1、人力資源管理一、基本概念定義之一人力資源管理1-2 H Human Resource Management ,簡稱HRM ）人力資源：3是 指在一定范圍內的人口總體所具有的勞動能力的總和，或者說是指能夠推動整個 n近和社會發展的具有 智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。人力資源管理1是指根據企業發展戰略 的要求,有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、道區、幽、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的 道也，為企業創造價值，給企業帶來效益。確保企業戰略目標 的實現,是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募

2、與選拔， 培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理， 員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源 的獲?。ㄟx人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系 列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。221世紀是全球化、市場化、 信息化的世紀,是知識主宰的世紀。在新經濟條件下，企業人力資源管理必然要發生相應的變化。因此，企業人力資源管理系統將構筑在 Internet /intranet的計算機網絡 平臺上,形成新型的 人力資源管理模式。定義之二人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力

3、進行合理的 培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰 當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。定義之三人力資源管理，是指運用科學方法， 協調人與事的關系， 處理人與人的矛盾，充分發揮 人的潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標的過程。二、課程分類人力資源管理還可分為 宏觀管理 和微觀管理。宏觀管理人力資源宏觀管理是對社會整體的人力資源的計劃、組織、控制，從而調整和改善人力資源狀況，使之適應社會再生產的要求，保證社會經濟的運行和發展。微觀管理人力資源微觀管理是通過對 企業事業組織的人和事的

4、管理, 處理人與人之間的關系， 人 與事的配合，充分發揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現 組織的目標。人力資源的二次開發人力資源專家李宏飛在她的職業化-21世紀第一競爭力中指出：中國的人力資源數量巨大，但質量不容樂觀。學校教育，只是在知識上做了準備。而這些人要適應社會的要求， 還需要社會、組織對人力資源的二次開發，二次培訓。而這不僅包括技能方面的培訓，還應該包括人際交往和行為規范、社會道德等諸多方面的教育。而對企業來說，職業化教育就是 其中的重要內容。中小型企業解決人力資源管理問題, 切忌“頭疼醫頭，腳疼醫腳”。企業必須從企業戰 略出發，打破以人為中心的“權利思想”

5、， 建立以事為中心的“流程思想”， 實現了從功能 管理到流程管理的突破性思維。從而實現企業的戰略目標。3戰略類型一：低成本管理戰略中小企業建立達到有效規模的生產能力，全力以赴降低成本，搞好成本管理費用的控制，最大限度地減少研發費用和品牌樹立等方面的費用。通過對我國中小企業分布狀況研究發 現，中小企業大多集中于兩種類型：一類是分散型產業，其基本存在包括服務業、零售業、 批發業、木料加工和金屬組裝業、農產品、風險型企業等。另一類是新興產業，包括IT、NT、新材料、新能源企業。中小企業之所以主要集中上述兩種類型的原因之一就是：這些 產業長期平均成本曲線在規模方面是一個較平緩的階段。不同規模的企業降低

6、成本都可能是適度的。在這方面，日本企業的做法值得借鑒，他們設計出便于生產制造而又有市場需求的簡單產品，這樣對成本的控制就變得可行。但是簡單產品的設計創新卻需要增加前期的投入， 我國的中小企業往往采取模仿他人的形式，有可能會侵犯他人的知識產權，所以要注意避免造成額外的違法費用。二：集中一點管理戰略集中一點管理戰略是主攻某個特定的顧客群，或某產品系列的一個細分區間，或某個地區的市場。圍繞著如何很好地為某一個目標市場服務這一中心，企業制定的每一項性能方針都要考慮自己的市場定位，把精力集中在目標顧客上， 以提高效率。中小企業沒有必要和能力滿足大部分的市場需求，如果與行業內的大企業爭奪同樣的顧客群，中小

