1、生產管理的三大手法在企業進行內訓時，企業生產部部長提問道：我們部門有一位設備維修工，經常違反紀律，但有些設備只有他會修理。請問我們是否該處分他？其實國內不少企業都會出現類似這樣讓管理者頭疼的問題。在一個企業里，如果出現像這樣不可缺少的人，那對企業來說是十分危險的。避免或減少這種危險的法寶就是標準化。標準化所謂標準化，就是將企業里有各種各樣的規范，如：規程、規定、規則、標準、要領等等，這些規范形成文字化的東西統稱為標準（或稱標準書）。制定標準，而后依標準付諸行動則稱之為標準化。那些認為編制或改定了標準即認為已完成標準化的觀點是錯誤的，只有經過指導、訓練才能算是實施了標準化。創新改善與標準化是企業

2、提升管理水平的兩大輪子。改善創新是使企業管理水平不斷提升的驅動力，而標準化則是防止企業管理水平下滑的制動力。沒有標準化，企業不可能維持在較高的管理水平。標準化的四大目的在工廠里，所謂'制造'就是以規定的成本、規定的工時，生產出品質均勻、符合規格的產品。如果制造現場的作業如工序的前后次序隨意變更，或作業方法、作業條件隨人而異有所改變的話，一定無法生產出符合上述目的的產品。因此，必須對作業流程、作業方法、作業條件加以規定并貫徹執行，使之標準化。標準化有以下四大目的：技術儲備、提高效率、防止再發、教育訓練。標準化的作用主要是把企業內的成員所積累的技術、經驗，通過文件的方式來加以保存，

3、而不會因為人員的流動，整個技術、經驗跟著流失。這樣就做到個人知道多少，組織就知道多少，也就是將個人的經驗（財富）轉化為企業的財富。更因為有了標準化，每一項工作即使換了不同的人來操作，也不會因為不同的人，在效率與品質上出現太大的差異。如果沒有標準化，老員工離職時，他將所有曾經發生過問題的對應方法、作業技巧等寶貴經驗裝在腦子里帶走后，新員工可能重復發生以前的問題，即便在交接時有了傳授，但憑記憶很難完全記住。沒有標準化，不同的師傅將帶出不同的徒弟，其工作結果的一致性可想而知。良好標準的制定要求國內許多企業都有這樣或那樣的標準，但仔細分析你會發現許多標準存在操作性差、不明確等問題，例如，'要求

4、冷卻水流量適中'。什么是流量適中？不可操作。'要求小心地插入'，什么是'小心'？不可理解。其實，一個好的標準的制定是有要求的，要滿足以下六點：1、目標指向：標準必須是面對目標的，即遵循標準總是能保持生產出相同品質的產品。因此，與目標無關的詞語、內容請勿出現。2、顯示原因和結果：比如'安全地上緊螺絲'。這是一個結果，應該描述如何上緊螺絲。又比如'焊接厚度應是3微米'，這是一個結果，應該描述為：'焊接工使用3.0A電流20分鐘來獲得3.0微米的厚度'。3、準確：要避免抽象，'上緊螺絲時要小心'。

5、什么是要小心？這樣模糊的詞語是不宜出現的。4、數量化，具體：每個讀標準的人必須能以相同的方式解釋標準。為了達到這一點，標準中應該多使用圖和數字。例如，使用一個更量化的表達方式，'使用離心機A以100+/-50rpm轉動56分鐘的脫水材料'來代替'脫水材料'的表達。5、現實：標準必須是現實的，即可操作的。標準的可操作性非常重要?？刹僮餍圆钍菄鴥仍S多企業的通病。我們可以在許多企業車間的墻上看到操作規程、設備保養等標準，我們比較一下下面二個例子，感受一下什么是可操作性。一個例子是國內某企業的空氣壓縮機操作規程：1、操作人員應熟悉操作指南，開機前應檢查油位、油位計；2、

6、檢查設定值，將壓縮機運行幾分鐘，檢查是否正常工作；3、定期檢查顯示屏上的讀數和信息；4、檢查加載過程中冷凝液的排放情況，檢查空氣過濾器，保養指示器，停機后排放冷凝液；5、當壓力低于或高于主要參數表中限定值時，機組不能運行。6、修訂：標準在需要時必須修訂。在優秀的企業，工作是按標準進行的，因此標準必須是最新的，是當時正確的操作情況的反映。永遠不會有十全十美的標準。在以下的情況下修訂標準：1、內容難，或難以執行定義的任務；2、當產品的質量水平已經改變時；3、當發現問題及改變步驟時；4、當部件或材料已經改變時；5、當機器工具或儀器已經改變時；6、當工作程序已經改變時；7、當方法、工具或機器已經改變時

