1、定制家具項目薪酬管理方案xx集團有限公司目錄第一章 公司概況5一、 公司基本信息5二、 公司主要財務數據5第二章 項目背景分析7第三章 項目簡介11一、 項目單位11二、 項目建設地點11三、 建設規模11四、 項目建設進度11五、 建設投資估算11六、 項目主要技術經濟指標12第四章 績效輔導14一、 績效輔導的流程14二、 績效輔導的內容16第五章 績效溝通19一、 溝通的含義及過程19二、 績效溝通的原則20第六章 薪酬的內涵及其功能23一、 薪酬的基本功能23二、 薪酬的概念25第七章 薪酬理論27一、 薪酬運用理論27二、 工資分配理論30第八章 戰略性薪酬管理37一、 戰略性薪酬管

2、理對人力資源管理職能的新要求37二、 戰略性薪酬管理的原則及內容39第九章 薪酬戰略的演進與發展43一、 全面薪酬戰略43二、 傳統的薪酬戰略52第十章 薪酬水平決策的影響因素58一、 勞動力市場因素58二、 法律法規因素64第十一章 薪酬水平及其外部競爭性67一、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇67二、 薪酬水平及其外部競爭性的含義71第十二章 寬帶薪酬75一、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件75二、 寬帶薪酬結構的設計80第十三章 薪酬結構概述86一、 薪酬等級86二、 薪酬結構的概念及其構成88第十四章 職位薪酬制度體系設計91一、 職位薪酬制度體系的概念及特點91二、 技能薪酬制度體系

3、的設計流程92第十五章 薪酬制度設計概述94一、 薪酬制度的含義及其設計目標94二、 薪酬制度體系設計的流程96第十六章 員工福利設計與管理101一、 員工福利設計的流程101二、 法定福利105第十七章 員工福利概述112一、 員工福利的作用112二、 員工福利的定義114第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：張xx3、注冊資本：1150萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2013-7-217、營業期限：2013-7-21至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx二、 公司主要財務數據表

4、格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額7671.626137.305753.72負債總額3832.923066.342874.69股東權益合計3838.703070.962879.02表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入36877.8729502.3027658.40營業利潤6144.604915.684608.45利潤總額5564.944451.954173.70凈利潤4173.703255.493005.06歸屬于母公司所有者的凈利潤4173.703255.493005.06第二章 項目背景分析

5、定制家具是家具企業在規模化生產的基礎上，將每一位消費者都視為單獨的細分市場，根據消費者自己的設計要求來生產出個人專屬家具。從產業鏈來看，定制家具產業鏈上游為原料供應商，包括板材、鋁材、五金材料等原料；中游為生產制造層；下游為銷售渠道，涉及到家具店、電商平臺等銷售渠道，最后直至終端消費者。近年來，伴隨著居民生活水平提升、居民消費升級以及家具行業生產技術的提高，定制家居應運而生，且應用場景多元化發展。受經濟水平及消費觀念的影響，我國一二線城市定制家具市場滲透率相對較高，三四線及以下城市滲透率低。從細分市場滲透率來看，目前定制衣櫥市場滲透率較高，其次為定制衣柜。2019年，歐美等發達國家的定制家具市

6、場滲透率在62%左右，我國定制家具的市場滲透率為30%左右，由此來看，我國定制家具市場滲透率較低，未來行業提升空間廣闊。近年來，隨著居民消費觀念改變，以及房屋精裝修滲透率的提高，我國定制家居行業發展態勢較好，2019年，我國定制家居市場規模達到1360億元。受新冠肺炎疫情影響，我國定制家具市場發展速度減緩，但隨著國內經濟穩定提升，定制家居行業規模將不斷擴大，預計2021年，我國定制家具市場規模將達到1560億元。我國定制家具企業眾多，全屋定制、預備進入全屋定制的品牌數量也較多，市場競爭激烈。由于定制家具行業進入門檻較低，市場參與者眾多，我國定制家居行業的集中度仍偏低，2019年，我國定制家居行

7、業CR5在12.6%左右，其中歐派家居市場占比最大，在4.2%左右，其次為索菲亞，第三名為尚品宅配。我國定制家居市場競爭激烈，近年來在房地產調控政策的推進下，定制家具市場的優勝劣汰速度加快，而龍頭企業憑借渠道、品牌、規模等優勢進一步提升市場占有率，在此背景下，我國定制家居市場集中度有所提升。近年來，隨著居民消費觀念改變，以及居民消費能力提升，定制家具行業發展迅速。與歐美等發達國家相比，我國定制家具市場滲透率較低，未來行業發展空間廣闊。整體來看，定制家具行業進入門檻較低，市場競爭較為激烈，隨著市場優勝劣汰速度加快，未來我國定制家居市場集中度有所提升。定制家具是家具企業在規模化生產的基礎上，將每一

8、位消費者都視為單獨的細分市場，根據消費者自己的設計要求來生產出個人專屬家具。從產業鏈來看，定制家具產業鏈上游為原料供應商，包括板材、鋁材、五金材料等原料；中游為生產制造層；下游為銷售渠道，涉及到家具店、電商平臺等銷售渠道，最后直至終端消費者。近年來，伴隨著居民生活水平提升、居民消費升級以及家具行業生產技術的提高，定制家居應運而生，且應用場景多元化發展。受經濟水平及消費觀念的影響，我國一二線城市定制家具市場滲透率相對較高，三四線及以下城市滲透率低。從細分市場滲透率來看，目前定制衣櫥市場滲透率較高，其次為定制衣柜。2019年，歐美等發達國家的定制家具市場滲透率在62%左右，我國定制家具的市場滲透率