7、企業將處于不利的地位。集中一點管理 戰略也有助于降低成本費用。值得注意的是，目標市場和產品定位一經確定，就不應該頻繁地改變， 堅持服務自己的顧客往往要求企業敢于拒絕其他少數顧客的 需要，實行有所為有所不為的做法。集中一點管理戰略不在受制于規模經濟。14學科發展概念源起“人力資源”這一概念曾先后于1919年和1921年在約翰.R.康芒斯的兩本著作 產業信 譽、產業政府中使用過，康芒斯也被認為是第一個使用“人力資源” 一詞的，他所指的人力資源與我們所理解的人力資源相差甚遠,只不過使用了同一個詞而已。發展歷程人力資源管理是一門新興的 學杜，問世于20世紀70年代末。人力資源管理的歷史雖然 不長，但人

8、事管理的思想卻源遠流長。從時間上看，從18世紀末開始的 工業革命，一直到20世紀70年代，這一時期被稱為傳統的人事管理階段。從20世紀70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。人力資源管理專業發展歷史第一代人力資源管理系統出現于 20世紀60年代末期，除了能自動計算人員薪酬外, 幾乎沒有更多如報表生成和數據分析等功能，也不保留任何歷史信息。第二代人力資源管理系統出現于 20世紀70年代末，對非財務人力資源信息和薪資的歷 史信息都進行設計，也有了初級的報表生成和數據分析功能。第三代人力資源管理系統出現于 20世紀90年代末，這一代HRMS的數據庫將幾乎所有 與人力資源相關的數據都進行了收集與管

9、理， 更有強力報表生成工具、數據分析工具和信息 共享的實現。4人事管理階段人事管理階段又可具體分為以下幾個階段：科學管理階段、工業心理學階段、人際關系管理階段。（一）科學管理階段20世紀初，以弗雷德里克溫斯洛泰勒等為代表,開創了 科學管理理論 學派,并推動了科學管理實踐在美國的大規模推廣和開展。秦也提出了 “計件工資制”和“計時工資制”，提出了實行勞動定額管理。1911年泰勒發表了 科學管理原理一書,這本著作奠定了科學管理理論的基礎，因而被西方管理學界稱為“科學管理之父”。（二）工業心理學階段以德國心理學家 雨果芒斯特伯格 等為代表的心理學家的研究結果,推動了人事管理工作的科學化進程。 雨果芒

10、斯特伯格 于1913年出版的心理學與工業效率標志著工業 必 理學的誕生。（三）人際關系管理階段1929年美國哈佛大學 教授梅奧率領一個研究小組到 美國西屋電氣公司的 霍桑工廠進行 了長達九年的霍桑實驗，真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。人力資源管理階段人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發展兩個階段。“人力資源”這一概念早在 1954年就由現代管理學之父 彼得德魯克 在其著作管理 實踐提出并加以明確界定。20世紀80年代以來，人力資源 管理理論不斷成熟.并在實踐中得到進一步發展，為企業所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發展，也

11、不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業的戰略服務,人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作伙伴關系轉變。戰略人力資源管理理論的提 出和發展，標志著 現代人力資源管理 的新階段。人力資本管理階段將人視為一種 資本來進行管理。人作為資本參與到生產活動中，具有以下的特點：1 .人力資本可以產生利潤2 .人作為資本，可以自然的升值3 .對人力資本的投資，可以產生利潤4 .人作為一種資本，參與到利潤分配中。以人為本管理階段以人為本的管理方式是將人視為經營活動中最重要的、應首先考慮的因素。在企業中， 客戶的“上帝地位”被員工取代。以人為本的管理理念是， 當企業滿足了員工的各種需求的時候（如工作

12、生康、遵重等），員工的工作效率、創作力將會極大的提升，可以為企業發展做出更多的貢獻。5發展趨勢人力資源公司logo從設計、宣傳到實施是一項復雜的系統性很強的工作，很多工作單靠一家企業的人力資源部門是很難獨立完成的。這就需要人力資源部門開展有效的內部分工和外部合作工作(這也是人力資源管理的發展趨勢)，對人力資源管理部門的職能進行重新定位：(1)將人力資源管理部門的部分職能(如招聘、員工晉升和降級、績效考核等)進行弱 化，使之向直線管理部門回歸，由直接部門直接管理，重新整合于直接管理部門的一般管理之中。之所以強調回歸，是因為像招聘、員工晉升和降級、績效考核等職能最初屬直接管理 部門，后來是經歷了從

