、質量管控、倉儲配送、供應商管理等在內的供應鏈全過程管理轉變。從組織機構上，要明確采購業務的各級歸口管理部門，以及各部門的職責權限。要切實平衡好各級管理部門的利益格局，發揮各個層面的積極性。從運行操作上，要統一制度、統一流程、統一

7、標準、統一平臺、統一供應商管理、統一結算，全面推進，由易到難，加強全過程管控，形成全覆蓋的業務管理體系。從保障手段上，措施要有力度，要將所屬企業的集中采購情況納入其績效考核體系；要實現對供應商的動態量化考核，并將考核結果與采購訂單緊密結合；要積極推進網上采購，強化信息化管理手段。  二、實施集中采購的幾個共性問題的解決思路  要做好集中采購，重點要抓住以下四個方面的工作，一是實現歸口管理；二是對重要、大宗、通用物資實施集采；三是加強供應商管理；四是構建電子化采購平臺。這四項工作分別回答了集中采購的四個問題，即誰來買？買什么？買誰的？怎么買？一是誰來買？首先，企業一定要明確機

8、構，實現采購的歸口管理。在集團總部和二級企業（或業務板塊），必須有明確的部門歸口負責采購管理，就是實現采購管理的集中。特別是在同一個法人主體內部，不應該也不允許再出現多頭采購、分散管理的現象。其次，明確集中采購的實現形式。也就是選擇具體由哪個層面來執行采購業務操作。根據企業的行業、產品類型、管控模式不同，靈活運用總部直接集中采購、總部組織集中采購、總部授權集中采購，以及區域協作集中采購等多種采購實現形式。在集權與放權之間，企業根據自身的情況，找到最佳平衡點。二是買什么？要實現對大宗、通用、重要物資的集中采購。對于剛剛開始起步的企業，很重要的一項工作，是要充分做好近三年的采購需求分析，深入研究企

9、業的物資消耗規律，找出哪些對于企業來說是大宗、通用、重要物資。即使對于產品具有小批量、多品種特征的企業，也要充分開展分析研究，找出其中的規律。確定了對哪些物資集中采購之后，具體到在哪個管理層級集中，采取哪種集中采購形式，則要綜合考慮、因企制宜。華潤集團和國投實施集中采購的實踐，已經充分說明多元化和多板塊經營、多品種采購不是實施集中采購的障礙。企業要對物資采購需求進行系統分析、歸類整理，做好統籌規劃，大到生產性物資，小到日常的辦公用品，總可以找出實施集中采購的目標領域。三是買誰的？要加強對供應商的統一管理。各企業目前都有對供應商的管理，但是集中采購強調的是，加強對供應商的統一管理。各企業要根據現

10、實情況，首先在二級企業（或業務板塊）層面統一對供應商的管理，有條件的企業要在集團總部層面實現供應商統一管理。要站在供應鏈管理的高度，對供應商進行分類清理，建立供應商管理系統，制定規范的供應商選擇流程和明確的選擇標準。同時，要學習借鑒供應商動態量化考核、業績引導訂貨等先進管理方法，并使用電子化手段提高供應商管理的科學性和有效性，切實抓好從源頭防控風險。  四是怎么買？要在統一的電子化采購平臺上買。在集團總部層面要統一規劃設計電子化采購平臺，現階段無法在集團層面建設統一電子化平臺的企業，至少要在二級企業（或業務板塊）層面實現統一的電子化采購平臺，實現公開、公平、公正的陽光采購。企業可以根

11、據自己的需要和信息化水平，自建采購平臺，也可以使用第三方采購平臺。實施電子化采購的一個重要前提是建立規范的采購制度、流程，以及做好編碼標準化等基礎工作。從管理制度化到制度表單化，再到表單電子化，是企業管理落地的有效手段，集中采購也同樣適用。以合作簽約為例，采用中石化的電子采購平臺，可以實現用目錄制管理物資，用目錄制管理供應商，同時還可以共享中石化已經考察成熟的15000家供應商。只要建立起企業信息保密機制，制定好合作規則，使用第三方平臺應該還是具備推廣條件的。    全面構建中國石化采購管理體系為做強做優打造一流保駕護航   

12、;  一、中國石化采購管理體系建設的主要做法           1995年以來，中國石化始終瞄準世界先進水平，主動走出去學習?？松梨凇づ?、巴斯夫、臺塑等大公司的采購管理理念和實踐經驗，學習山東亞星采購比價管理經驗，借鑒寶鋼集團、海爾集團等國內大型企業好的做法，并結合自身實際不斷改革創新，不斷優化完善，在采購理念、管理體制、運行機制、集團化采購、電子化采購、供應商管理等方面正在快速與國際接軌。           （一）不斷創新采購工作理念，

13、全面確立物資采購在安全生產、降低成本、控制風險、防范腐敗中的重要地位和作用。           在推進物資采購管理改革中，中石化集團積極創新理念，及時調整價值取向，為強化采購管理、規范采購業務奠定了堅實的思想基礎。            一是針對傳統觀念不重視采購工作，認為物資采購就是簡單的持幣購物等落后思想，中石化集團著重強調物資采購直接關系到企業的安全穩定生產，關系到企業的運營成本控制，與生產和銷售共同構成了企業的核心價值鏈，并且物資采購處

