1、第第 六六 章章戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇Chapter objectivesn通過本章的學(xué)習(xí),你應(yīng)能做到:描述戰(zhàn)略選擇的三階段框架;解釋如何建立 SPACE 矩陣, BCG 矩陣, IE矩陣和QSPM矩陣;指出在戰(zhàn)略分析與選擇中應(yīng)鑒別的重要的關(guān)于行為、政治、道德和社會的責(zé)任;討論企業(yè)文化在戰(zhàn)略分析與選擇中的作用;討論董事會在戰(zhàn)略選擇中的作用. 戰(zhàn)略管理不是一個魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最為重要的問題是根本不能被數(shù)量化的。 PETER DRUCKER企業(yè)的任務(wù)陳述企業(yè)的任務(wù)陳述制定方針制定方針建立長期目標建立長期

2、目標和短期目標和短期目標鑒別戰(zhàn)略鑒別戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略組織哲學(xué)組織哲學(xué)：為組織將要經(jīng)營其業(yè)務(wù)的方式規(guī)定出價值觀、信念和指導(dǎo)原則；組織宗旨組織宗旨：決定組織正在執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型方針：方針：指導(dǎo)組織活動的總則，它們概述了建立目標，選擇和實施戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu)長期目標長期目標：規(guī)定實現(xiàn)組織使命(任務(wù)陳述)時的預(yù)期成果，常指一個會計年度以上的目標；短期目標：短期目標：執(zhí)行性和年度以內(nèi)的目標，供管理者實現(xiàn)長期目標之用戰(zhàn)略備選戰(zhàn)略備選方案：方案：實現(xiàn)組織長期目標和短期目標的若干可行選擇選定組織為實現(xiàn)長期目標打算采用的特定戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組圖圖6.1 戰(zhàn)略制定過程戰(zhàn)略制定過程1 戰(zhàn)略

3、目標戰(zhàn)略目標n戰(zhàn)略目標（戰(zhàn)略目標（objective）長期目標長期目標 規(guī)定著組織執(zhí)行其使命時所預(yù)期的成果， 通常超出該組織一個現(xiàn)行的會計年度。 第一類：盈利能力； 第二類：為顧客、委托人or 其它對象服務(wù) 第三類：雇員的需要和福利； 第四類：社會責(zé)任n要求要求必須支持組織的使命；應(yīng)清楚、簡潔和盡可能定量化，并應(yīng)足夠詳盡應(yīng)遍布于組織內(nèi)所有重要部門，不同領(lǐng)域內(nèi)目標相互制約，但應(yīng)協(xié)調(diào)一致；目標應(yīng)是動態(tài)的n本企業(yè)的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)利潤大幅增長；n本企業(yè)未來三年的戰(zhàn)略目標是改善目前較落后的市場地位；n本企業(yè)在2013年的戰(zhàn)略目標是增加促銷支出20%；n本企業(yè)的戰(zhàn)略目標是在未來十年內(nèi)躋身世界工業(yè)企業(yè)500

4、強；n本企業(yè)未來五年的戰(zhàn)略目標是成為本行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者短期目標短期目標 是執(zhí)行性目標，時限常在1年內(nèi)，是管理 者用來實現(xiàn)長期目標的目標 重要性重要性表現(xiàn)： 是配置資源的基礎(chǔ)； 是評價管理者的主要尺度； 是監(jiān)測運作過程，使其向?qū)崿F(xiàn)長期目標前進 的工具； 突出了公司、分部和各功能部門的工作重點n短期目標的目的目的 年度目標可以作為指引企業(yè)成員的行動、方向和努力的準則。它通過向利益相關(guān)者論證企業(yè)活動的合理性而為企業(yè)和經(jīng)營提供依據(jù)。它還為企業(yè)的運作提供了標準。年度目標是激勵企業(yè)雇員并使他們加強自我認知的重要動力。它促使管理者和雇員努力工作并為企業(yè)組織的設(shè)計提供了基礎(chǔ)。2011年 2012年 2013年分部

5、收入1.01.4001.960分部收入0.50.7000.980分部收入0.50.7501.125公司總收入2.02.8504.065表表6.1 X公司的業(yè)務(wù)收入預(yù)期（百萬美元）公司的業(yè)務(wù)收入預(yù)期（百萬美元）公司長期目標公司長期目標通過市場開發(fā)與市場滲透，在兩年中使公司業(yè)務(wù)收入翻一番（目前收入為200萬美元）分部分部年度目標年度目標今年和明年使分部收入各增長40%（目前收入為100萬美元）分部分部年度目標年度目標今年和明年使分部收入各增長40%（目前收入為50萬美元）分部分部年度目標年度目標今年和明年使分部收入各增長50%（目前收入為50萬美元）研究與開發(fā)研究與開發(fā)年度目標年度目標今年開發(fā)兩種