13、直線管理部門分離的過程才轉化為人力資源管理部門的職能。(2)將人力資源管理部門的某些職能進行分化，使之進行社會化運作。企業人力資源管 理部門的某些職能，如培訓開發、高層職員的招聘選拔、員工管理能力的考核、人才診斷、 人員素質測評等，往往需要較專業的專家學者參與，需要專業的知識和設備，更需要多種專門渠道，這是企業人力資源管理部門較難獨立完成的，可以將這些職能再次分化，向社會化的專業管理咨詢公司轉移。 這些管理咨詢公司一般由一大批在人力資源管理方面具有很深造 詣的專家的實際工作者組成，專門從事人力資源管理的研究和咨詢(人力資源開發與管理已成為一項重要的社會產業)。它們能夠幫助企業降低長期管理成本，

14、并使企業獲得新的管理 技術與管理思想。(3)除去回歸了的和社會化了的職能外，人力資源管理部門的其他職能就必須強化。如 通過制訂適當的人力資源政策影響和引導員工行為；為支持組織文化和實現組織變革提供保障；通過參與組織的戰略決策和對員工職業生涯的設計與開發，實現員工與組織的共同成長和發展等。6學科體系具體內容通常包括以下具體內容：(1)崗位分析與設計。(2)人力資源規劃。(3)員工招聘與選拔。(4)績效考評(5)薪酬管理。(6)員工激勵。(7)培訓與開發。(8)職業生涯規劃。(9)人力資源會計。(10)勞動關系管理。這其中有人力資源管理工作的六大主要模塊：人力資源工作規劃招聘與配置培訓與開發績效管

15、理薪酬與福利勞動關系核心內容人力資源管理的核心：價值鏈管理。人力資源價值鏈管理包括三個方面的內容：一是企業中哪些要素參與了價值的創造， 這涉及到人力資源管理中價值分析問題。 過去 農業經濟社會是 勞動力和土地，現代經濟社會是 企業家、知識、資本和勞動。 對這個問題的 認識是人力資源價值鏈管理的基礎二是企業中這些要素創造了多少價值，這涉及到人力資源管理中價值評價的問題。采用什么樣的價值評價標準和怎樣進行價值評價是人力資源管理中一個最困難的問題三是如何進行價值分配，包括分配的方式、分配的標準等工作體系人力資源管理的結構以人力資源規劃和員工管理制度為平臺，通過具體生產經營過程的因事用人活動體現出來人

16、力資源管理關系是制度制訂與制度執行的關系二是監控審核與執行申報的關系三是提出需求與提供服務的關系人力資源管理體系運作1 .由人事部經理根據工作崗位要求填寫公司招聘人員需求表2 .提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務總監審批3 .通過后，將公司招聘人員需求表轉人力資源部4 .由人力資源部首先對應聘人員進行初選。規劃流程一個新公司或者沒有人力資源部門的公司，領導交給你組建人力資源部門的工作，你的報告應該包括哪些內容？你能畫出一幅人力資源規劃流程圖嗎？人為電整就工:K與田人力資源規劃流程圖規劃目標1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員;2、充分利用現有

17、人力資源；3、能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足；4、建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力；5、減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。必要條件管理創新 是當今企業競爭的一個全新理念，它不是單指企業要建立完善的 管理體系來提高競爭力，而是通過管理的持續創新來為企業創造更多贏取市場的機會。市場中的企業競爭方式不斷變化，核心技術固然是一個非常重要的祛碼，但企業競爭力向人力資源 核心價值 領域延伸是當今的趨勢與必然。市場競爭實質上是 人力資源的競爭,管理微創新的實現是以人為主體的， 因此，要推動 管理微創新，首先要進行微創新的就應該是企業的人力資源管理。那么，