14、于權力、利益、責任高度交織的漩渦，是企業反腐倡倡廉的主戰場，因此物資采購既是企業的一項重要經濟工作，也是企業的一項重要管理工作。           二是針對傳統采購片面追求價格最低、導致低價劣質等問題，中石化集團在認真分析物資采購主要風險的基礎上，旗幟鮮明地提出了安全供應、及時供應、經濟供應的供應理念，提出了物資性能價格比最優、全生命周期總成本最低的采購理念，不僅要計算當期采購價格，還要計算物資使用壽命、維護費用、備件儲備資金占用、物流運輸、能耗、技術進步等全生命周期內的成本因素，追求總成本最低。   

15、        三是針對以往采購管理薄弱、信息不共享、業務不公開等問題，中石化集團提出了制度化、流程化、標準化、電子化和公開化的管理理念。制度化是建立中國石化統一的采購管理制度體系，規范采購業務操作。流程化是制定統一、標準化的采購業務流程，實現所有采購業務按制度要求和規定流程操作。標準化是推進物資需求標準化，采購標準化和管理標準化，提高設備材料通用性和互換性，大幅減少重復儲備，進一步提升采購管理水平。電子化是所有采購業務在統一的信息化平臺上，按統一的流程規范運作，實現“全程在案，永久追溯”。公開化是要求公開物資采購關鍵環節和重要信息，實現業務公

16、開、過程受控，防止人情采購、暗箱操作、指定采購等違規行為，形成自我約束、多方監督的良好氛圍。           (二)堅定不移地持續推進體制改革、構建集中統一的采購管理體制。           針對以往采購管理多頭領導、多重機構、分散采購、重復儲備等問題，從1995年開始，中石化集團從治散治亂入手，清理整頓物資采購，推行企業層面集中采購，改變了各直屬企業多頭分散采購的混亂局面，形成了“歸口管理、集中采購、統一儲備、統一結算”的采購管理體制，實現各直屬企

17、業只有一個采購部門，所需物資由一個采購部門實施集中采購，上市和非上市并存的直屬企業物資采購全部歸口到上市采購部門。           在推進直屬企業層面采購管理體制改革的同時，針對總部層面專業化采購與專業化管理割裂、國內國外采購割裂的狀況，中石化集團分步驟將原分散在物資裝備部、物資裝備公司和國際事業公司3個機構的國內國外采購職能和管理職能進行重組整合，形成由中國石化物資裝備部(中國石化國際事業公司)實施歸口管理和國內國外一體化采購，實現了“物歸一家”，統一了規章制度，形成了對內統一管理、對外集中采購、上下分工協作的中國石化

18、采購管理體制格局。            (三)全面改造傳統采購業務，打造科學理性的采購運行機制。           伴隨集中統一采購管理體制的確立，中國石化從2008年開始對沿襲幾十年的傳統采購業務進行全面改造，初步構建了與國際先進水平接軌的采購運行機制，采購管理工作正在快速由業務操作型向管理控制型轉變。           一是打破采購人員陷于低水平重復操作、采購核心權力

19、過分集中的傳統“一竿子插到底”運行機制，構建專業化分工流程化操作運行機制。一方面，調整工作重心，弱化詢比價、招投標、簽合同等具體采購操作功能，強化需求研究、供應市場分析、采購成本分析、采購過程控制等管理控制功能；另一方面，將供應商選擇權、價格確定叔、貨款支付權等3項核心權力進行分置，建立采購過程中、環節間既分工協作又相互制衡的采購業務運行機制，實現“隱蔽的權力公開化，集中的權力分散化”。           二是打破傳統“一單一辦”的采購業務模式，集合不同時期、不同企業的物資需求批量，大力推進框架協議采購。自2008年該項工

20、作啟動以來，中石化集團陸續將大宗、通用、重要物資品種納入框架協議采購范圍。目前，框架協議采購率已經達到75%，框架協議采購已發展成為中國石化最主要的業務操作模式，在發揮規?；瘍瀯?、降低采購成本、濃縮采購渠道、提高采購效率、促進需求標準化、提高工作效率等方面顯示出巨大優勢。           三是打破過分依賴供應商一次性報價的采購決策機制，建立供應商動態量化考核與業績引導訂貨機制。對所有交易供應商從整體實力、供應份額等方面進行量化評分，對每筆合同從質量、價格、交貨、服務等方面進行動態量化考核，考核結果實時記入供應商檔案，每天

21、24點系統自動更新數據，在整個集團公司內部廣泛共享。在此基礎上，每年對供應商按專業、按考核業績進行排序，并在框架協議供應商選定、供貨份額分配、貨款支付等方面，向歷史表現好、業績優秀、排名靠前的供應商實施訂貨傾斜，逐步建立了主力供應商群體。           （四）大力推進集團化采購，全面整合和優化配置物資采購資源。           從1995年開始，中國石化對鋼材、木材和水泥三大材實施集中采購。由于總部集中采購機構的盈利性經營目標與各直屬企業降低采購

