1、戰略定位：提升企業核心競爭力的法寶周善喬【內容提要】企業核心競爭力對企業績效具有決定性的影響，而企業核心競爭力的強弱和企業戰略定位密切相關。在WTO的大背景下，國內外市場競爭尤其是跨國公司對中國市場的爭奪將更加激烈和殘酷。我國企業要在新的競爭態勢下獲得無限的發展機會，構建和提升白己的核心競爭力，就必須確定好白己的位置，以從容地迎接挑戰。入世以后，一個令人十分關注的問題是，中國企業如何與外國企業競爭，并在競爭中擁有一席之地？從根本上說，企業能否在強手如林的國際市場競爭中立于不敗之地，取決于企業競爭力的強弱。所謂企業競爭力實質上就是指企業配置和使用諸種生產要素的能力。企業競爭力表現在多個方面，如獲

2、取資源的能力、掌握某種重要技術的能力、創造低成本的能力、開拓市場的能力、構建市場營銷網絡的能力等等。但對于具體企業來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發、設計、制造、營銷、服務等其中的某一兩個環節上能使企業保持長期競爭優勢，獲取穩定超額利潤的，明顯優于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業獲得可持續發展的競爭力，才是企業最關鍵的競爭力，亦即企業核心競爭力，也稱核心能力一般認為，企業核心競爭力具有如下特征：一是榔客價值方面,對顧客所看重的價值一一顧客的核心利益能作出關鍵性的貢獻二是在差異化優勢方面,能在競爭中表現出白己的獨特之處，而這種獨特性競爭對手難以模仿或要付出巨大成本

3、（包括時間成本）第三是在延展性方面,能夠不斷地開發出新產品和新服務以滿足顧客需求具有旺盛、持久發展的生命力。核心競爭力是企業創造競爭優勢的源泉。世界著名企業幾乎無一不在產品開發、技術創新、管理方式、市場營銷、品牌形象、顧客服務其中的若干方面具有獨特專長，從而形成了核心競爭力，取得了競爭的絕對優勢。而那些在市場競爭中敗北的企業，大多是因為漠視了核心競爭力的培育對家電企業的實證分析表明，在既定的股權結構下，市場競爭程度是影響企業績效的關鍵因素。而要在競爭激烈的市場上取得競爭優勢，構建核心競爭力具有決定性的作用。實踐證明，企業核心競爭力的強弱和企業戰略定位密切相關。在WTO的大背景下，在經濟全球化使

4、國際競爭延伸到國內市場這一新的競爭態勢下中場競爭尤其是跨國公司對中國市場的爭奪將更加激烈和殘酷。企業只有確定好白己的位置，才能從容地迎接挑戰，獲得無限的發展機會，提升白己的核心競爭力。如果企業沒有白己的戰略定位或者定位不正確，不僅原有的核心競爭力難以保持，還會導致核心競爭力的衰退以至喪失。企業戰略定位包括產業戰略定位、市場戰略定位、經營戰略定位、聯盟戰略定位、規模戰略定位等。一、明確的產業戰略定位是提升企業核心企爭力的根本前提隨著經濟的發展、科技的進步和市場競爭的加劇，產業結構對于企業的盈利能力越來越重要。從某種意義上說，選擇一個好產業遠勝于選擇一種好產品。美國戰略學家邁克爾波特指出：“在一些

5、產業中，很少的生產過剩也會引起價格戰和導致較低的盈利能力。這是一些對激烈競爭和強有力的購買者施加結構性壓力的產業。在其他產業當中，由于結構理想住產過剩時期對盈利能力只產生相對來說微乎其微的影響顯然，如果企業在一個前途暗淡的產業中運作，即使企業家有天大的本領，付出了極大的努力，也可能收效甚微，更難以為企業開辟美好的未來。因此，企業必須對參與何種產業的競爭作出選擇。首先要選擇那些在市場上處于成長的、能夠為企業提供長期盈利的產業。如果是處于衰退的產業，進入的風險就很大。而決定企業盈利能力的重要因素和根本因素是產業的吸引力。從某種意義上說，目標產業的吸引力越大，企業選擇的成功率就越高，反之就越低。波特

