1、諾基亞供應鏈構建的現狀摘要：早在 2000 年，當時 Nokia 中國公司已經擁有眾多全球優秀合作伙伴，包括一大批國際知名的手機零部件和服務供應商，但因為距離生產基地（北京）過于遙遠而變得難以管理。建立工業園，把遍布全球、相對分散的供應商聚集在手機工廠周邊是較理想的解決辦法。2000年 5 月 Nokia 開始投資建設北京星網工業園（簡稱“星網模式”），其大量的合作伙伴開始入園駐扎，誕生了以 Nokia 為龍頭的世界級移動通信生產基地。星網模式極大地縮短了供應距離，供應商和 Nokia 生產線毗鄰而居，大大降低了空運、海運等物流成本，并有效降低庫存量；快捷的供應使得訂貨提前期大為縮短，實現了

2、24 小時內接單出貨的“按銷定產”模式，大大提高了諾基亞的市場反映速度，增強其競爭力。諾基亞作為市場上手機行業的一線廠商，具備很強的研發能力與市場號召力，星網模式正是其完善的供應鏈整合能力的反映。（一）解析星網模式 什么是星網模式？所謂的星網模式就是建立集中的工業園區，把遍布全球能更好滿足本企業運作的廠商聚集于園區內，形成強大的產業集群，從而達到降低采購費用、減少運輸費用、優化供應鏈的目的的產業模式。星網企業中沒有一家企業是孤立的，所有企業均是諾基亞的手機零部件供應商或者服務提供商；負責物流的企業 Exel 處于樞紐位置，便于星網內物流配送，整個星網就像一個生產手機的大企業，各個供應商企業就像

3、生產不同手機零部件的生產車間。星網企業間緊密的上下游產業鏈合作關系是星網發揮集聚效應的基礎。如果沒有上下游企業間的大量物流、人流和信息流，就不存在穩定原材料供應、降低物流和庫存成本、實現規模經濟的企業集聚效應。手機產業鏈上下游企業集聚星網后，其直接效應是縮短了企業間物流距離和手機研發、生產、售后服務等環節企業間大量人員往來的人流距離，大大減少物流成本和人員差旅費用；企業間物流距離縮短后的另一個直接效應是物流包裝物的大量減少和重復使用，減少了資源消耗，降低了物流成本。（二）基于星網模式的諾基亞供應鏈管理1、諾基亞公司的物流模式諾基亞公司的物流模式為第三方物流。跨國物流公司英國空運一直是諾基亞公司

4、在全球的物流服務提供商，提供從物料采購、倉庫管理到制成品分撥的全程服務。將庫存控制、分銷及供應鏈管理外包給第三方物流服務提供服務商，可以借助其先進、專業化優勢，降低成本、加快客戶響應，從而提高供應鏈效率和收益。2、諾基亞公司供應鏈系統的組織特征集成化和扁平化。2.1 供應鏈系統上游集成化諾基亞牽頭，帶動 30 多家移動通信設備配套廠商投資興建了星網工業園，將其遍布全球、相對分散的供應商聚集在北京工廠周圍，錯短了與上游的地理位置距離，把原來需要空運、海運等方式才能實現的原材料和零部件的采購變得簡易，節省了高端運輸成本，為零庫存奠定了基礎。2.2 供應鏈系統下游扁平化諾基亞采用直供模式，在全國大規

5、模尋找省級代理商，代理商直接從廠商手中提貨。此外，諾基亞也同國美等大型家電連鎖企業簽訂了直供協議。直供模式 Nokia 生產廠房距離=“0”供應商 供應商 供應商 的采用，一方面有利于諾基亞掌握更加準確的終端消費者需求信息，有效地避免了牛鞭效應；另一方面，通過分銷渠道層級縮減，可以減少分銷成本，同時，也可以提高供應鏈效率。3、諾基亞公司的管理模式諾基亞通過建立工業園區，將主要供應商聚集，縮短了運輸距離和成本，為諾基亞實施 ATO、自動補貨系統奠定了基礎；通過使用中央物流管理系統，使園區內企業實現信息共享，增強了供應鏈的透明性，供應鏈效率得到提高。 3.1 ATO面向訂單裝配。諾基亞在接到訂單之