22、成本的目標發生沖突，得不到直屬企業的全力支持，導致集團化采購舉步維艱。           為了快速推進集團化采購，充分發揮規模化采購優勢，中石化集團一是確立了集團化采購的成本導向，取消了盈利性指標，化解了與各直屬企業間的目標沖突。二是轉變集團化采購中總部直接集中采購的工作思路和工作重心，把總部物資裝備部直接實施采購操作的物資限定在對中國石化項目建設投資和生產運營成本有重大影響、單個直屬企業無法也無力做好的重要物資品種，把合作供應商圈定到大型鋼鐵集、礦業集團和制造集團的范圍，贏得了各直屬企業的廣泛理解和支持。三是創新集團化采

23、購實現方式，大力推進總部組織集中采購，由總部物資裝備部牽頭組織各直屬企業統一對外、集中決策、上下分工協作，不僅調動了各直屬企業參與到集團化采購的積極性，而且改變了集團化采購由總部端包打天下的被動局面。四是立足更大范圍整合需求資源，充分發揮骨干直屬企業的牽頭組織優勢，著力推進總部授權集中采購，進一步調動直屬企業參與集團化采購的積極性。與此同時，中石化集團大力推進戰略合作，2004年以來與寶鋼集團、鞍鋼集團、神華集團、中煤集團、中國一重、中國二重、沈鼓集團、日本住友金屬、JFE鋼鐵集團等國內外大型企業開展了三輪戰略合作，實現了優勢互補、互利互惠、合作共贏、共同發展。    &#

24、160;      經過17年不懈努力，中國石化集團化采購規模由最初不到X億元快速增長到2011年X億元，集團化采購率由不足1%增長到63.8%；集團化采購從單一的總部直接集中采購，發展到總部直接集中采購、總部組織集中采購、總部授權集中采購等多種實現方式；從總部層面包打天下，發展到總部層面和直屬企業層面兩種優勢、兩個積極性并舉；從以競爭性采購為主，發展到以戰略采購和框架協議采購為主。中國石化大宗通用重要物資的資源獲取能力、市場議價能力和風險控制能力顯著增強。          

25、60;(五)強力推進電子化采購，建設公開透明的物資采購陽光工程。           2000年以前，中國石化采購工作主要采用訂貨會和面對面的商務洽談方式，信息傳遞方式落后，采購信息不共享，采購流程不統一，特別是管理制度和要求得不到剛性執行，嚴重制約了采購管理水平的進一步提升。           為緊跟世界級大公司的發展步伐，中石化集團按照“用信息化提升改造傳統產業”的要求，著手開發電子化采購平臺，在建立統一、標準采購業務流程的基礎上，將采購制度要求嵌入

26、系統，確保強制執行。一是將統一的采購流程固化到電子商務系統中，采購業務只能按設定的權限和規定的步驟實施。二是將供應商及其許可供應產品目錄導入電子商務系統，采購業務只能在網絡內選擇供應商，只能在供應商許可供應產品目錄范圍內進行交易。三是將采購審批的管理要求固化到電子商務系統，網上審批通過后才能繼續操作下一步業務。四是將采購報價揭示的管理要求固化到系統，杜絕暗箱操作，實現完全密封報價。五是將供應商量化考核的管理要求固化到系統，在系統中對供應商交易情況進行量化評價，由系統自動匯總，為采購決策提供支持。六是將對物資采購的實時監控要求固化到系統，讓各級管理人員和用戶可以實時登錄系統，了解采購進程，監管采

27、購業務。           從2000年8月開始，中石化集團將采購業務全過程搬上基于互聯網的電子化采購平臺，從此中國石化物資采購工作發生了翻天覆地的變化。一是所有采購業務必須按照統一的制度和統一的流程進行操作，否則無法通過，實現了各項管理要求的剛性執行，避免了業務運作過程中可能出現的隨意性。二是電子商務系統把每筆業務的過程信息和結果信息實時記錄在案，實現了采購信息的高度集成和廣泛共享，把“操作公開、過程受控、全程在案、永久追溯”的管理要求落到了實處。三是各管理部門和用戶單位可實時在網上查詢采購進度情況，總部、直屬企業各級領

28、導和紀檢監察人員可以實時在網上跟蹤、分析采購業務運行情況，實施網上采購監控，打造了物資采購陽光工程。四是網上詢價和報價代替了傳統的訂貨會，采購人員與供應商在網上進行商務技術交流與洽談，實現了采購業務的異地和電子化處理。五是網上采購不僅實現了完全的密封報價，競爭更加公平，而且使物資采購變貨比三家為貨比多家，以盡可能合理的價格在網上實施采購，采購成本控制能力顯著提高。           經過12年強力推進，網上采購規模已經從2001年的X億元快速增長到2011年的X億元，網上采購率從11%增長到95%以上，網上采購累計超過X萬

29、億元，中國石化電子商務平臺已經發展為國內最大的B2B電子商務平臺。2008年國家工業和信息化部將中國石化網上采購作為供應鏈信息化第001號案例在其官方網站上向社會推廣，2010年國務院國資委將中國石化物資采購電子商務系統列為中央企業信息化示范工程。中國石化已全面進入電子化采購時代。            (六)全面加強供應商管理，源頭防范和控制供應風險。           2004年以前，中國石化總部層面分別有國內一級和境外兩個供應商網絡，各直