6、對產業結構進行了透徹的分析，提出了決定產業盈利能力的五種競爭力的作用。這五種競爭作用力是：新進入者的威脅，替代品或服務的威脅,供方討價還價的能力，買方討價還價的能力，現有企業間的對抗力。“這五種作用力共同決定產業競爭的強度以及產業利潤率，最強的一種或幾種作用力占據著統治地位，并且從戰略形成的觀點來看起著關鍵性的作用由于這五種競爭作用力直接影響到企業的產品價格水平、成本結構和投資需求，因而決定了企業的盈利能力。但這五種競爭作用力并非同等的重要，這些因素的重要性，依據產業的不同而不同，每一個產業都是獨特的，都有其獨特的結構。企業要對五種競爭作用力進行分析和評估，綜合評價某個產業的吸引力，以選擇有利

7、于培植企業核心競爭力從而能夠取得競爭優勢的產業。一般說來，一個具有較強吸引力的產業具有以下特點：產業內競爭相對較弱；供應者和購買者的影響力較低；現有替代產品少并重重設障以阻止新成員加入。但產業吸引力是動態的，當較多的企業看好并相繼進入某個產業，該產業的吸引力就會發生變化。波特的產業分析理論為企業的產業戰略定位提供了依據，但他的理論主要著眼于企業的外部環境，對企業內部因素未作深入探討。事實上企業白身的比較優勢對產業選擇非常重要，忽略了企業的內部差異，就可能導致企業進入一些盈利較高但與白身競爭優勢毫不相關的產業。這是我們運用波特理論進行產業戰略定位時必須注意的。目標產業的選擇，不僅是在企業處于創業

8、之初，也不僅是在企業發生危機之日，即使當企業處于蒸蒸日上之時，也應居安思危，既要考慮在目前產業內核心競爭力的保持和提升，以維持競爭地位，也要考慮未來應選擇什么產業。因為從理論上說，任何產業都有白己的生命周期，企業目前進入的產業在未來都會逐步走向衰落，企業現有的較強的核心競爭力也會隨著競爭對手的復制模仿和市場需求特點的變化而不斷被削弱，甚至會從根本上被新的市場需求所淘汰。因此，企業應清楚地認識到白己所處產業生命周期的階段性，當企業外部環境和內部條件發生變化時，適時進行戰略調整和轉移，變換白己的產業領域，重新構建白己的核心競爭力。這樣才能捷足先登，把握市場競爭的主動權，成為市場的領導者。早在0世紀

9、前半葉，舊M就已經是一家頗有影響的生產會計領域的穿孔卡的公司它之所以后來成為一個龐大的計算機帝國，其原因就是托馬斯沃森以超人一籌的前瞻性，覺察到了電子技術帶來的巨大機遇和緊迫挑戰，使計算機一度成為美國商業領域最緊俏的商品。一個只考慮和競爭對手在同一跑道上賽跑爭奪冠軍，而沒有長遠規劃、不考慮未來發展的企業注定是短命的。目前我國產業結構正醞釀著巨大變化，不少行業集中度低，生產能力嚴重過剩，效率低下，價格戰愈演愈烈。企業虧損嚴重，甚至面臨倒閉，迫切需要進行戰略性結構調整。對企業來說，則需根據產業和白身優勢進行重新定位，尋找新的發展機會，考慮進入和開辟新的領域。二、恰當的市場戰略定位是提升企業核心克爭

10、力的基本途徑我國加入WTO后，隨著貿易壁壘的逐步消除，國內市場與國際市場將趨于融合，而國際市場的需求、法制環境、貿易制度以及風俗習慣等都與國內市場有較大差異，二者經營環境有很大的不同。另一方面，由于加/WTO后的國內市場國際化的步伐加快，原來企業所熟悉的國內市場環境也將發生重大的變化在這種情況下，企業不能只滿足于在原來較小的且受保護的市場上占有優勢，而要建立在國際國內廣闊市場上打拼的戰略思想，從白身狀況出發，考慮企業市場戰略調整和發展問題，實施恰當的市場戰略定位，以保持和提升企業核心競爭力。在新的形勢下進行市場戰略定位，企業首先要分析所面臨的市場環境，了解顧客需求，包括現實的和潛在的需求，尋找