6、 可以暢銷 的產(chǎn)品生產(chǎn)年度目標生產(chǎn)年度目標今年將生產(chǎn)效率提高30%采購、發(fā)送貨、質(zhì)量控制營銷年度目標營銷年度目標今年增加40名銷售人員廣告、促銷、調(diào)查、公關(guān)財務(wù)年度目標財務(wù)年度目標在6個月內(nèi)得到長期資金40萬美元審計、會計、投資、收款、流動資金人事年度目標人事年度目標今年將缺勤率由10%降至5%圖圖6.2 X公司的分級目標公司的分級目標第一階段：信息輸入階段第一階段：信息輸入階段（input stage)外部因素評價（EFE ）矩陣競爭態(tài)勢分析矩陣內(nèi)部因素評價（IFE）矩陣第二階段：匹配階段第二階段：匹配階段（matching stage)SWOT矩陣戰(zhàn)略地位與行動評價（SPACE）矩陣波士頓

7、咨詢集團（BCG）矩陣內(nèi)部-外部（IE）矩陣大戰(zhàn)略矩陣第三階段：決策階段第三階段：決策階段（decision stage)定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）圖圖6.3 戰(zhàn)略制定分析框架戰(zhàn)略制定分析框架2 戰(zhàn)略制定分析框架戰(zhàn)略制定分析框架表表6.2 為制定備選戰(zhàn)略而將關(guān)鍵外部與內(nèi)部因素進行匹配為制定備選戰(zhàn)略而將關(guān)鍵外部與內(nèi)部因素進行匹配關(guān)鍵內(nèi)部因素關(guān)鍵內(nèi)部因素關(guān)鍵外部因素關(guān)鍵外部因素所得戰(zhàn)略所得戰(zhàn)略能力過剩（優(yōu)勢）有線電視產(chǎn)業(yè)20%的年增長率（機會）+=收購有限電視公司能力不足（劣勢）+兩家國外競爭者退出本行業(yè)（機會）=收購競爭者設(shè)施較強的研究開發(fā)能力（優(yōu)勢）+青少年人口的減少（威脅）=為成年人開發(fā)新

8、產(chǎn)品雇員士氣低下（劣勢）+工會活動加強（威脅）=提供新的雇員福利+1 +2 +3 +4 +5 +6IS-6 -5 -4 -3 -2 -10+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6FSCAES進取保守防御競爭圖圖6.4 SPACE矩陣矩陣表表6.3 SPACE矩陣數(shù)軸可代表的因素舉例矩陣數(shù)軸可代表的因素舉例 (Strategic Position And Action Evaluation)內(nèi)部戰(zhàn)略處境內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境財務(wù)優(yōu)勢（財務(wù)優(yōu)勢（FS）投資收益杠桿比率 償債能力流動資金現(xiàn)金流動退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險競爭優(yōu)勢（競爭優(yōu)勢（CA）市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠

9、誠度競爭能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（環(huán)境穩(wěn)定性（ES）技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）增長潛力盈利潛力財務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識資源利用資本密集性進入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力的利用率圖圖 6.5 戰(zhàn)略態(tài)勢舉例戰(zhàn)略態(tài)勢舉例CACAFSESFSISISES(+4, +4)(+1, +5)有較強財務(wù)優(yōu)勢的,在穩(wěn)定和增長著的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢的公司公司的財務(wù)優(yōu)勢使其在產(chǎn)業(yè)中居于主導(dǎo)地位進取型進取型圖圖 6.5 戰(zhàn)略態(tài)勢舉例戰(zhàn)略態(tài)勢舉例CACAFSESFSISISES(-2, +4)(-5, +2)

10、公司在穩(wěn)定但不增長的產(chǎn)業(yè)中擁有財務(wù)優(yōu)勢；公司不具有重要競爭優(yōu)勢公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴重競爭劣勢保守型保守型圖圖 6.5 戰(zhàn)略態(tài)勢舉例戰(zhàn)略態(tài)勢舉例CACAFSESFSISISES(+5, -1)(+1, -2)公司在高速增長的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢公司在不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有相當好的競爭優(yōu)勢競爭型競爭型圖圖 6.5 戰(zhàn)略態(tài)勢舉例戰(zhàn)略態(tài)勢舉例CACAFSESFSISISES(-5, -1)(-1, -5)公司在穩(wěn)定但負增長的產(chǎn)業(yè)競爭中處于十分不利的地位在非常不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有財務(wù)困難的公司防御型防御型表表6.4 一家銀行的一家銀行的SPACE矩陣矩陣財務(wù)優(yōu)勢（財務(wù)優(yōu)勢（FS）評分評分銀行一級資