9、為30%左右，由此來看，我國定制家具市場滲透率較低，未來行業提升空間廣闊。近年來，隨著居民消費觀念改變，以及房屋精裝修滲透率的提高，我國定制家居行業發展態勢較好，2019年，我國定制家居市場規模達到1360億元。受新冠肺炎疫情影響，我國定制家具市場發展速度減緩，但隨著國內經濟穩定提升，定制家居行業規模將不斷擴大，預計2021年，我國定制家具市場規模將達到1560億元。我國定制家具企業眾多，全屋定制、預備進入全屋定制的品牌數量也較多，市場競爭激烈。由于定制家具行業進入門檻較低，市場參與者眾多，我國定制家居行業的集中度仍偏低，2019年，我國定制家居行業CR5在12.6%左右，其中歐派家居市場占比

10、最大，在4.2%左右，其次為索菲亞，第三名為尚品宅配。我國定制家居市場競爭激烈，近年來在房地產調控政策的推進下，定制家具市場的優勝劣汰速度加快，而龍頭企業憑借渠道、品牌、規模等優勢進一步提升市場占有率，在此背景下，我國定制家居市場集中度有所提升。近年來，隨著居民消費觀念改變，以及居民消費能力提升，定制家具行業發展迅速。與歐美等發達國家相比，我國定制家具市場滲透率較低，未來行業發展空間廣闊。整體來看，定制家具行業進入門檻較低，市場競爭較為激烈，隨著市場優勝劣汰速度加快，未來我國定制家居市場集中度有所提升。綜合判斷，在經濟發展新常態下，我區發展機遇與挑戰并存，機遇大于挑戰，發展形勢總體向好有利，將

11、通過全面的調整、轉型、升級，步入發展的新階段。知識經濟、服務經濟、消費經濟將成為經濟增長的主要特征，中心城區的集聚、輻射和創新功能不斷強化，產業發展進入新階段。第三章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xx集團有限公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xx園區，占地面積約47.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規模該項目總占地面積31333.00（折合約47.00畝），預計場區規劃總建筑面積54073.55。其中：主體工程36945.88，倉儲工程8807.33，行政辦公及生活服務設施4951.41，公共工程

12、3368.93。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資22135.81萬元，其中：建設投資16462.02萬元，占項目總投資的74.37%；建設期利息182.11萬元，占項目總投資的0.82%；流動資金5491.68萬元，占項目總投資的24.81%。（二）建設投資構成本期項目建設投資16462.02萬元，包括工程費用、工

13、程建設其他費用和預備費，其中：工程費用13943.76萬元，工程建設其他費用2014.73萬元，預備費503.53萬元。六、 項目主要技術經濟指標（一）財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入46700.00萬元，綜合總成本費用36178.84萬元，納稅總額4815.33萬元，凈利潤7710.46萬元，財務內部收益率27.38%，財務凈現值12364.07萬元，全部投資回收期5.08年。（二）主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積31333.00約47.00畝1.1總建筑面積54073.55容積率1.731.2基底面積20053.12建筑系數64.00

14、%1.3投資強度萬元/畝332.892總投資萬元22135.812.1建設投資萬元16462.022.1.1工程費用萬元13943.762.1.2工程建設其他費用萬元2014.732.1.3預備費萬元503.532.2建設期利息萬元182.112.3流動資金萬元5491.683資金籌措萬元22135.813.1自籌資金萬元14702.603.2銀行貸款萬元7433.214營業收入萬元46700.00正常運營年份5總成本費用萬元36178.84""6利潤總額萬元10280.61""7凈利潤萬元7710.46""8所得稅萬元2570.15

15、""9增值稅萬元2004.63""10稅金及附加萬元240.55""11納稅總額萬元4815.33""12工業增加值萬元15993.92""13盈虧平衡點萬元14896.82產值14回收期年5.08含建設期12個月15財務內部收益率27.38%所得稅后16財務凈現值萬元12364.07所得稅后第四章 績效輔導一、 績效輔導的流程在績效管理過程中，績效輔導是連接績效計劃與績效評價的重要中間環節。績效輔導不是簡單的績效糾錯，其本身也是一個管理過程。績效輔導的完整流程可以用GROW模型。（1）設定目標

16、。管理者必須首先明確員工應該履行或實現的績效目標，確認其現有行為和工作結果與目標的差距，進而實施績效診斷和輔導。在明確目標時應綜合考慮組織、崗位及流程（客戶）目標，確保目標是科學、合理的。（2）績效診斷。績效具有多因性特征，一個員工的績效優劣可能取決于多個因素而不是單一因素，而且在不同情境下各因素的影響作用也可能不同，所以應從員工、管理者和環境三方面綜合分析診斷。在員工方面，如果員工所采取的行動本身不正確，工作過程中努力不夠，或者知識、技能不足都有可能導致績效不良。而員工對組織或管理者的要求理解有誤，或是目標不明確，缺乏激勵也可能是造成績效不良的原因。在管理者方面，一是管理者做了不該做的事情，