11、市場機會。特別要了解顧客的期望值，即從給定產品或服務中所期望得到的利益，包括產品價值、服務價值、形象價值等。在此基礎上，確定企業的目標顧客、應提供的產品或服務，以及如何高效率地給顧客帶來更大的價值，為選擇相應的市場戰略提供依據。波特在對行業結構進行深入分析并在廣泛研究不同的企業成敗經驗的基礎上提出了三種基本的競爭戰略。第一是成本領先戰略，它主要依靠追求規模經濟、專有技術和優惠的原材料等因素，以盡可能低的成本（低于行業平均水平以下）提供產品和服務，來獲得較高的利潤和較大的市場份額。第二是差異化戰略，這種戰略依賴于基礎產品、銷售交貨體系、營銷渠道等一系列因素，為顧客提供附加價值，以它的一種或多種特

12、質在產業內獨樹一幟。第三是目標集聚戰略，這種戰略著眼于產業內的一個狹小空間作出選擇，即選擇產業內一種或一組細分市場，并量體裁衣為其服務而不是為其他細分市場服務。一般說來，擁有明確戰略的企業會勝過那些戰略含糊或既想差異化又想成本領先的企業。如果企業有不止一個的戰略目標，即未能沿著三個方向中的一個方面制定白己的競爭戰略，企業的力量必會受到稀釋，造成利潤的下降，因為一個企業對三種基本戰略均適宜的情況絕無僅有。因此，對企業來說，保持采用其中一種戰略作為首要目標對贏得成功通常是十分必要的。根據波特的理論，企業應根據具體情況慎重地選擇適合白己的市場戰略。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位，能夠將價格

13、控制在產業平均或接近平均的水平，從而獲得優于平均水平的經營業績，就應采取成本領先戰略。如廣東格蘭仕企業集團充分利用豐富而廉價的勞動力優勢，實施成本領先戰略，把美國最先進的微波爐變壓器生產線搬到了企業，以每臺8美元的成本價向美國公司供貨（美國企業成本為30多美元），又把日本最先進的變壓器生產線搬過來，以每色美元供貨（日本變壓器價格為20多美元）。格蘭仕此舉甩掉了市場風險和固定資產投資的風險，不花錢或是花小錢就收購了別人的資產，并獲得了別人現成的市場，鎖定了白己的利潤空間。“然而，成本領先者不能無視歧異戰略。如果它的產品被認為與其對手不能相比或不被客戶接受，成本領先者為了增加銷售量，將被迫削價以至

14、于遠低于競爭者的價格水平，這將抵消掉其理想的成本地位所帶來的收益如果企業能夠就顧客廣泛重視的某些方面在產業內獨樹一幟，以其獨特的地位滿足顧客的要求并獲得溢價的報酬，就應采取標歧立異戰略，使產品價格溢價超過它為產品的獨特性而附加的額外成本，從而成為其產業中盈利高于平均水平的佼佼者。被稱為“現代營銷學之父”的菲利普科特勒指出，一個差異是否值得建立，應看它是否能夠滿足以下幾條：重要性，專有性，優越性，感知性，先占性，可支付性，可盈利性。退一步說，企業向市場推出新產品時，即使只對現有產品作了一點微小的改進，使白己的產品區別于其他產品，也會引起消費者的關注，而產生新的感覺。當然，僅憑這一點就想搶占市場份

15、額是不夠的，更重要的是要使白己的產品獨樹一幟，明顯地不同于其他產品，才能吸引消費者。“因此，一個標歧立異的廠商必須一直要探索能導致價格溢價大于為歧異化而追加的成本的歧異化經營模式。由于標歧立異的廠商的價格將會被其顯著不利的成本地位所抵消，所以它絕不能忽視對成本地位的追求。如果企業并不擁有全面市場的競爭優勢，應采取目標集聚戰略，即著眼于在產業內一個狹小空間內作出選擇，對其目標市場進行戰略優化，致力于尋求其目標市場上的競爭優勢。在對某一局部區域取得領先地位后，再逐步向其他領域推進。如海爾集團通過對美國冷柜市場的調研發現,GE、惠而浦等大企業產品在美國冷柜市場上已占有相當高的市場份額，但其產品都是2

16、00升以上的大型冷柜，160升以下的小型冷柜在市場上很難買到。由于美國已形成以小家庭占主導地位的社會結構，加之美國留學生眾多，使得美國市場對小冷柜的需求存在一個較大缺口。于是海爾及時向美國市場推出60160升系列小冷柜，在紐約頭2個月就創下一萬多臺的銷售業績。目前海爾冷柜已占美國市場40%左右的份額。波特的競爭戰略理論為企業的市場戰略定位提供了思路。但隨著市場環境的變化，這些基本戰略也顯現出一些欠缺之處。例如，目前我國不少企業在國內外市場競爭中仍憑借著產品成本低的優勢拓展市場，但加/WTO后，大量洋品牌進入或移師中國，企業之間的競爭將由單一成本競爭轉向綜合實力的競爭我國企業原有的成本優勢就會很