6、后，立即組織生產，30 多家諾基亞配套供應廠商，圍繞諾基亞提供所需的零配件，有的配套廠商準備專門建造直接通往諾基亞組裝廠廠房的超大型傳送帶，以更快的速度協助諾基亞 24 小時內發出產成品，保證快速響應。 3.2 快速補貨系統在信息系統的支持下，將所有供應商進行集成。供應商可以直接的了解到其貨品目前在生產企業的庫存，可以隨時根據生產的情況進行補貨，既避免的因存儲大量貨品而增加的庫存成本與風險，又保證了生產的順利進行。4、戰略伙伴選擇與供應鏈構建的關系當今企業與供應商、生產商、銷售商、顧客的合作關系越來越密切，企業間的競爭不再是原來那種單個企業的競爭，而是一條供應鏈與另一條供應鏈的競爭。在這種競爭

7、環境下，任何企業都不可能完全孤立地長期開展生產經營活動和取得長期效益。企業要想保持持續競爭優勢就必須與不同組織和企業進行合作，形成各種社會關系來獲取和交換各種知識、信息和其它資源，實現優勢互補、知識和信息共享、風險分擔、利益共分，獲取持續競爭優勢。這就迫使各企業必須通過橫向一體化，以上下游合作伙伴的資源和能力作為杠桿，充分發揮供應鏈的整體效能，才能有效參與市場的競爭。橫向一體化的成功與否與人的因素有密切聯系。因而，供應鏈中合作伙伴的選擇有著至關重要的作用。在實際運作中，應根據不同的目標選擇不同類型的合作伙伴，分類如下：戰略伙伴是指對于長期需求而言，要求合作伙伴能保持較高的競爭力和增值率，因此最

8、好選擇戰略伙伴。如汽車制造企業的變速器供應商。由戰略伙伴的定義可以看出，正確進行戰略伙伴的選擇可以增強整條供應鏈的競爭力、滿足不斷變化的顧客期望、減小供應鏈上的不確定性、快速響應市場，為供應鏈帶來更多的利潤。4.1 增強供應鏈的競爭力經濟全球化使許多發達國家企業出于成本和利潤的考慮，不再追求完整的占領一個產業，而是根據自身的核心競爭力搶占某個產業中的高技術和高加值的生產經營環節，把其余環節留給其他企業。供應鏈是把供求雙方看成一個整體，從全局的角度考慮企業及產品的競爭力，這樣的整體必然是核心企業通過戰略伙伴選擇形成實力相當的強強聯合，具有各自核心競爭力的企業之間的聯合。4.2 滿足不斷變化的顧客

9、期望，增加客戶滿意度戰略合作伙伴關系的建立可以使核心企業通過分銷商準確及時的了解終端消費者的需求，在上游供應商的準時、準量的供應配合下，可在最短的時間內滿足客戶需求，提高客戶滿意度。4.3 快速響應市場想要快速響應市場，除了準確掌握商場需求外，還要保證各節點企業間的緊密合作，實現供應鏈的無縫連接。這就需要戰略伙伴擁有專業精湛的技術以快速響應下游需求。4.4 減小供應鏈上的不確定性戰略伙伴關系的簡歷表明企業之間的相互信任。需求信息和供給信息 都能通過信息系統在供應鏈上共享。從而各方可以盡早獲得所需信息，安排好工作及應急計劃，從而降低不確定性。比如，下游去也可以獲取上游供應企業綜合的、穩定的的生產

10、計劃和作業狀態，了解上游企業的信息。這樣無論企業能否按要求供貨，需求企業都能預先得到相關信息已采取相應的對策。如何正確的選擇戰略伙伴呢?我們認為有以下幾點：1) 供應鏈戰略合作關系需求分析。明確戰略合作關系對于企業的必要性，并評估潛在的利益與風險。2) 確定標準，選擇合作伙伴。此處的標準不僅僅是價格，需要進行多標準并行考慮，如交貨的質量和可靠性、提前期等。3) 正式建立合作關系，一旦合作伙伴選定后，必須讓每一個合作伙伴都認識到相互參與、合作的重要性，讓合作伙伴理解整個供應鏈的價值觀并認同，供應商還應提供技術輸入。 4) 實施和加強戰略合作關系。5、諾基亞供應鏈流程圖（三）星網模式的優勢1、優化