17、比如監督過嚴、施加不恰當壓力等；二是管理者沒有做該做的事情，比如沒有明確工作要求，沒有對員工給予及時反饋，不給員工提供輔導、教育和培訓的機會等在環境方面，工作場所、團隊氣氛等都可能對員工績效產生影響。這些具體的環境因素包括：工具或設備不良、原料短缺、不良工作條件（噪聲、光線、空間以及其他干擾等）、同事關系、工作方法等。（3）策略選擇。如果發現員工需要改進的地方很多，則最好選取一項重要且容易進行的改進項目率先開始。多個問題同時進行，很可能由于壓力過大而導致失敗。選擇績效改進的要點就是綜合考慮每個擬定項目所需的時間、精力和成本因素，選擇用時較短、精力花費較少以及成本較低的項目，同時要爭取員工的認可

18、。選擇了績效改進要點并對影響的因素有了比較清晰的認識后，就要考慮解決問題的途徑和方法。員工本人可以采取的行動包括：向管理者或有經驗的同事學習，觀摩他人的做法，參加組織內外的有關培訓，參加相關領域的研討會，閱讀相關的書籍，選擇某一實際工作項目，在管理者指導下訓練等。管理者可以采取的行動包括：參加組織內外關于績效管理、人員管理等方面的培訓，向組織內有經驗的管理者學習，向人力資源管理專家咨詢等。在環境方面，管理者可以適當調整人員分工、加強交流來改善團隊氛圍，對工作設備和環境進行改善等。（4）績效輔導策略選擇的另一個重要問題是輔導時機的選擇。績效輔導時機通常選擇在員工面臨工作困難、工作技能和知識有待提

19、高、工作環境發生變化等條件下。比如員工在工作中遇到障礙或者難以解決的問題希望得到幫助時，管理者可以傳授給員工一些解決問題的技巧，而員工的工作行為或結果不符合標準而其自身尚未發覺時，管理者也應及時給予提示和輔導以糾正其不當行為或觀念。（5）實施改進。選擇好績效輔導的策略和時機后，績效輔導就進入實施改進階段。這一階段首先要對員工的工作方法、工作結果及時進行非正式評價，據此提出這些行為、結果可能的影響與后果，在此基礎上制定出包括時間、任務、責任人及期望在內的改進計劃，以此進行輔導。實施輔導的程序通常是：首先通過管理者的講授或提供榜樣，然后進行演示，再讓員工把演示嘗試應用于工作實踐中，管理者通過觀察員

20、工的表現，對員工的績效提升和改進給出評價，如果取得進步就予以表揚或鼓勵，如果績效提升和改進不明顯則可給予再輔導，直到滿意為止。二、 績效輔導的內容績效輔導的內容應為對完成關鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導，指導員工能取得績效的關鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。實施績效輔導時，首先要對員工的工作方法、結果進行及時的評價。這種評價是非正式的，主要是通過描述具體的行為、數據來對照目標進行反饋，提出這些行為、數據可能的影響與后果，在此基礎上進行輔導。對于職位較高的員工而言，這種輔導更多的是提出建設性的建議；而對于基層員工則更多的是管理者的親自演示與傳授，有時向員工提供可供模仿的工作榜

21、樣也是一種不錯的輔導途徑。績效輔導是在考核周期中為使部門或員工達成績效目標而進行的輔導，因此，輔導的內容重點應放在對完成關鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導上，放在指導員工能取得績效的關鍵方面，從而最大限度地提高部門和員工的績效。績效輔導一般可分為日常工作輔導和階段性回顧。日常的工作輔導主要包括具體指示、方向引導、鼓勵促進等。具體指示一般是對于完成工作所需的知識和能力較為缺乏的部門，提供得比較具體的指示型指導，幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟，并跟蹤完成情況；方向引導是指對于那些具有完成工作的相關知識和技能，但是遇到困難或問題的部門，需要給予方向性的指引；鼓勵促進則是對那些具有較

22、為完善的知識和專業化技能，而且任務完成比較順利的部門，給予鼓勵和繼續改進的建議。階段性回顧主要通過召開階段性工作回顧會議討論交流，集思廣益，幫助部門和員工改進和提高。階段性工作回顧會議是由各部門填寫“績效目標××階段回顧表”，介紹這一階段的總體目標完成情況及主要差距等，被評價者匯報這一階段的業績目標完成情況.介紹下一階段工作計劃，通過對各部門進行質詢，提出改進意見，并對提出的問題給予答復，對完成情況進行總結，提出對下一階段工作的期望與要求，最后形成“x×階段回顧情況表”。第五章 績效溝通一、 溝通的含義及過程交流溝通是人類行為的基礎。一個人在工作中需要與他的上級、

23、同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機會，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的內涵呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個方面的問題，一是自己知道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過有效的溝通，最終使雙方都知道并產生共識。由此可見，所謂溝通，就是指為了設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個明確的目標，要有目的性；二是檢驗溝通的關鍵是最終是否達成共同的協議，形成了共識；三是溝通的內容既有信息交流，更有思想和情感的交流在

24、信息和知識經濟時代，溝通能力已經成為個體和組織成功的必要條件。對組織而言.人們越來越強調建立學習型組織，越來越強調團隊合作精神，這都離不開有效的組織內部溝通和交流；對外為了實現組織之間的強強聯合與優勢互補，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了更好地在現有政策條件允許下實現組織的發展并服務于社會，也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關系，這些都離不開熟練掌握和應用管理溝通的原理和技巧。對個人而言，樹立良好的溝通意識，養成良好的溝通習慣，往往能夠達到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個雙向信息傳遞過程，首先由信息發送者（信源）經過編碼，并選擇恰當的信息傳遞