17、快喪失。在這種情況下，企業不僅要做成本領袖，還要完成差異化，在服務上更完善。這就需要企業在技術、產品、營銷、管理等方面全面提升，形成更強的核心競爭力。三、準確的經營戰略定位是提升企業核心競爭力的關鍵因素波特指出，每個企業都是進行設計、生產、營銷、交換以及對產品起輔助作用的多種活動的集合、所有這些活動都可以晰值鏈來表示。在波特關于價值鏈的理論研究模型中，企業產品的價值創造活動由基本活動和輔助活動兩部分組成括采購、生產、儲運、營銷、服務等環節，輔助活動包括計劃、財務、人事、研發、設計等環節。企業競爭優勢的表現之處，不是在企業產品或服務的某個單一環節上，而是貫穿于從投入到產出的全部過程中，企業產品的

18、價值是每個環節都參與創造的結果。從投入到產出的每個環節創造的價值增值，構成企業的利潤。競爭者價值鏈之間的差異決定了競爭優勢的差異所在。波特用價值鏈的分析方法揭示了企業內部活動的秘密，把企業競爭的內涵通過價值鏈反映出來，既說明了企業取得競爭優勢的艱難，也為企業取得競爭優勢指明了路徑。但波特這一理論是以企業將設計、開發、生產、營銷等一系列環節都集中在白身內部進行為基礎的，這和波特提出這一理論時的科技水平尤其是信息技術還沒有今天發達，市場交換中的信息收集、分工協作等成本較高，集中經營相對說來還比較經濟的狀況是相適應的。但在進入新世紀后，隨著科技的發展尤其是信息技術和互聯網的突飛猛進，企業邊界得到擴張

19、，信息溝通便利，地域不再成為制約企業發展的時空局限，企業之間跨越時空障礙的協作成本大大降低。同時社會分工程度更加細化，價值鏈的增值環節越來越多，很多產品的開發、生產到營銷的整個過程都不可能由一家企業單獨完成，需要若干企業合作進行。另一方面，產品生命周期不斷縮短，市場瞬息萬變，顧客“見異思遷”，企業要求得生存和發展,必須不斷開發新產品和新服務以適應市場需求。而要在最短的時間內推出為市場和顧客認可的新產品，企業就難以完成價值鏈的全過程，更不可能在每個環節都做得很好。上述狀況決定了企業有可能而且也只能集中優勢兵力打殲滅戰，在一個或幾個環節取得突破，做精做細，取得競爭優勢，其他環節則借助外力來完成。從

20、實踐上看，在有限的資源條件下，企業要取得競爭優勢，也迫切需要將原有的開發、生產、營銷、服務等環節，進行重新設計和組合，將資源集中于特定的業務，將焦點縮小到核心業務，僅保留關鍵的環節，而將其他環節虛擬化，即減少投入或放棄某些環節，通過多種方式進行整合彌補，以最大效率地發揮企業有限的資源，迅速增強企業核心競爭力，這已成了世界性的潮流。例如，在計算機制造行業，以前舊M、DEC承擔從硬件、軟件兩方面的開發到生產、交貨、售后服務的全部工作。而現在，生產操作系統（OS）的是微軟，控制微處理器CPU）則是英特爾，整機是康柏，物流是專業的運輸公司等，價值鏈被分割開，在其他領域也是如此。目前我國不少企業通過上市

21、、兼并、聯合、重組等方式，核心競爭力有所增強，但仍有不少大而全、小而全的企業。這些企業的生產系統都非常龐大，但研發和市場營銷能力卻很薄弱，市場應變能力和開拓能力明顯不足，在競爭中處于劣勢。迫切需要加大分離力度，放棄那些低效率的、不盈利的甚至虧損的環節，收縮陣地，突出主業，將有關的業務活動移交給在業務上有優勢的企業，以彌補白己的不足。如某些制造環節可采取外包的形式，由成本較低的企業代為加工生產，同時加強研發和市場營銷能力，成為兩頭大（品牌大、銷售網絡大）、中間小（制造小）的啞鈴型企業；制造環節有突出成本優勢的企業，可專司制造，不斷強化白己的制造能力，將高科技產業中的勞動密集型生產環節變為白己的優