18、HR從業者應如何進行持續的 微創新呢?1要有學者的知識人力資源管理的對象是人，人涵括了企業中的所有區僅、所有卷遲、所有金之、所有可能，作為HR從業者必須要清楚了解這個人所包含的知識、技能、個性及各種變化的可能， 甚至其履歷背景。如果是霧里看花，談何“理”之有效！2要有敏銳的嗅覺HR從業者應該有過被應聘者極高的偽裝能力或者履歷蒙騙過的經歷吧，不管大家有沒有，反正我有過。有個典型的案例，一位同行朋友告訴我的，朋友在一家大型美國獨資企業任HR部長，他的副部長一直缺編。一位曾在世界最大XX制造商（此處略去產品名稱）、連續三年在福布斯中國最具潛力企業榜排名前 10的企業任職HRM兩年的仁兄去應聘， 面試

19、過程異常激烈，結果也較為滿意。三天后，朋友告訴他的招聘主管通知當事人已被錄用， 記得當時招聘主管還問他要不要做背景調查，朋友說他即使履歷造假也不敢選擇在當地有如此影響力的企業做造假背景吧。可就在這位仁兄入職一周后，朋友便發現他并沒有與該職位相當的能力，便對他做了背景調查，不查不知道，一查嚇一跳，履歷造假，極度造假。這位 仁兄只在這家企業任職過三個月的培訓經理，而且是被證明不符合崗位要求企業單方解除勞動合同的。總結：HR從業者一定要有獵人的 眼睛和狼的嗅覺，朦朧之愛、誤己誤企啊!3要有藝術家的心管理藝術或是藝術管理，國內還沒有比較一致的看法，仁者見仁， 智者見智。到底是藝 術屬性占第一位，還是管

20、理屬性占第一位？我們沒必要去深入探討，但思維、創新能力是上天恩賜人類捍衛命運的堅實盾牌。4要做好“客戶導向”客戶導向”是人力資源管理價值創新的變攵。對人力資源管理者來說， 企業的所有人員都是人力資源管理者的客戶。人力資源管理不是一個簡單自上而下的管理過程，它同時還伴有自下而上的反饋。當人力資源管理者客戶的要求與反饋收集上來以后，人力資源管理者能否想客戶之所想，做出相應的調整，是企業能否實現“客戶導向”的一個關鍵！所以，HR從業者要做“客戶導向”的先行者。如果我們HR從業者都具備了這些能力， 能夠成為學者、獵人、藝術家，擁有狼的嗅覺， 一定能夠發現在企業中哪些管理需要微創新，該如何去微創新。價值

21、表現表現形式馬克思認為,勞動力的價值表現為維持勞動力 再生產的生活資料的價值。人力資源價值 的范圍則要寬泛得多，知識、技能、信息是人力資源的核心,構成人力資源價值的主體。因此，人力資源價值就表現為：1 .維持人力資源再生產的生活資料價值；2 .維持人力資源家庭成員再生產的生活資料價值；3 .提高人力資源價值的活動費用 （教育、培訓、醫療、保健、衛生、遷移等費用 ）。價值評估人力資源價值評估 是指注冊資產評估師 依據相關法律、法規和資產評估 準則,對企業人 力資源價值在評估基準日特定目的下的價值進行分析、估算并發表專業意見的行為和過程。人力資源的價值特征不僅在質上不同，在量上也存在較大的差異，但

22、是作為對人力資源價值評估的具體評估方法應該是統一的，否則就失去了正確反映和提供人力資源價值尺度的功能。因此需要根據價值評估的目的，明確所要求的價值尺度的內涵，而后才能確定所采用的價值評估方法。價值計量人力資源價值計量是 人力資源開發 與治理的核心人類進入新世紀,知識經濟迅猛發展。人力資源作為企業最寶貴的財富，在企業發展中將起著舉足輕重的作用。要充分發揮人力資源的價值和作用，就必須加強人力資源的開發與治理工作。人力資源開發與治理中一個很重要的問題就是要對人力資源價值進行計量。假如不對人力資源價值進行計量，不能正確反映人力資源價值量，人力資源的效績也就無法定量，收益分配、價值核算以及 激勵約束機制