25、媒介（信道），將所要傳遞的信息發送出去，信息接收者（信宿）通過解碼將信息接收下來，對接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通過反饋環節詢問，如此反復，直到信息充分接收并理解為止。在這個溝通過程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功的關鍵環節，它始于主體發出信息，終于得到反饋。信息溝通過程模式。二、 績效溝通的原則在績效溝通過程中，需要重點把握好兩個原則，一個是有效原則，另一個是雙向溝通原則。1、有效原則有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動取得預期效果的原則。這一原則主要包括溝通的效度和效率兩個方面。所謂溝通的效度，是指信息發送者對信息接收者態度變化的影響程度，這里的態度包括正向狀態

26、和逆向狀態。通常對態度變化的影響程度越大，溝通就越有效。在組織績效溝通過程中，發送者都希望接收者的態度能夠得到正向強化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數與溝通信息總數之比。通過貫徹溝通的有效原則，可以不失時機地充分利用信息。信息是一個社會組織發展的源泉，但信息的時效性很強且易過時，信息一旦過時，就失去或減弱了它的價值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了不失時機地充分利用信息，使信息更迅速、更廣泛、更有效地發揮其作用。另外，堅持有效原則也有助于達到最佳的溝通效果，使接收者和發送者在溝通的互動過程中擁有良好的“正向狀態”。2、雙向溝通原則雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動原則

27、。雙向溝通原則包含三層含義，首先，溝通雙方的角色可以互換。在績效溝通過程中，發送者和接收者的角色是相對的，他們會不斷更換自己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認識活動的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動性的人，在整個溝通過程中，雙方的認知總是在不斷地擴大和深化，因此，溝通不是在原有水平上的重復，而是一個螺旋上升的認識過程。最后，溝通過程是一個沒有終點的循環活動。溝通過程由傳遞和反饋兩個基本階段構成，如果反饋成功，那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝通過程的開始溝通始終是一個沒有終點的循環活動。雙向溝通原則提高了信息互動的質量，傳遞的信息比單向溝通更為準確、完備，同

28、時也大大加速了信息流量和信息的內容。另外，利用雙向溝通原則可最大限度地消除溝通障礙比如信息對方沒有全部收到或者傳出的信息沒有被對方理解，通過雙向互動和信息反饋最終都能得到圓滿解決。第六章 薪酬的內涵及其功能一、 薪酬的基本功能薪酬既是企業為員工提供的收入，又是企業的一種成本支出，它代表了企業與員工之間的一種利益交換關系。這種利益交換關系具有以下功能：（1）激勵功能。企業支付給員工的薪酬是對員工勞動付出的認可，是員工滿足自己與家人需要的經濟基礎。企業通過支付給員工不同的薪酬，來評價員工個人的素質、能力、工作態度及其工作效果，而合理的薪酬可以促進員工產生更高的工作績效，進而為員工帶來更高的薪酬。更

29、高的薪酬不僅可以使員工的經濟條件得到不斷地改善，而且是對員工工作能力的一種肯定，顯示了員工在企業中的價值和社會地位的提升。這使得員工能夠贏得更多的尊重，從而激發其工作的滿足感和成就感，并以更高的熱情投入工作。（2）保障功能。薪酬本質上表現為企業與員工之間達成的一種供求契約，員工通過自己的工作為企業創造市場價值，而企業對員工的貢獻提供經濟上的回報。員工通過勞動獲得薪酬來維持自身的衣食住行等基本生存需要，以保證自身勞動力的再生產。同時，他還必須利用這些薪酬來養育子女和進行自身的培訓學習，以實現勞動力的再生產和人力資本的增值。因此，薪酬是保障企業人力資源生產和再生產的基本因素。（3）調節功能。薪酬差

30、別是企業實現人力資源合理流動和配置的一個重要“調節器”一方面，企業可以通過薪酬水平的變動和傾斜，將企業目標和管理者意圖傳遞給員工，促使員工個人行為與企業期望的行為實現高度一致，并引導內部員工合理流動，從而調整企業生產和管理環節上人力資源的數量和質量，實現企業內部各種資源的高效配置；另一方面，企業通過制定有效的薪酬差距水平，向社會傳遞了重要信息，當企業支付給員工的薪酬與同類企業相比有競爭力時，企業對外部人員也就具有了很強的吸引力，這樣企業就可以吸引到更多急需的人力資源。（4）保留功能。薪酬和待遇是留住人才的重要手段。如果企業提供的薪酬對外具有競爭性，同時對內又具有公平性，使員工的勞動付出獲得了應

31、有的報酬，體現了員工的能力和貢獻，這就會使絕大多數員工感受到企業對自己的重視以及組織的公平感。為了繼續拿到這些薪酬，他們會選擇留在企業，而不會輕易離開企業，這就可以起到保留員工的作用。（5）增值功能。對企業而言，薪酬作為企業用于交換員工勞動的一種成本投入，實際上也是對人力資源這一勞動要素的數量和質量的一種投資。與其他資本投資一樣，企業支付員工薪酬是為了帶來預期的大于成本的收益，使員工創造出遠遠大于自身獲得的價值，從而實現企業增值。二、 薪酬的概念“薪酬”（compensation）一詞源于西方的管理學，在歷史上不同時期不同國家的人們并不總用“薪酬”來表達它所代表的含義。中國古代的“俸祿”（薪俸