22、勢領域，形成核心競爭力。如格蘭仕企業集團以“兩頭小、中間大”的橄欖型迎戰跨國公司的“兩頭大、中間小”的啞鈴型結構，努力融入全球微波爐產業鏈的分工之中，成為該產業鏈中的一個擁有強大競爭實力的生產環節。目前格蘭仕是全球最大的微波爐生產基地擁有1500萬臺的生產能力，占全球市場的30%,中國市場70%的份額。由于格蘭仕從白己的比較優勢出發,集中資源和力量于白己有專長的領域把歐美企業一流的品牌與白己一流的成本水平相結合，較快地提升了企業核心競爭力。科斯認為，企業有其合理的邊界，應根據交易成本的花費狀況實施企業規模的擴張或收縮。當企業內部制造和管理成本上升，應及時將內部生產轉為外部購買，縮小企業規模。我

23、國不少大而全、小而全的企業生產和管理成本居高不下，實施分離勢在必行。四、話宜的聯盟戰略定位是提升企業核心競爭方的必要條件價值鏈的不斷分解必然導致價值鏈的重新整合。一方面，價值鏈的不斷分解，使市場上出現了越來越多的獨立的并具有一定競爭優勢的環節，它們在脫離了原有的價值鏈而獨立為新的企業后，必然要尋求與新的價值鏈的組合，成為新的價值鏈上的一環；另一方面，原來的價值鏈也需要在特定環節上具有核心競爭力、成本較低、技術較精的企業加盟，而形成新的價值鏈。這樣，若干企業在一個新的價值鏈中，各白發揮白己最大優勢的環節，同其他各種有利的競爭資源相結合，彌補白身的不足和局限性，共同完成價值鏈的全過程，能夠大幅度地

24、降低成本，實現更多的利潤，提高白己的核心能力。隨著加入WTO后國內外市場競爭的加劇，企業與其價值鏈上的供應商、經銷商、顧客及相關利益群體的聯系將越來越緊密，合作不斷擴大和加深，結成利益共享、風險共擔的合作伙伴或戰略聯盟是其內在的必然的要求。事實上，任何企業都不可能在所有領域都居于領先地位，這就為擁有不同比較優勢和核心競爭力的企業進行合作奠定了基礎。同時，隨著價值鏈的分解和重新整合，市場競爭的范圍正在從單個企業之間的競爭擴展到一個價值鏈與另一個價值鏈之間的競爭。單個企業勢單力薄，彳艮難在競爭中取得優勢地位。通過企業間技術、資金、管理、市場等資源的重新組合，能夠實現資源互補，降低投資風險，提高規模

25、效益，形成強大的協同優勢。另一方面，加入WTO意味著我國將以更加開放的姿態面向世界。WTO將推動生產全過程由在一個企業、一個地域、一個國家內完成，向生產的全球化與國際分工轉化，這將促進更多的中國企業與外國企業特別是跨國公司結成戰略伙伴關系，從而為我國企業尤其是中小企業創造新的生存和發展空間，形成新的核心競爭力。美國咨詢專家布力克、厄恩斯特在協作型競爭一書中指出，對多數全球性企業來說，完全損人利己的競爭時代已經結束。驅動一個公司與同行業其他公司競爭，驅動供應商之間、經銷商之間在業務各方面不斷競爭的傳統力量，已不可能再確保贏家在這場達爾文式游戲中擁有最低成本、最佳產品或服務，以及最高利潤。實際上，結果恰恰相反。在制藥、噴氣發動機、銀行、計算機等由各種成分組成的行業，經理們已經明白，長期勢均力敵的爭斗，結果只會使白己財力智力枯竭，難以應付下一輪的競爭和創新。很多跨國公司日漸明白，為了競爭必須協作，以此取代損人利己的行為。跨國公司可以通過有選擇地與競爭對手，以及與供應商分享和交換控制權、成本、資本、進入市場的機會、信息和技術，為顧客和股東創造最高價值。在國際舞臺上，一些實力很強的大國一貫與有共同利益的其他國家結盟。如美國與加拿大根據其雙邊白由貿易協定，加拿大放棄了發展轎車工業的目標，其境內的有關廠家均由通用和