7、；8、當要適應外部因素改變（如環境的問題）時；9、當法律和規章（產品賠償責任法律）已經改變時；10、標準（ISO等）已經改變時。標準化的過程標準化是一個過程，我們不能指望本月發出紅頭文件，下個月各種符合要求的標準就完成了。在進行標準化時一定要有耐心，有些人會認為我把經驗寫出來后就變得不重要，工作與薪水都不保險了，有這種想法十分正常，完全可以理解。因此，營造良好的改善氛圍非常重要，比如管理看板、合理化提案制度、部門/公司改善發表大會、改善能手、標準化競賽等等，讓做得好的有成就感，做得不好的有壓力，逐步引導，最終完成有效的標準化過程。筆者指導的甘肅山丹水泥廠經過8個月的努力，在現場管理工作標準化方

8、面卓有成效，成為甘肅省建材行業現場管理標兵。他們提出現場管理的工作都要按照'五按五干五檢'來開展，即：1、'五按'：按程序、按線路、按標準、按時間、按操作指令；2、'五干'：干什么、怎么干、什么時間干、按什么線路干、干到什么程度；3、'五檢'：由誰來檢查、什么時間檢查、檢查什么項目、檢查的標準是什么、檢查的結果由誰來落實。用這樣的要求來規范、評價及檢查每項工作，使現場管理工作的標準化水平大幅度提升。山丹水泥廠為了現場工作標準化而在各個崗位設立了工作管理圖，包括工作程序圖和時間序列分解圖。前者包括：標識所屬工作職責、設備巡檢線路、設

9、備保養點、保養方法；或者則以15分鐘為單位明確所要做的事情。管理水平的提升是沒有止境的。雖然標準化在國內許多企業有體系、制度、意識上的障礙，但必須拿出'明知山有虎，偏向虎山行'的氣魄，才能真正讓'中國制造'成為高品質的代名詞。目視管理目視管理實施得如何，很大程度上反映了一個企業的現場管理水平。無論是在現場，還是在辦公室，目視管理均大有用武之地。在領會其要點及水準的基礎上，大量使用目視管理將會給企業內部管理帶來巨大的好處。所謂目視管理，就是通過視覺導致人的意識變化的一種管理方法。目視管理有三個要點：1、無論是誰都能判明是好是壞（異常）；2、能迅速判斷，精度高；3、

10、判斷結果不會因人而異。在日常活動中，我們是通過'五感'（視覺、嗅覺、聽覺、觸摸、味覺）來感知事物的。其中，最常用的是'視覺'。據統計，人的行動的60%是從'視覺'的感知開始的。因此，在企業管理中，強調各種管理狀態、管理方法清楚明了，達到'一目了然'，從而容易明白、易于遵守，讓員工自主地完全理解、接受、執行各項工作，這將會給管理帶來極大的好處。我們先舉幾個簡單的事例：1、交通用的紅綠燈：紅燈停、綠燈行；2、飲水機：紅色開關表示熱水，藍色開關表示冷水；3、排氣扇上綁一根小布條，看見布條飄起即可知道排氣扇正在運行。在商品已過剩的今天，生

11、產企業需要從各個方面滿足消費者的需求，其結果使得企業不得不進行多品種、少量、短交期的生產，從而導致對現場、現物的各種管理難度增大。而目視管理作為一種管理手段，能使企業全體人員減少差錯、輕松地進行各種管理工作。國內某些企業在目視管理方面已經取得了較大的進步，不僅在工作現場開始較多地應用，而且在產品上也實施了目視管理，為客戶帶方便。例如，電腦上有許多形狀各異的接口，有圓的、扁的、長的、方的，其目的就是防止插錯。而我們公司前段時間購買的電腦上，其接口不僅形狀各異，并且各接口是不同的顏色，各連接線的插頭也是相應的顏色。這樣只要看顏色插線，又快又準。又快又準即'效率高、不易錯'，正是很多

12、情況下目視管理所帶來的結果。以人為本的工作方法筆者有一次去一家啤酒企業指導，當在某個設備上看到一百多個各種大小的閥門時，我問操作人員：'你可以全部記下這些閥門什么時候關什么時候開嗎？'回答是'可以'。我再問有沒有出現過錯開或錯關的情況，回答是偶爾有，這就對了，如果有人說從來就沒有過，那我是不會相信的。該車間主任對我說，來這里上班的新工人看到這么多閥門會緊張一個月！我們許多管理者大談'以人為本'，在現場到底什么是以人為本？同樣的工作在不增加多少成本的情況下，讓我們的現場操作人員能更加輕松更加準確地完成好，這就是真正地以人為本。在儀表方面也是一樣，當