30、屬企業均獨立建有二級供應商網絡，不僅網絡之間“圍墻”高筑、互不共享，而且供應商管理標準不一，同一家供應商需在各直屬企業重復申請入網。為徹底改變這種狀況，中石化集團首先從清理整頓各直屬企業二級供應商網絡入手，淘汰實力弱、業績差的供應商，整合國內一、二級供應商網絡，然后在全面清理境外供應商的基礎上，推進國內和國外供應商網絡的整合。經過3年努力建成了中國石化統一的供應商網絡，實現了供應商資源的全面集成和廣泛共享。            與此同時，中石化集團學習借鑒國外先進企業供應商管理的實踐經驗，探索建立了具有中國石化特

31、色的供應商動態優化管理工作機。一是資格預審制，規定所有供應商必須預先經過資質審查、現場考查合格后方可進入供應商網絡，才能有資格向中國石化供貨，嚴禁從網絡外供應商采購。二是許可供應產品目錄制，嚴格限定供應商準入時的許可供應產品，規定采購部門只能在許可供應產品目錄范圍內采購，嚴禁超許可供應目錄采購。三是年度評審制，每年各直屬企業采購部門牽頭組織生產、設計、機動、技術等部門和使用單位，對交易供應商資質、經營狀況、生產裝備、產品質量等方面情況進行綜合評估，跟蹤剖析潛在隱患，防范采購風險，停止評估不合格供應商的交易資格。四是承諾制，所有網絡供應商必須與中國石化簽訂恪守商業道德協議書，并作為所有交易合同的

32、重要附件，凡違反恪守商業道德協議書，經核實后一律取消中國石化供應商網絡成員資格。五是業績引導訂貨機制，對每家供應商的整體實力、供應份額等進行綜合評價，對每筆采購合同的質量、價格、交貨、服務等方面進行實時評價，根據評價結果向業績優秀的供應商實施訂貨傾斜。           通過上述措施，中國石化培育了戰略供應商和主力供應商群體，目前已建成62家戰略供應商和1136家主力供應商隊伍，網絡供應商整體質量不斷提高。2012年7月初中國石化網絡供應商數量14238家，比2007年的21829家減少35%。2011年供應商平均供應份額

33、上升到X萬元，比2007年增長了近1倍，有力保障了生產建設物資的安全、及時、經濟供應。           (七)全面加強物資儲備管理，不斷優化物資庫存結構。           1997年以前，中國石化儲備管理薄弱，層層設庫、重復儲備，儲備資源不共享，庫存規模長期居高不下，物資積壓比例高，擠占了大量非常寶貴的流動資金。為解決這一問題，中石化集團采取了一系列加強儲備管理的重要舉措。         

34、;  首先，大力推進直屬企業統一儲備，著力解決直屬企業內部層層設庫、分散儲備問題。一是全面清理和撤銷上千家車間小庫(三級庫)，歸并到分廠倉庫(二級庫)。1997年當年15個直屬企業全面取消了車間小庫，儲備資金平均占用額比1996年下降了4.9億元；二是撤銷分廠倉庫(二級庫)，將庫存物資歸并集中到總廠倉庫(一級庫)儲備，實現了各直屬企業內部庫存資源共享。           其次，大力推進總部集中儲備，著力解決各直屬企業之間重復儲備問題。2004年以來先后建立了煤炭、閥門、合金鋼管、大型機組關鍵配件等大宗通用重要物資

35、的集中儲備庫。蕪湖港、秦皇島港和南京港3個煤炭物流基地有力保證了沿江、沿海用煤企業的安全穩定供應；壓縮機備件集中儲備庫的建立，將大型壓縮機轉子的供貨周期從2個月縮短至10天，顯著增強了重要設備配件的應急保供能力；南京閥門供應儲備中心建成后，南京地區直屬企業閥門庫存降低了60%。集中儲備體系的建立，大幅降低了直屬企業之間的重復儲備，提高了儲備資金利用效率。           第三，全面調整庫存資金占用責任主體，著力解決儲備管理權責錯位問題。針對以往需用單位提報物資需求計劃，決定采購什么、采購多少和什么時候采購，物資入庫后，用

36、不用、用多少、什么時候用還是由需求部門決定，但卻由采購部門承擔庫存占用指標的問題，2008年中石化集團將庫存資金占用責任主體由采購部門調整到需求計劃提報和審核管理部門，建立了權責對等的儲備管理機制，解開了儲備規模居高不下、積壓物資比例高的死結。同時，在生產檢維修、工程項目建設中大力推進積壓物資改代利用和調度調劑，有效盤活了存量資產，優化了庫存結構。           從2006年到2011年，中國石化在固定資產投資額增長76%，固定資產總規模增長73%，年度物資消耗增長88%的情況下，庫存總規模反而下降了7%，積壓物資減少