32、、俸餉、俸金）、“工錢”、“軍餉”等，都可以看作是薪酬的最初表達形式。在西方國家，1920年以前，薪酬的主要含義使用Wage（工資）來表達：1920年以后人們開始使用Salary（薪水）來表達薪酬。隨著理論研究與管理實踐的不斷發展，到了1980年，薪酬的概念開始為多數人所接受。20世紀90年代中期，薪酬作為一個管理學范疇在我國開始流行起來。薪酬是指企業因員工的工作與服務付出而支付給員工的各種直接的或間接的經濟收入，包括各種貨幣收入以及實物報酬。員工的薪酬主要由基本工資、可變工資和員工福利三部分組成。基本工資（basepay）是企業按照一定的時間周期，定期向員工發放的固定薪酬，它主要反映員工所承

33、擔的職位的價值或者員工所具備的技能或能力的價值。基本工資的形式主要有：職位工資（也叫崗位工資），即根據員工所承擔的工資本身的重要性、難度、對組織的價值、工作環境對員工的傷害程度以及對員工資格的要求確定；技能工資，即根據員工擁有地完成工作的技能或能力高低來確定；資歷工資，即根據員工的工作時間長短定期增加其基本工資。在國外，基本工資往往有小時工資、月薪和年薪等形式；在中國大多數企業中，提供給員工的基本工資往往是以月薪為主，即每月按時向員工發放固定工資。可變工資是指薪酬系統中直接與績效掛鉤的部分，包括業績工資和激勵工資。業績工資是對過去工作行為和已取得成就的認可，是基本工資之外的增加額。業績工資主要

34、隨員工業績的變化而調整。激勵工資也是與業績直接掛鉤的工資類型，可以是短期的，也可以是長期的；既與個人績效掛鉤，還可與團隊或組織績效掛鉤。員工福利是員工在從業中不斷獲取的、間接的貨幣報酬。福利是對員工生活的照顧，是組織為員工提供的除工資與獎金之外的一切物質待遇，它是薪酬體系的重要組成部分。在我國主要表現為法定福利和自定福利，法定福利包括“五險一金”，即養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險和住房公積金；自定福利則由組織根據經營狀況和效益自主決定。第七章 薪酬理論一、 薪酬運用理論（一）薪酬激勵理論激勵（motivation）是指組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范

35、和懲罰性措施，借助信息溝通來激發、引導、保持和規范組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統性活動。激勵的目的在于激發人的正確行為動機，調動人的工作積極性和創造性。美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）認為，一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵，它是人類活動的一種內心狀態。人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是一種精神狀態，它對人的行動起激發、推動、加強的作用。激勵水平越高，完成目標的努力程度和滿意度也越強，工作效能就越高；反之，激勵水平越低，則缺乏完成組織目標的動機，工作效率也就越低。一個有效的激勵手段必然是符合人的心理和行為活

36、動規律的。人的行為由動機支配.而動機則是由需要所引起。人受到刺激產生需要，需要引起心理緊張，成為尋找目標以滿足需要的驅動力，由此激發了動機。由此可見，從需要入手來探求激勵，是符合人類行為規律的。人的行為的這種規律性可用表示。需求動機行為需求得到滿足的需求人的行為形成過程薪酬激勵理論是對如何滿足人們的各種需要、調動人的積極性的原則和方法的概括總結，240基礎1主要包括內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。內容型激勵理論主要是對于人的“需要”的研究，回答了以什么為基礎或根據什么才能激發調動起員工工作積極性的問題，代表性理論包括馬斯洛的需求層次理論、愛爾德佛的ERG理論、赫茨伯格的雙因

37、素理論和麥克利蘭的成就需要理論等。過程型激勵理論著重探討激勵的心理過程以及行為的指向和選擇，說明行為是怎樣產生、怎樣向一定方向發展、怎樣保持下去以及何時結束的整個過程，代表理論主要包括目標設置理論、期望理論和公平理論。行為改造型激勵理論注重研究個體外在的行為表現，強調人的行為結果對其后續行為的影響作用，代表性理論有強化理論和挫折理論（二）委托代理理論委托一代理理論（principal-agenttheory）是20世紀30年代，美國經濟學家伯利和米恩斯（BerleandMeans）因為洞悉企業所有者兼具經營者的做法存在著極大的弊端，而提出的理論。該理論倡導所有權和經營權分離，企業所有者保留剩余

38、索取權，而將經營權利讓渡。委托代理理論現已成為現代公司治理的邏輯起點，同時也是企業高層管理者和核心員工薪酬設計的理論基礎。委托一代理理論認為，在任何委托一代理關系當中都存在代理風險。委托代理關系和剩余索取權問題的產生與發展與企業的發展過程是一致的。企業發展的最初階段為業主制階段，此時無委托一代理問題和剩余索取權問題。當合伙制的企業制度取代了業主制的企業制度時，就出現了局部委托一代理問題和局部剩余索取權問題。在公司制企業階段，出現了委托一代理問題和剩余索取權問題。委托代理理論是建立在非對稱信息博弈論的基礎上的。非對稱信息（asymmetricinfor-mation）指的是某些參與人擁有但另一些