13、一個人面對幾十個儀表，管理者根本就不能指望現場操作人員能全部記得什么范圍內是正常、什么范圍內是異常。紙上考試100分與每天八小時盯著幾十個儀表看完全是兩回事。'以人為本'決不應停在口號上。高效率的管理方法對管理者來說，管理本身也許會帶來優越感，但對被管理者來說卻并不是件愉快的事情。'盡量減少管理、盡量自主管理'這一符合人性要求的管理法則，只有在目視管理中才能發揮得淋漓盡致。實施目視管理，即使部門之間、全員之間并不相互了解，但通過眼睛觀察就能正確的把握企業的現場運行狀況，判斷工作的正常與異常，這就能夠實現'自主管理'目的。省卻了許多無謂的請示、命令

14、、詢問，使得管理系統能高效率地運作。對錯一目了然的方法很多企業的管理規章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在現場就能判定對錯對現場管理來說是多么的重要。目視管理可以分為3個水準：1、初級水準：有表示，能明白現在的狀態；2、中級水準：誰都能判斷良否；3、高級水準：管理方法（異常處置等）都列明。在許多企業里，通常只達到目視管理的初級水準，達到中級水準的已不多見，能達到高級水準的更是鳳毛麟角。目視管理的實施方法目視管理本身并不是一套系統的管理體系或方法，因此也沒有什么必須遵循的步驟。如果說一定要列出推行的方法，那么通過多學多做，樹立樣板區，然后在公司全面展開是可取的。目視管理的實施可以先易后難，

15、先從初級水準開始，逐步過度到高級水準。在實施過程中充分利用好紅牌作戰及定點攝影將十分有益。目視管理作為使問題'顯露化'的道具，有非常大的效果。但是，僅僅使用顏色，不依具體情況在'便于使用'上下工夫，是沒有多大意義的。因此，發揮全員的智慧，下工夫使大家'都能用、都好用'是實施目視管理的重要之所在。管理看板管理看板是管理可視化的一種表現形式，即對數據、情報等的狀況一目了然地表現，主要是對于管理項目、特別是情報進行的透明化管理活動。它通過各種形式如標語/現況板/圖表/電子屏等把文件上、腦子里或現場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現狀和

16、必要的情報，從而能夠快速制定并實施應對措施。因此，管理看板是發現問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優秀的現場管理必不可少的工具之一。下面我們通過部分事例來簡單說明如何進行運用。目標分解展示板目標分解展示板能使高層領導從日常管理里解脫出來。所謂目標分解，是公司經營管理的一級指標向二級、三級指標層層展開的一個系統驗證圖。制訂時必須根據公司經營方針，對主要的指標進行重點分解管理，一般步驟如下：第一、綜合目標設定。進行對比后選定課題，確定綜合目標。綜合目標不宜選定太多，否則會分散注意力。一般選定1個指標或23個指標，大多數情況不超過4個指標，其目標值應用數值具體表示出來。第二、目標展開。按TP（

17、綜合生產力）目標展開，樹立對策體系。目標一般可以按照產品、工序、原因、技術等來分解。但應考慮以下情況，如現象把握難易度，對策實施難易度，成果把握難易度等，然后決定按什么順序來展開。第三、對策選定，包括對策檢討、選定，樹立對策方案，驗證。為達成每個目標值，我們應探索能夠實踐的具體對策。至今為止，企業在以BOTTOMUP（由下到上）為主的改善活動中，經常出現一些因對策選定盲目而發生負作用的事例，或是對'什么是對策'進行直觀的判定，或是根據以往的經驗樹立并實施對策而使在對效果不能預測的狀態下盲目實施，造成無法獲得其改善成果。為了預防上述這樣的問題，提高目標完成率，在目標展開階段開展原

18、因驗證的工作至關重要，這樣對于對策手段的選定會大有幫助。設備計劃保全日歷'設備計劃保全日歷'是指設備預防保全計劃，包括定期檢查、定期加油及大修的日程，以日歷的形式預先制訂好，并按日程實施。優點是就像查看日歷一樣方便，而且日歷上已經記載了必需做的事項，等完成后做好標記。區域分擔圖'區域分擔圖'也叫責任看板，是將部門所在的區域（包括設備等）劃分給不同的班組，由其負責清掃點檢等日常管理工作。這種看板的優點是從全局考慮，不會遺漏某區域或設備，是徹底落實責任制的有效方法。安全無災害板'安全無災害板'的目的是為了預防安全事故的發生而開展的每日提醒活動，包括安全無災害持續天數、安全每日一句、安全教育資料與信息。一般設置在大門口員工出入或集中的地方。班組管理現況板'班組管理現況板'是集合部門目標、出勤管理、業務聯絡、通訊聯