23、 的建立等都因缺乏科學根據而無所適從，所以說人力資源價值計量是人力資源開發與治理的核o管理要求制度是當今世界里人們共同的行為準則。大到國際社會，小到家庭作坊都需要制訂制度來加以規范和管理。制度是一個組織成員核心意志的體現，同時又對所有組織成員具有約束力和公信力。好的制度容易使員工遵循，并心甘情愿地履行；同時好制度能解決許多 企業管理問題，體現企業的價值觀和高層意圖，在員工中易實施和履行。那么，作為人力資源經理、 總監等常常要面臨人力資源管理制度的起草、審議和通過實施等問題，如何去設計科學、合理的人力資源管理制度呢？人力資源管理制度是對企業員工的各項工作習慣和行為的基本 規定，也是組織框架下各項

24、人力資源管理活動開展的規定與約束，是一項調節企業全員協作行為的制度。因而人力資源管理制度是企業人力資源管理規范和有效執行的基本保障。企業組織管理中各項 人力資源 管理制度制定要求,必須注意以下四個方面：一、企業HRM制度制定必須滿足企業實情制訂制度一定要符合企業的實際情況，在合法前提下，符合企業家的意愿，制度的設計目的明確，適用范圍明確，大多數員工能接受和通過，并樂意遵守和執行。好的人力資源管理制度對大多數員工具激勵性，對偷懶、工作態度消極、工作行為不良的員工有約束力和糾錯懲罰力，能使得全員的工作行動以企業核心價值觀為中心，滿足企業實情。公司在發展， 企業經營管理情況也是在不斷變化的，所以好制

25、度也應根據具體情況不斷修正完善，以確保它的有用性和有效性。二、企業HRM制度制定必須符合國家和地方法律法規標準人力資源經理、總監制訂、修改和完善人力資源管理制度時,一定要確保制訂的制度是 合法的，符合國家法律法規的要求。不侵犯員工的權益， 也保護企業的權益，使得制訂的制度在法律層面沒有漏洞可鉆。因此，在起草制度時，最好請企業常年法律顧問或律師進行審閱，讓他們提出意見，以確保制度合法，不受內部員工或外部客戶的投訴，保護勞資雙方的權益。三、企業HRM制度制定必須注重系統性和配套性七卬F：,關X4M上Xs、肯事一,n /勒. ir 工2j資源管理 由第例人力資源管理1制度的設計不能頭痛醫頭，腳痛醫腳

26、，管理上出了問題才去找制度， 沒有制度和條文就趕緊起草，制度應用起來不對，或過時了，落后了，有漏洞了，馬上修改；或者影響到公司或員工的利益了，才想起要改進。這樣都是要不得的。人力資源管理制度一般從人力資源管理的八大模塊出發，圍繞企業戰略和目標進行設計。一般有：基本人事制度、組織設計管理制度、人力資源招聘管理制度、員工培訓管理制度、員工績效管理制度、員工 薪酬福利管理制度、員工關系管理制度（勞動合同管理、離辭職管理、競業禁止協議）、職涯規劃制度、企業文化管理制度等， 要保證各制度系統、 完整、配套、既要有目標、有范疇、 有流程、有章程、有責任、有獎懲、有審核、有修改說明、有實施起止日期等。四、企

27、業HRM制度制定必須保持合理性、前瞻性由于企業人力資源管理制度執行對象是人, 為提高制度執行的有效性，因此，在制定制度時必須考慮人性化、合理化等特征。人性的特點是客觀規律，是人的一種需求的滿足，是 一種人格的尊嚴，因此只宜尊重，不宜違背。一個好的制度除了要具備合理性以外，在設計時要考慮前瞻性，保持制度的先進性， 而不會朝令夕改， 使制度能跟得上企業改革和發展之 需。所以制度合理、前瞻兩點要求的和諧統一，既具有促使本公司經營計劃能如期實現的功 能，又極具人性化。好制度同樣需要嚴格要求，作為企業家、高管層必須帶頭遵守。企業的管理制度往往會 遇到老板本人或老板的親信破壞。因此，企業老總和高管的支持非

28、常重要。制度一經審核討 論和通過，一經頒布就要堅決執行。要做到無情的管理、絕情的制度、有情的 O!7管理工作實現目標績效。人力資源人力資源管理目標是指企業人力資源管理需要完成的職責和需要達到的管理既要考慮組織目標的實現，又要考慮員工個人的發展，強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展。人力資源管理目標包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力 資源部門的目標與任務。 顯然兩者有所不同， 屬于專業的人力資源部門的目標任務不一定是 全體管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬于全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務，一般都是專業的人力資源部門應該完成的目標任務。無論是專門的人力資源