39、參與人不擁有的信息。信息的不對稱性容易引發代理問題出現，代理人為風險規避型時，代理人為了自身效益的最大化可能會做出損害委托人利益的行為。解決委托一代理問題主要采取兩類方法：一類是采用利潤分享式的激勵機制，其中最常用的激勵手段有股票期權、績效股、股票增值權、虛擬股權獎勵等；另一類是通過市場或其他外部力量約束經營者的行為。（三）戰略薪酬理論傳統薪酬是對勞動者和經營者給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造所給付的相應回報或答謝。戰略薪酬則是從戰略角度來理解薪酬，從企業戰略角度出發來定義薪酬，使薪酬為企業戰略服務。戰略薪酬是以組織發展戰略為前提，充分考慮了組織發

40、展的宗旨和價值目標，將薪酬作為組織戰略實現手段及組織贏得和保持戰略優勢的重要工具。戰略薪酬必須服從和服務于組織發展戰略，設計戰略薪酬所依賴的價值觀體系、所依托的關鍵資源、所期望達到的主要目的都必須與組織的發展戰略相吻合或相兼容。同時，戰略薪酬的選擇也必須追求組織實力與外界環境的綜合平衡。戰略薪酬不僅是一種人力資源管理的工具，也是組織制度的重要組成部分。與傳統薪酬相比，戰略薪酬更強調薪酬制度的整體特性，突出薪酬的制度特性。在公司組織中，戰略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基礎。戰略性薪酬體系提高了組織的戰略競爭力.它既有助于吸納企業外部對企業發展具有戰略價值的人力資源，又有助于留住企業內部的戰

41、略人才。同時，戰略性薪酬體系還可幫助優化企業內部人力資源配置，迅速彌補企業戰略瓶頸部門的人才“短木板”，激發員工不斷提升自己的潛質。二、 工資分配理論（一）按勞分配理論馬克思在研究社會主義個人消費品的分配問題時，提出社會主義個人消費品分配應實行按勞分配的思想，并創立了按勞分配學說。馬克思按勞分配理論的精華在于它從社會生產條件的分配入手去探索產品分配方式，從根本上否定了不勞而獲的剝削分配制度。并從勞動者成為生產過程的主體出發，確立了以勞動為依據的分配關系。該理論還提出按勞分配過程中既要反對剝削，也反對平均主義。馬克思確立的按勞分配原則具有實施范圍的全社會統一性、按勞分配的社會直接性、分配形式的實

42、物性以及勞動時間作為消費品分配依據的唯一性等特征。與計劃經濟相比，在市場經濟條件下，等量勞動要求獲得等量報酬這一按勞分配的基本內涵未變，所改變的只是實現按勞分配的形式和途徑。具體表現在兩個方面：一是按勞分配市場化，即由勞動力市場形成的勞動力價格的轉化形式工資，是勞動者與企業在市場上通過雙向選擇簽訂勞動合同的基礎，因而是實現按勞分配的前提條件和方式；二是按勞分配企業化，即等量勞動得到等量報酬的原則只能在一個公有企業的范圍內實現，不同企業的勞動者消耗同量勞動，其報酬不一定相等。也就是說，按勞分配的平等與商品交換的平等結合后，市場競爭會影響按勞分配實現的方式和程度，但若不與大私有制相結合，其本身無法

43、帶來兩極分化，妨礙共同富裕。我國自改革開放以來，在個人收入分配方面也進行了不斷的深化改革，黨的十三大報告提出了社會主義初級階段的理論，在分配領域堅持“以按勞分配為主體、其他分配方式為補充”，之后又提出了“依法保護法人和居民的一切合法收入和財產、鼓勵城鄉居民儲蓄和投資，允許屬于個人的資本等生產要素參與收益分配”，黨的十五大報告提出要堅持按勞分配為主體，多種分配方式并存的制度，“把按勞分配與按生產要素分配結合起來”，“允許并鼓威資本、技術等生產要素參與收益分配”，“堅持效率優先，兼顧公平”。黨的十八大報告則進步指出，“勞動報酬增長和勞動生產率提高同步”，“初次分配和再分配都要兼顧效率和公平，再分配

44、更加注重公平”，“完善勞動、資本、技術、管理等要素按貢獻參與分配的初次分配機制”，“推行企業工資集體協商制度，保護勞動所得”（二）分享經濟理論美國麻省理工學院經濟學教授馬丁魏茨曼在其1984年所著的分享經濟一書中，提出了分享經濟理論。所謂分享經濟，是一種勞動的邊際成本小于勞動的平均成本的經濟。威茨曼認為，資本主義滯脹的根本原因在于資本主義現存工資制度的不合理。在工資制經濟中，全部利潤被資本所有者拿走，工資與企業的經營狀況無關，而與某些外在因素相聯系。當經濟運行健康時，固定工資制可作為一種調節手段，刺激勞動力的有效轉移，自動把勞動力從邊際價值低的地方轉移到高的地方，從而成為在各種不同職業需求間合