37、了41%，萬元固定資產占用庫存資金額下降了46%，庫存資金額與固定資產的比值由2006 年的2%下降到2011年的1%，庫存資金周轉率提高了74%，達到了國際先進水平。           二、中國石化采購管理體系建設的主要成效           中國石化采購管理歷經17年持續改革，初步構建了與國際接軌的采購管理體制和運行機制，發揮了集團化采購整體優勢，實現了采購電子化和管理信息化，形成了以戰略供應商和主力供應商為主的優質供應商網絡，資源獲取能力、市場議

38、價能力和風險防控能力顯著增強，為打造世界一流能源化工企業保駕護航的能力顯著提升。           一是資源配置效果顯著提升。經過多年堅持不懈的資源優化配置，有效整合了物資需求資源，形成了中國石化統一對外采購的大格局；有效整合了供應商資源，形成了中國石化統一的供應商網絡；有效整合了儲備資源，庫存規模大、信息不共享、“貨到地頭死”等狀況明顯改善；有效整合了采購人力資源，形成了一支了解物資供應市場、熟悉物資需求規律、具有豐富實戰經驗的專業化采購管理團隊和專家采購團隊，采購科學化水平顯著提升；有效整合了采購信息資源，徹底改變了以

39、往信息割裂、采購決策缺乏數據支撐、管理監督不力等狀況，大幅提升了采購效率和工作質量。           二是供應保障能力顯著增強。經過多年集中采購體制的持續推進，不僅中國石化各直屬企業內部全部實現了集中采購，而且關乎中國石化生產建設安全穩定、對運營成本有重大影響的戰略性物資和大宗通用物資全部實施集團化采購，實現了一面旗幟、一個拳頭、一個聲音統一對外。“十一五”期間，保障了海南、青島、天津、福建等4個千萬噸級煉油項目，茂名、福建、鎮海、天津等4個百萬噸級乙烯項目，以及31個大型煉油、化工和油氣儲運改擴建項目、6200公里管道

40、項目、7個20萬噸級以上原油碼頭的順利建成和投用。           三是生產建設成本顯著降低。中國石化大宗通用重要物資統一對外采購，形成了采購批量，大幅增強了中國石化在供應市場上的影響力和議價能力，顯著降低了生產運營和投資建設成本。           四是采購管理水平不斷提高。在學習借鑒國際先進企業采購管理經驗的基礎上，中國石化結合中國國情和自身實際，經過17 年堅持不懈的實踐探索和改革創新，采購管理發生了翻天覆地的變化，樹立了安全供應第一，及時供應

41、第二，經濟供應第三的供應理念，確立了物資性能價格比最優、全生命周期總成本最低的采購理念，形成了集中統一的采購管理體制、科學理性的采購運行機制、整合資源的集團化采購、公開透明的電子化采購、源頭防控風險的供應商管理，這七個方面互為支持、互為配合，構成了中國石化集中統一、科學理性、公開透明的采購管理體系。目前，中國石化在管理理念和電子化采購手段上已經達到了世界先進水平，采購業務運行機制和供應商管理正在快速與世界先進水平接軌。           五是反腐倡廉防線全面構筑。通過全面推進電子化采購、公開采購業務全過程、全面建設科學理性

42、的采購運行機制，不僅營造了健康、透明的商業環境，而且全面構筑了反腐倡廉的堅強防線。采購管理制度和業務流程全部固化到計算機系統中強制執行、采購全過程信息都記錄在計算機之中，實現了“業務公開、過程受控、全程在案、永久追溯”；建立采購監督制衡機制、讓采購決策權“公有化”，對采購權力的監督和約束顯著增強；與所有供應商簽訂恪守商業道德協議書，營造了公平、公正的交易環境，讓供應商不敢也不愿違背商業道德，不僅保護了中國石化的采購人員，也保護了供應商的銷售人員，打造了供應商靠實力說話的公平商業氛圍，有力地促進了采購交易環境的凈化。  抓好集中采購 促進管理提升中國建筑工程總公司 

43、    一、基本做法           中國建筑工程總公司開展集中采購工作，落腳點不僅僅在提高效益，而是以改革的手段，著力提高管理水平，支撐主業發展。具體來說，中建針對集中采購的不同的階段，重點推行如下工作：            (一)啟動期把握行業內涵，做好頂層設計。           從中建自身情況看，雖然在新簽合同額、營業收入、利潤上有

44、大幅度增長，但營業成本增幅較大。這主要與業務擴張導致的原材料、建筑勞務等因素的增加有關。中建清楚地認識到在系統內還有著巨大“集約”潛能，抓好集采就是在“尋求富礦”，必須將其作為“戰略管控、集約求進”的重要內容，促進“保增長”任務的有效完成。           公司董事長易軍同志提出中建做集采首先要做的就是頂層設計，要明確集中什么、向哪里集中、如何集中，在此基礎上集采才能順利推進。在廣泛調研、學習先進的基礎上，結合自身情況，經過充分論證，明確了中建集采頂層設計的核心定位：中建集采是采購管理集中、而不是采購行為集中。在此定位下