29、管理部門還是其它非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務，人力資源專家鐘克峰先生認為主要包括以下三個方面：51 .保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足2 .最大限度地開發與管理組織內外的人力資源,促進組織的持續發展3 .維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。工作特點與其他資源相比，人力資源變現出以下基本特征：1、人力資源生成過程的時代性與時間性即任何人力資源的成長與成熟，都是在一個特定的時代背景條件下進行和完成的。2、人力資源的能動性能動性是人力資源的一個根本性質，體現了人力資源與其他一切資源的本質區別。3、人力資源使用過程中的

30、時效性4、人力資源開發過程的持續性5、人力資源閑置過程的消耗性6、人力資源的特殊資本性7、人力資源的資本性工作職責人力資源管理職責是指人力資源管理者需要承擔的業和任務。加里德斯勒在他所著人力資源管理一書中例舉一家大公司人力資源管理者在有效的人力資源管理方面所負的責任描述為以下十大方面：(1)把合適的人配置到適當的工作崗位上；(2)引導新雇員進入組織(熟悉環境)；(3)培訓新雇員適應新的工作崗位；(4)提高每位新雇員的工作績效；(5)爭取實現創造性的合作，建立和諧的工作關系；(6)解釋公司政策和工作程序;(7)控制勞動力成本；(8)開發每位雇員的工作技能；(9)創造并維持部門內雇員的士氣；(10

31、)保護雇員的健康以及改善工作的物質環境。五個功能(1)獲取根據企業目標確定的所需員工條件，通過規劃、如度、遹!支、如光、選拔、獲取企業所需人員。獲取職能包括工作分析、人力資源規劃、招聘、選拔與使用等活動。a.工作分析：是人力資源管理的基礎性工作。在這個過程中，要對每一職務的任務、職責、環境及任職資格作出描述，編寫出崗位說明書。b.人力資源規劃：是將企業對人員數量和質量的需求與人力資源的有效供給相協調。需求源于組織工作的現狀與對未來的預測，供給則涉及內部與外部的有效人力資源。c.招聘與挑選：應根據對應聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報紙廣 告、網上招聘、職業介紹所等。挑選有多種方法，

32、如利用求職申請表、面試、測試和評價中 心等。d.使用：經過上崗培訓，給合格的人安排工作。(2)整合通過企業文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業內部的 個體、群眾的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念，使之形成高度的合作與協調，發揮 集體優勢，提高企業的生產力和效益。(3)保持通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創造性，維護 勞動者的合法權益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環境，以增進員工滿意 感，使之安心滿意的工作。保持職能包括兩個方面的活動：一是保持員工的工作積極性，如公平的報酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關系等；二是保持健

33、康安全的工作環境。a.報酬：制定公平合理的工資制度。b.溝通與參與：公平對待員工，疏通關系，溝通感情，參與管理等。c.勞資關系：處理勞資關系方面的糾紛和事務，促進勞資關系的改善。(4)評價對員工工作或生、勞動態度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。評價職能包括工作評價、績效考核、滿意度調查等。其中績效考核是核心，它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據。(5)發展通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發，促進員工知識、技巧和其他方面 去 質提高，使其勞動能力得到增強和發揮， 最大限度地實現其 個人價值和對企業的貢獻率, 達 到員工個人和企業共同發展的目的。a.員工培訓：根據個人、工作、企業的需要制定培訓計劃，選擇培訓的方式和方法，對培訓效果進行評估。b.職業發展管理：幫助員工制定個人發展計劃，使個人的發展與企業的發展相協調， 滿足個人成長的需要。效率因素第一，整體而言，人力資源工作要和戰略、技術、產品等其他要素聯系起來；第二，人力資源必須要推動績效。 推動落實企業的戰略和經營目標是現代人力資源管理 工作的使命，因此績效管理是推動型人力資源管理工作的中樞。體系建設第一，確定人力資源的質量標準；第二，建立人力資源的質量檢測體系