45、理配置勞動力的理想工具。然而，一旦經濟狀況不景氣，隨著社會總需求的萎縮，由于工資是固定的，廠商出于利潤最大化的考慮，只能維持產品的既定價格并通過裁員降低成本，以便保持勞動成本與勞動收益的平衡。而這種決策勢必引發資本主義社會的普遍失業，并反過來加深了需求不足，進一步惡化經濟運行，最終導致滯脹。為此，我們要選擇一種具有自動抵制失業和通貨膨脹功能的報酬機制，即工人的工資與某種能恰當反映廠商經營的指數相聯系。魏茨曼提出的分享經濟旨在提高工資的可浮動程度，與傳統的工資制度相比，利潤分享制下的工資水平會隨市場條件的變化而變化。工資水平如能隨經濟周期的循環而波動，則就業規模的變化幅度就會縮小，經濟衰退期的失

46、業水平就會下降。在分享經濟中，企業的勞動成本與企業的產品價格直接掛鉤，任何價格變動都能自動地反饋給勞動成本，因此，分享經濟總是有較少提高價格和較多降低工資的傾向，及內在的反通貨膨脹的傾向。在固定工資制條件下，工資報酬與企業的人數無關，勞動的平均成本始終等守勞動的邊際成本，企業會因雇用一單位勞動所追加的勞動成本等于追加收入而放棄擴大雇員人數。在分享制條件下，每增加一個工人，其他工人的收入就會稍微下降一點。增加的工人使勞動的邊際成本下降，且低于勞動的平均成本，企業追加一小時勞動所帶來的收入增加總是大于追加的成本，所以，當勞動力市場上有剩余勞動力時，企業就會選擇擴大生產。正因如此，分享經濟必然具有擴

47、大就業和增加生產的傾向。中國學者李炳炎教授結合我國社會主義制度和企業發展實際，提出了社會主義分享經濟理論。該理論提出工資不進入成本、用凈收入分成制取代工資制的觀點，社會主義的商品價值主要由社會主義生產成本和凈收入構成，凈收入可劃分為國家收入、企業收入和個人收入三部分。凈收入分成制是在社會主義公有制及按勞分配條件下對新創造價值的分享，它可以使國家、企業和職工三者結成利益共同體，在追求共同利益的動力驅使下，實現國家、企業和個人三者之間真正意義上的利益分享。社會主義分享經濟理論所主張的凈收入分成制因依據按勞分配原則，工人的報酬直接與自己的勞動量和企業的經濟效益相聯系，多勞多得，少勞少得，不會出現分配

48、過程中工人收入與企業效益呈反向變動的情況。而且不論在經濟繁榮還是經濟衰退時，這一理論都能起到保護勞動者利益、調動勞動者積極性的作用。魏茨曼和李炳炎的分享經濟理論都是從微觀的企業行為出發，從分配問題入手，希望通過建立一種新的利益共享制度來消除傳統體制中的利益矛盾，以解決經濟發展動力不足的問題。不過，魏茨曼的分享經濟理論主張應通過可變的收入和穩定的就業來發揮作用，通過降低單個工人收入來保持廠商收益，從而打消廠商裁員的意愿，保持就業率。而李炳炎的分享經濟理論則認為，中國的充分就業不全是通過市場機制來實現，勞動報酬制度難以對企業就業量起作用，凈收入分成制不能引致就業量的變化，而只能通過真正實現按勞分配

49、來調節個人勞動收入的變化。（三）全面薪酬理論全面薪酬主要包括兩部分：外在薪酬和內在薪酬。外在薪酬是員工為組織工作所獲得的外部收益，包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬。經濟性薪酬就是傳統薪酬的內涵，比如基本工資、獎金等短期激勵：股票期權、利潤分享等長期激勵：退休金、醫療保險以及公司支付的其他各種形式的福利等非經濟性薪酬主要指工作環境與組織環境，為員工提供的培訓學習等發展機會，組織管理與組織文化以及組織發展帶來的機會和前景等。內在薪酬對員工而言是內在地心理收益，主要表現為社會和心理方面的回報。根據工作特征理論，工作本身就是工作報酬，員工在工作特性、工作意義、工作多樣性、工作決定權和反饋等方面都得到滿足時

50、，員工的心理狀態就會得到改善，從而對組織承諾增強。如參與決策所獲得的歸屬感與責任感、挑戰性工作所帶來的成就感、領導或主管的贊美與肯定所帶來的榮譽感等將會有不同程度的增強，而這些又能夠長時間給員工帶來激勵和工作滿足感。外在薪酬與內在薪酬具有各自不同的激勵功能，它們相互聯系，互為補充，共同構成完整的全面薪酬體系。美國的薪酬協會也十分重視、強調“全面薪酬”，甚至將其名稱改為“全面薪酬協會”。它將全面薪酬定義為：所有能夠吸引、保留、激勵員工的可行方案，它包含使員工從雇傭關系中感知到價值的所有東西。2006年它又將全面薪酬進一步歸納為5個部分：貨幣報酬、福利工作生活、績效管理及認可獎勵、職業發展與職業機

51、會。美國康東爾大學教授喬治米爾科維奇和紐約州立大學教授杰里紐曼（2002）則指出：全面薪酬體系主要由薪酬（工資、傭金、獎金）、福利、社會交往、保障、地位和認可、工作多樣性、工作任務、工作重要性、權利和控制、晉升、反饋、工作條件、發展機會、授權等因素構成。基于全面薪酬的理念，現代薪酬管理已不是簡單地對員工貢獻的承認和回報，它是企業戰略目標和價值觀轉化的具體行動方案。它突破了“金錢”與物質的范疇，間接收入和一些非經濟性報酬在薪酬設計中的地位越來越重要。現代薪酬管理主要是通過全面薪酬管理來體現的，全面薪酬管理適應了現有員工的工作理念和追求。全面薪酬管理體系要求企業構建將以工作為中心和以人為中心相結合