45、，中建的集中采購是由中建各分子企業按照中建統一的采購標準，利用中建統一的集采平臺，按照統一的采購流程實施，而實際的采購與結算主體不變。頂層設計得到各級單位的高度認同，認為總公司集采定位準確，思路清楚，方法得當，可操作性強。實踐證明，這樣的定位符合中建實際，能夠有效調動各方面積極性、能動性，從而加快了中建集采的推進進程。            (二)建設期直面利益沖突，強化體系保障。            建筑業不同于其它產業，工程建設的

46、采購管理受到承包模式、組織管理方式等客觀因素的制約；而且，推行集采新模式牽一發動全身，勢必要涉及到既得利益格局的變革，如何協調集團整體利益和下屬企業利益的和諧統一，是決定中建集采能否順利推進的關鍵因素。可以說，集采管理模式作為中建在全系統推行的第一個全新的、統一的業務管理模式，本身就是挑戰自我、超越自我的創新過程。不僅需要堅定信心不動搖，堅持推進中建集采管理水平的整體提升，還需要加強集采工作體系建設，保障工作目標的實現。           1.明職責，形成強有力的組織體系保障。中建集采在推進之初由公司董事長易軍同志親自組織

47、、論證、審批集采頂層設計方案，官慶總經理擔任集采領導小組組長。中建要求各級企業領導，按照公司下發的關于進一步加強開源節流、降本增效工作的通知中的工作部署，“狠抓落實、敢動真格、敢拼敢改”，將集采平臺的使用擺在議事工程的重要位置，確保鋼材等大宗材料集中采購，保障企業穩健生產經營。           同時，中建集采在縱向上明確了各級集采部門的職責，即總部集采管理中心通過建立統一的集采平臺，統一的采購體系，統一的基礎數據庫，重在引領；各子企業集采中心通過規范管理、持續優化并完善管控體系，統一采購流程，組織實施戰略集中采購，重在管

48、控；各采購業務單元通過嚴格履行公司的審批流程和采購流程，重在執行。           在橫向上，公司要求具體實施采購的業務單元形成“三權分離”的采購管控機制。即管理決策機構負責制定采購政策、評價指標、決定重大采購事項；執行機構按照業務分工，在決策部門確定的框架內負責具體采購操作；監督機構對管理決策部門和采購執行部門進行全過程監督。           2.統規則，形成標準化的管控體系保障。標準化是中建“五化”發展策略的重要組成部分，并已貫穿到中建各個專項

49、業務管理中，其中也包括集采管理。           制度體系建設方面，集采管理作為一項創新型管理工作，在推行之初，中建各下屬單位沒有完善的集采制度體系。為保證中建集中采購工作的標準化運行，由中建集采管理中心牽頭，在公司各部門、分子企業等單位的共同努力下，編制完成了集中采購管理辦法。它是中建推行集中采購管理的重要手段及依據，是在總結提煉中建各級企業開展集中采購管理工作經驗的基礎上編制而成，是中建集采的基本法，對建立健全中建集中采購管理工作體系、提升集中采購管理水平具有重要意義。同時要求各分子企業按照辦法要求，建立本企業的集中

50、采購實施細則，確保中建集采制度的統一，為中建集采的快速推進提供制度保障。           監督體系建設方面，為了確保集采的各項制度和流程得到認真的貫徹執行，中建構建了事前、事中、事后三種監督相互補充的全過程監督體系，審計監察部門可以通過集采平臺實時對公司的采購行為進行線上審計監察。監察局、審計局、巡視組會同集采管理中心不定期對集采工作做專項監督檢查，特別注重對大型戰略采購的執行情況、各單位采購的真實性、集采合同履約情況等方面進行檢查，發現問題及時整改，發現違紀嚴肅處理。       

51、;    考核體系建設方面，為了保證集采各項工作的順利推進，2013 年3月中建召開集采工作會，與25家下屬單位簽訂2013年集采工作責任書，下發了集采考核評價打分表，并將集采工作納入各二級企業領導班子年度考核中。會后各二級企業積極落實，目前中建集采的考核指標已經落實到每個生產單元。集采管理中心根據責任書和考核表對各單位的集中采購工作進行動態量化的考核，同時發揮集采平臺的數據統計挖掘功能對各單位的集采水平進行“橫向”、“縱向”的考核。在“橫向”上，對各工程局、事業部通過集采平臺完成交易的各項數據進行比較；在“縱向”上，將各工程局、事業部的各項指標數據按照不同的時間

52、段進行自身的比較，考核結果及時反饋給總公司領導和該單位主要領導。           3.建平臺，形成信息化技術體系保障。作為中建推進集中采購管理工作的有力抓手，集采平臺的建設是中建推進集中采購的頭等大事。按照中建集采的整體定位，該集采平臺不同于傳統的采購管理系統，不是將采購管理工作的全部內容搬到集采平臺上，而是將其最為標準化的“交易環節”抽離出來，加強采購申請、招標、詢價、合同、報表、授權等業務內容，以及供應商管理、價格管理等綜合內容的精細化、規范化、標準化管理。       