11、供應鏈，由“零距離”促成“零庫存”一部標準的手機約由幾千個零配件構成，Nokia 每年大約要生產 1.52 億部手機，這對于 Nokia 的采購供應模式來說無疑是一項重大的考驗。星網模式的建立前，Nokia 采用世界采購的零部件采購模式，通報關手續復雜、采購成本過高不說，單憑冗長的供貨時間就足以讓 Nokia 頭疼。于是 Nokia 將全球的合作伙伴帶入星網工業園，建立一條精簡供應鏈，形成一個強大的產業集群。庫存是眾多生產企業所追求的目標，但就目前中國而言，能真正能夠實現的卻是少之又少。大多數企業都是通過轉嫁庫存給上游供應商和下游的分銷商來實現本企業的零庫存，但是為了本企業零庫存目標的實現卻損

12、害了上下游企業的利益。實現零庫存最關鍵的一點就是實現整個供應鏈的協同效應，同步生產、同步供應。Nokia 恰恰做到了這一點，建立了星網模式，Nokia 從早上接到訂單，然后將生產任務交給供應商，各供應商接到任務后組織生產，下午便可以將各種零部件交給 Nokia 進行組裝，24 小時內，這批剛剛生產出來的手機便可以運往各地。這樣就使得 Nokia 和其供應商實現了真正意義上的零庫存。正是由于企業與供應商之間的零距離，促成了企業與供應商之間的零庫存。2、星網模式大幅度提高了 Nokia 對于市場的反應速度手機通訊行業是一個產品更新換代速度十分快的行業，如果企業對于市場的反應速度稍慢一些，就會被競爭

13、對手甩在身后，所以手機制造類行業十分重視企業自身對于市場的反應速度。以傳統的采購模式為例，新型手機定型后，只有所有的供應商完成其配件的研發后，才能向 Nokia 供貨，但是由于供應商的研發能力參差不齊，從定型到上市長達幾個月，甚至一年的時間，而此時可能該型手機已經不再流行了。星網模式建立后，由于企業和供應商共居一園，在信息溝通上十分便利，所有企業共同研發，建立統一的時間表，當供應商遇到困難時， Nokia 還會提供相應的技術支持，這樣大大縮短了手機從定型到上市的周期。Nokia 正是通過這種星網模式，提高了企業對于市場的反應速度，增強了市場競爭力。3、降低了零部件的采購費用，簡化了通、報關手續

14、由于工業園內企業和供應商毗鄰而居，所以由于采購零部件而發生的運輸費用幾乎可以忽略不計，這對于制造類企業來說無疑是個好消息，因為成本每減少一分錢，就意味著企業的競爭力增加了一分，這也是所有企業都在爭相削減成本的原因。星網模式的運作還依賴于中央物流管理系統，該系統把園內的所有供應商、物流中心、海關、經貿委和政府等緊密的聯系在一起，和以往的采購模式比較，大大簡化了政府職能部門對園區管理，減少零部件和手機制成品的通、報關手續。（四）星網模式的不足1、模式本身具有局限性，適用于大型龍頭企業，中小型企業很難仿效星網模式的突出優勢使其成為眾多企業爭相引用的法寶，但其由于自身的局限性，只適用于生產過程較復雜、

15、產品單位成本較高的大型龍頭企業，而對于那些產品單位價值低，生產過程簡單的中、小企業只能望其項背。2.、影響企業決策的靈活性，無形中增大企業壓力。星網模式體現了企業同其合作伙伴的戰略共同體關系，只有供應商和龍頭企業具有共同的遠景的條件下企業才會投入更多的資產與精力參與供應鏈的協同。所以當企業做出戰略決策時，不僅僅要考慮自身利益，而且還要考慮到供應商的利益，這無形當中增加了企業決策的難度，影響了企業決策的靈活性。同時企業為了維護其共同體關系，還必須時刻努力的使自己處于行業領先的地位，實現巨額盈利，來鼓舞供應商，激發其積極性。當企業處于不利地位時，容易遭到供應商的“背叛”（五）建議與結論諾基亞建立星網模式，實現了手機產業鏈上物理空間的聚集，通過縮短企業間運輸距離，節約了成本，增強了供應鏈體系的穩定性。但任何一個模式都