52、的組織結構；設計以人的全面發展為中心的職業生涯發展計劃；把受教育、培訓作為一種報酬手段，構建基于終身教育理念的員工培訓體系；完善獎勵機制，細化內在薪酬措施。第八章 戰略性薪酬管理一、 戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求與傳統的薪酬管理實踐相比，戰略性薪酬管理對企業的人力資源管理部門以及薪酬管理人員提出了新的要求。具體而言，他們應當達到以下幾點：（1）薪酬戰略和薪酬體系要與企業的使命、戰略以及價值觀相適應。企業的競爭實力在很大程度上取決于企業是否制定了適應市場環境的戰略，是否具備實施這種戰略的能力以及所有員工是否認同這一戰略。當薪酬戰略與企業的使命和戰略相適應時，它就能有效地實現對員工的激

53、勵，增強員工對組織目標的承諾和認同感，促使員工幫助組織成功地實現這種經營戰略。（2）確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。戰略性薪酬管理力求薪酬體系和薪酬管理政策簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰略導向以及行為和價值觀信號。薪酬制度本身并沒有先進和落后之分，只有適合與不適合之分。企業應當根據自己的環境、使命、戰略、價值觀、業務要求等制定適合自身的個性化薪酬制度，而不要盲目追求所謂的國際先進經驗。事實上，因地制宜、實事求是地思考并創新出適合本企業的薪酬模式，然后再隨著本企業的發展階段和面臨的問題不斷調整自己的薪酬模式，這種做法才是最有效、最實用的。（3）降低事務性活動在薪酬管理中的比重，實現

54、日常薪酬管理的自動化。薪酬管理活動通常可以劃分為常規管理活動、服務與溝通活動以及戰略規劃活動三種。在傳統的薪酬管理過程中，人們往往把2/3以上的時間精力消耗在一些常規性管理活動上，比如更新職位說明書，分析勞動力市場供求狀況，分發、填寫、匯總績效評價表格，收集、分析、匯總薪酬數據等。而能夠向員工提供個性化服務、就薪酬體系進行溝通以及戰略規劃方面所花費的時間及精力可謂少之又少。戰略性薪酬管理要求薪酬管理人員降低日常管理活動所占的時間比重，將更多的時間和精力用在服務與溝通以及戰略規劃等活動上。實現常規性管理活動的自動化和系統化，是減少薪酬管理人員日常管理活動比重的一個主要途徑。企業可通過將有關職位、

55、能力、角色、員工以及市場等的數據整合到同一個計算機系統當中，借助薪酬福利管理軟件實現日常活動的自動化管理。一些先進的薪酬管理軟件還可以建立組織的薪酬模型，對不同員工和職位進行薪酬比較，從而協助管理者做出最優的薪酬決策。（4）積極承擔人力資源管理的新角色。在傳統的人力資源管理中，企業人力資源管理者，包括薪酬管理者，往往不能迅速地感知到組織內外部環境和經營策略發生的變化，不了解企業經營和業務流程，因而無法提出能夠對企業的戰略實現產生支撐和推動作用的建議，結果只能是從本職工作而不是從企業的戰略出發來做人力資源管理工作。二、 戰略性薪酬管理的原則及內容（一）戰略性薪酬管理的原則戰略性薪酬管理除了應當堅

56、持薪酬管理的公平性、經濟性、合法性和戰略性這四項基本原則外，還應當注重系統性、專業性、信息化和參與性原則。（1）系統性原則。傳統的企業實踐往往將人力資源管理的各個分支體系，如薪酬管理體系、績效管理體系等單獨設計，然后匯總成一個人力資源管理系統。分割設計、孤立管理的思路很容易導致人力資源管理各個子系統之間的沖突和不相匹配。現代人力資源管理強調各種人力資源職能的整體性、一致性和協調性。企業在構建薪酬戰略和制定戰略性薪圖管理方案過程中，必須系統思考薪酬管理系統與整個人力資源管理系統的契合，以及與其他子系統的匹配問題。（2）專業性原則。現代薪酬管理是一項技術性和專業性非常強的管理工作。在薪酬管理上升到

57、戰略層面之后，應當從以下幾個方面提升薪酬管理的專業化水平：一是加大薪酬管理方面的技術投入，聘請薪酬專家管理企業薪酬；二是建立與企業總體績效水平和人力資源戰略相匹配的薪酬體系和方案，并培育保證這一體系和方案有效落實的管理機制；三是降低事務性活動在薪酬管理中的比重。傳統薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬數據進行績效考評、職位評價等常規事務，戰略性薪酬管理要求管理者將更多的時間用于外部信息收集、薪酬戰略規劃和員工溝通等。（3）信息化原則。伴隨著網絡技術和信息技術的快速發展，管理高效化必須借助于系統的信息化。在傳統的人力資源管理信息系統中，薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數據、生成各類報表等。而在戰略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系統幫助管理人員從事務性活動中解脫出來，更加注重其專家性和決策支持性功能，解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達到多少才能與最低成本戰略相匹配等之類問題。（4）參與性原則。戰略性薪酬管理要求薪酬體系的構建和實施必須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發揮，具體表現在以下三個方面：一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息，有助于識別對提高績效有意義的權變因素