53、60;   按照這樣的設計思路，集采平臺由公司總部統一投資建設、統一管理基礎數據、統一采購流程、統一運維管控，具有“三大好處”：一是該集采平臺作為中建第一個縱向到底的業務信息平臺，整體提高了中建集采信息化水平和推進速度，使所屬單位集采系統軟件硬件零投資，據不完全統計，單這一項就節約建設資金近X萬元。二是所屬企業免費使用該集采平臺，平臺數據全集團共享，避免企業內部以及企業之間“信息孤島”所帶來的采購風險。三是給所屬企業一個公平的舞臺，各企業只需要專注自身管理提升，不用擔心因為本企業信息化落后影響自身集采的推進，并且在同一起跑線上，誰做得好、誰跑得快，一目了然。  &

54、#160;        二、主要成效           2012年中建集中采購網絡交易平臺啟動上線，到年底15家試點單位180余個工程項目，通過集采平臺完成集采金額X億元，節約采購成本近X億元；2013年1-6月，通過集采平臺完成集采金額X億元，節省采購成本X億元，大宗物資集采率已經達到80%。集采平臺作為中建推行集中采購的核心抓手，已經實現工程承包主營業務橫向到邊、縱向到底的應用覆蓋，截至2013 年6月底，集采已經做到8個工程局全面覆蓋，主要材料種類全覆蓋。主要成效是

55、：           一是有利于降本增效。通過推進集中采購，中建以區域化為中心的戰略采購模式已經初步形成，各下屬單位都實際感受到集中采購降本增效的好處。例如，2012年12月25日總部集采中心成功組織北京地區140萬噸鋼筋的集中采購工作，總采購金額近X億人民幣，本次集采當天開標當天定標公示，不但提高了工作效率，更重要的是大幅度降低了采購成本。           二是有利于合作共贏。通過推進集中采購中建與主要供應商建立平衡、可持續的發展關系，一起分享戰略

56、合作的價值，同時集采平臺也成為中建為戰略客戶服務的有利手段，中建通過向公司的戰略客戶開放集采平臺讓他們能共享中建優質低價的采購資源。例如：2012年，中建二局、八局與中國五礦所屬的五礦發展簽訂了鋼材采購協議，采購量分別為10萬噸、30萬噸；中建商品混凝土公司與武鋼礦業續簽了綜合利用尾礦資源戰略合作開發協議，中建商品混凝土公司采購武鋼礦業廢石量增至4.7萬噸，解決了中建商混天然集料不足、武鋼礦業堆積尾礦場地不夠等問題，實現了兩個產業之間資源的二次利用，符合國家節能減排和可持續發展的產業政策要求，提升了社會、經濟效益的多重目標。        &#

57、160;  三是有利于反腐倡廉。通過推行集中采購，一方面構建了陽光透明的采購平臺，做到采購行為全程記錄，永久追溯；另一方面，完善了采購制度體系，做到管理制度化、制度流程化、流程信息化，并形成由采購計劃、招標評標、合同簽訂、履約實施、質量檢驗、庫存保管等關鍵要素構成的管理閉環。           四是有利于管理提升。通過推行集中采購，建立集采平臺、實現采購工作重心由采購業務操作向管理控制的轉移，真正實現了總部層面的采購業務統一管理，有效提升了采購管理水平。同時，初步建立了主要材料價格數據庫和供應商資源庫，為公司生產

58、經營的科學決策提供有效的數據支撐。           三、經驗總結            (一)推進集采工作應注重高端引領。           中建集采在推進之初就是“一把手”工程，公司主要領導擔任集采領導小組組長，并由分管領導主抓此項工作，同時將推進集采納入公司“十二五”規劃中。中建明確提出：爭取到“十二五”末，將中建的集采平臺打造成為覆蓋各業務領域、區域市場建筑資源的采

59、購電子商務平臺，引領中國建筑業電子商務的發展。短短10個月內，公司主要領導主持召開了4次全系統集采工作會，部署落實推進集采工作。公司各職能部門、所屬單位在各種場合，通過各種形式宣貫集采工作。目前“價值發現、合作共贏、陽光透明”的集采理念已經深入人心，“央企一流、行業領先”的工作目標得到廣泛認同。在中建推行集采最好的中建四局，推進之初曾經出現項目經理以某供應商是業主的親戚為由抵制集采，該局主要領導知道情況后，明確表示如果該供應商不參加集采，中建四局寧愿不接此工程。高層領導如此旗幟鮮明的態度，表達了推進集采的決心，也得到廣大業主和供應商的認同，中建四局的集采得以快速推進，目前大宗物資集采率已經達到

60、100%。           (二)推進集采工作應緊密結合企業實際。           由于集中采購在中建屬于新生事物，牽扯利益眾多，在推進的時候中建沒有采取一刀切的做法，而是切合企業實際，采取榜樣引路，先小規模試點，總結經驗；再擴大試點范國，取得廣泛共識；最后全面推廣的做法。比如在具體推進中，中建先選取了對集采推進積極的兩家企業，中建四局和中建二局三公司作為首批試點單位，指導他們結合本企業實際情況構建自己的集采體系和集采平臺，經過一段時間的運行取得了