11、本（primary capital)比率為7.23%，比通常要求的比率（6%) 高出1.23% 1.0銀行資產(chǎn)收益率為負0.77，而銀行業(yè)平均收益率為正0.70 1.0銀行凈收入為1.83億美元，比前一年下降9% 3.0銀行收入增長7%，達到34.6億美元 4.0 9.0產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）解除管制提高了地域及產(chǎn)品經(jīng)營的自由度 4.0解除管制增強了銀行業(yè)的競爭 2.0銀行法允許銀行收購 4.0 10.0環(huán)境穩(wěn)定性（環(huán)境穩(wěn)定性（ES）欠發(fā)達國家經(jīng)歷著高通貨膨脹和政治波動 -4.0總部位于Y省，銀行在歷史上嚴重依賴鋼鐵、石油和天然氣產(chǎn)業(yè)， 這些產(chǎn)業(yè)目前均不景氣 -5.0銀行業(yè)的解除管制正在使

12、整個產(chǎn)業(yè)處于不穩(wěn)定狀態(tài) -4.0 -13.0續(xù)表續(xù)表6.4 競爭優(yōu)勢（競爭優(yōu)勢（CA） 評分評分銀行向38個地區(qū)的450余家機構(gòu)提供數(shù)據(jù)處理服務(wù) -2.0大型地方銀行、國際銀行和非銀行機構(gòu)正變得更有競爭力 -5.0銀行擁有龐大的用戶群體基礎(chǔ) -2.0 -9.0結(jié)論結(jié)論ES平均值為： -13.0 3 = -4.33IS平均值為： +10.0 3 = +3.33CA平均值為： - 9.0 3 = -3.00FS平均值為： +9.0 4 = +2.25向量坐標值：x軸： -3.00 + (+3.33) = +0.33 y軸：-4.33 + (+2.25) = -2.08銀行應(yīng)采取競爭型戰(zhàn)略競爭型戰(zhàn)略

13、圖圖6.6 BCG矩陣矩陣圖圖6.7 BCG矩陣案例矩陣案例表表 6.5 世界最大音樂制品公司的市場份額世界最大音樂制品公司的市場份額公司公司 1999年市場份額年市場份額 1998年市場份額年市場份額Universal Music Group 27% 23%Time Warner Music 17 22Sony 16 NABertelsmanns BMG 14 12例例,Sony 市場份額 16/27 = 0.59圖圖6.8 IE 矩陣矩陣圖圖6.9 IE矩陣舉例矩陣舉例圖圖6.10 大戰(zhàn)略矩陣大戰(zhàn)略矩陣 （Grand Strategy Matrix）市場增長迅速市場增長緩慢弱競爭地位強競爭

14、地位象限象限象限象限象限象限象限象限1、市場開發(fā)2、市場滲透3、產(chǎn)品開發(fā)4、前向一體化5、后向一體化6、橫向多角化7、相關(guān)多角化1、市場開發(fā)2、市場滲透3、產(chǎn)品開發(fā)4、橫向多角化5、剝離6、結(jié)業(yè)清算1、收縮2、相關(guān)多角化3、橫向多角化4、非相關(guān)多角化5、剝離6、結(jié)業(yè)清算1、相關(guān)多角化2、橫向多角化3、非相關(guān)多角化4、合資經(jīng)營圖圖6.11 定量戰(zhàn)略計劃矩陣定量戰(zhàn)略計劃矩陣QSPM(Quantitative Strategic Planning Matrix)備備 選選 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略權(quán)重 戰(zhàn)略1 戰(zhàn)略2 戰(zhàn)略3關(guān)鍵因素關(guān)鍵外部因素關(guān)鍵外部因素經(jīng)濟政治/法律/政府社會/文化/人口/環(huán)境技術(shù)競爭關(guān)鍵內(nèi)部

15、因素關(guān)鍵內(nèi)部因素管理市場營銷財務(wù)會計生產(chǎn)作業(yè)研究與開發(fā)計算機信息系統(tǒng)nQSPM矩陣的步驟矩陣的步驟: 在 QSPM矩陣的左欄列出公司的關(guān)鍵外部機會與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢 ;給每個外部及內(nèi)部關(guān)鍵因素賦予權(quán)重 ;考察第二階段(匹配階段)各矩陣并確認企業(yè)可考慮實施的備選戰(zhàn)略 ;確定吸引力分數(shù) (AS), 即用數(shù)值表示各組中每個戰(zhàn)略的相對吸引力. AS (attractiveness scores) 的確定方法為:依次考察各外部或內(nèi)部關(guān)鍵因素,對其提出這樣的問題:“這一因素是否影響戰(zhàn)略的選擇？”如果回答是 yes, 便應(yīng)就這一因素對各戰(zhàn)略進行比較。具體地說，即就特定的因素給各戰(zhàn)略相對于其他戰(zhàn)略的吸引力