61、很好的效果。中建四局通過直接供應和限價采購兩種方式，對鋼材、商硅、水泥、加氣磚四大主材實施集采9個月，四大主材采購價格綜合降低率分別為：3-5%、10%、10%、8%，累計實現綜合效益約X億。看到四局的良好效果，各單位積極響應，要求參加試點，中建在系統內部通過自愿報名的方式選取了涵蓋下屬8個工程局和區域總部的15家單位作為二期試點，將首批試點單位的試點經驗結合二期試點單位的實際需求，形成中建集采相對統一的需求，建設了統一的集采平臺。目前8個工程局都利用集采平臺進行了集中采購。           (三)推進集采工作應以增強主

62、業履約能力為前提。           建筑工程承包是中建的主業，其中，建筑物資、機械設備的“安全與及時供應”是中建主業履約能力的重要體現。安全是最大的效益，也是效益的保障線。因此，中建在集采過程中，不僅強調降低成本，還注重采購材料的可靠性。與項目管理中的物資驗收工作結合起來，確保供應的材料、機械在規格、性能、環保等方面滿足項目施工的要求，決不讓有質量問題的材料進入施工現場，決不讓質量問題演變成安全問題。同時，按照合同工期完成項目建設任務，是中建履行對業主承諾的重要內容。因此，中建在集采過程中，緊密結合項目施工進度，統籌安排

63、采購計劃與項目需求計劃，及時供應項目所需物資與機械設備。  抓好集中采購工作  提升精細化管理水平陜西能源集團有限公司     一、集中采購工作的具體舉措           （一）借鑒集中采購先進經驗模式，制定暫行管理辦法。           為加強集團內部資源整合與業務協同，提高企業整體經濟運營效益和發展質量，推動集團管控向集約型轉變，陜能集團通過深入開展調查研究，學習借

64、鑒國內大型企業集團集中采購的先進經驗和模式，于2012年9月出臺了陜西能源集團有限公司物資采購管理暫行辦法，具體運作模式為：由集團下屬陜西華山創業科技開發有限責任公司作為集中采購主體，承擔集團公司各單位的物資集中采購工作，集團公司各單位按年、季提交采購計劃給華山創業公司，集團公司對采購過程進行協調監督。           （二）積極開展集中采購工作，及時總結存在問題。           華山創業公司積極落實物資采購管理暫行辦法的有關規定，主動與集團下屬

65、金泰氯堿、金泰恒業房地產、金信實業等單位溝通協調，開展了電石、鋼材等大宗物資的集中采購，截止2013年3月底，集中采購取得了一定的進展，但與國資委精細化管理要求和能源集團物資采購要求相比，仍然存在集中度較低、采購計劃歸集難、思想上普遍不夠重視、采購品種少、規模小等問題。           （三）努力探索解決問題辦法，不斷完善運行模式。           為了促進集團公司物資集中采購工作全面有效開展，2013年2月到6月，集團公司多次召開物資集中采購專題

66、會議，在分析前期物資集中采購取得的經驗和存在問題的同時，學習一些大型企業的成功經驗，從集團公司發展改革需求和實際出發，重視適用性和操作性，研究下發了陜能集團關于積極推進物資集中采購管理工作的通知。通知中明確了物資采購計劃是實現集中采購的前提和龍頭、確定了四權分離的操作模式、強調了品牌效應降低采購成本的目的。           一是物資采購計劃實行各單位編制上報、集團匯總審核、集中管理下達的管理模式。           二是物資集中采購按照采購權（華山公

67、司為集中采購實施責任主體、各分子公司為配合主體）、采購監督權（集團公司紀檢室主任為每次招標的紀檢組長，各分子公司作為招標領導小組和評標委員會成員全過程參與監督）、計劃管理權（集團計劃經營部牽頭，發展規劃部、安監部配合匯總審核下達計劃，并組織評價考核計劃上報和執行情況）、運作檢查權（審計部年終對華山集中采購專項審計，紀檢室牽頭終對各單位執行集中采購情況專項檢查）四權分離，相互協助、相互提醒、相互制衡監督的運行機制。           三是集中采購在強化集團管控力的同時，要盡快形成集團集中采購品牌，有效降低采購成本。 

68、;          （四）深入推進集中采購工作，持續提高集采實效。           在集團公司領導支持協調、機關各部門和各分、子公司的大力配合下，通過華山公司的努力，集團公司集中采購體系目前運行平穩，工作有序開展，集中采購率不斷提高，采購成本有效降低。集中采購品種涉及鋼材、水泥、電石、化工品及觸媒、電纜、采煤機、軟件、水泵、壓力表、裝飾燈具、柴油等。為今后集團公司集中采購向更廣領域更深層次發展奠定堅實的基礎。     

69、       （五）加大自行采購管控力度，強化集中采購業務培訓。     在做好集中采購的同時，加強各單位采購管理工作，對確需各單位自行采購的物資計劃，經集團公司審批后由需求單位自行采購，做到管理有度掌控。對于華山公司面對集中采購暴露出的專業人員缺、技能薄弱的現狀，協調省發改委和外部專家，進行了有針對性的強化培訓，有力地促進了集中采購依法合規進行。            二、開展集中采購工作的幾點總結           （一）領導高度重視，思想全面統一，才能有力推進集中采購工作開展。