16、評分。吸引力的評分范圍及涵義為： 1 = 沒有吸引力, 2 = 有一些吸引力, 3 = 有相當吸引力, 4 = 很有吸引力. 如果對上述問題的回答是 no, 則說明該關(guān)鍵因素對特定的戰(zhàn)略選擇沒有影響，那么就不給該組戰(zhàn)略以吸引力分數(shù)，用“”表示. 計算吸引力總分 TAS (Total Attractiveness Scores). TAS 等到于將各橫行的權(quán)重 (步驟 2) 乘以 AS (步驟4). TAS 表示對相鄰?fù)獠炕騼?nèi)部關(guān)鍵因素而言,各備選戰(zhàn)略的相對吸引力.計算吸引力總分和( Sum Total Attractiveness Scores). 吸引力總分和表明了在各組供選擇戰(zhàn)略中,哪種戰(zhàn)

17、略最具吸引力. 表表6.6 一家食品公司的一家食品公司的QSPM矩陣矩陣關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建合資企業(yè)在亞洲建合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS機會機會1、歐洲的統(tǒng)一2、消費者在選購商品時更加重視健康因素3、亞洲自由市場經(jīng)濟的上升4、對湯料的需求每年增長10%5、北美自由貿(mào)易協(xié)定威脅威脅1、對食品的需求每年僅增長1%2、競爭者A電視食品以27.4%市場份額領(lǐng)先3、不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟4、罐頭盒不能被生物降解5、美元的貶值.01.15.10.15.05.10.05.10.05.151.04423-3-4-4.40.60.20.45-.30-.40-.602344-4-1-2.20.45.40.60-

18、.40-.10-.30續(xù)表續(xù)表6.6關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建合資企業(yè)在亞洲建合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS優(yōu)勢優(yōu)勢1、盈利增長30%2、新的北美分公司3、成功的新健康湯料4、本公司電視食品的市場份額已增長至25.1%5、所有管理人員獎金的1/5是基于公司的整體業(yè)績6、生產(chǎn)能力利用率從60%提高到80%劣勢劣勢1、農(nóng)場的銷售額下降了7%2、企業(yè)重組花去3.02 億美元3、公司在歐洲的經(jīng)營正在虧損4、公司國際化經(jīng)營進展緩慢5、稅前盈利率為8.4%，僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一半.10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.051.04-44-3-24-.40-.40.20-.45-.30

19、.60-5.302-23-4-33-.20-.20.15-.60-.45-4.65注：AS=吸引力分數(shù)； TAS=吸引力總分數(shù) 吸引力分數(shù)：1=不可接受；2=有可能接受；3=很可能接受；4=最可接受QSPMn優(yōu)點優(yōu)點可以相繼地或同時地考察同一組戰(zhàn)略 ;它要求戰(zhàn)略制定者在決策過程中將有關(guān)的外部和內(nèi)部因素結(jié)合在一起考慮 .n局限性局限性 它總是要求做出直覺性判斷和經(jīng)驗性假設(shè) ;結(jié)果的科學(xué)性取決于它所基于的信息和匹配分析的質(zhì)量.3 戰(zhàn)略選擇中文化及政治因素戰(zhàn)略選擇中文化及政治因素n文化文化 并不僅僅是企業(yè)的出色經(jīng)營需要以恰當?shù)钠髽I(yè)文化作為基本條件和基礎(chǔ)，企業(yè)改革的成敗也取決于管理者及時地、按照戰(zhàn)略變

20、革的要求使企業(yè)的主導(dǎo)文化發(fā)生變遷的智慧與能力。 n政治家采用的策略政治家采用的策略:殊途同歸（Equifinality）滿意（Satisfying）一般化重視更高層次的問題（Focus on Higher-order Issues）在重大問題的決策中提供政治參與權(quán)政治政治n好的董事會應(yīng)當履行如下職責(zé)好的董事會應(yīng)當履行如下職責(zé):每年對 CEO 進行評價；將 CEO的工資與特定目標的完成情況掛鉤；對公司的長期戰(zhàn)略進行評價；通過理事會對董事會成員的績效進行評價；只以公司股票的形式對董事會成員進行酬報；要求董事?lián)碛写罅康墓竟善保淮_保內(nèi)部董事不超過兩名；要求董事在70歲時退休；每年對董事會進行改選；限

21、制董事在其他董事會任職的數(shù)量；禁止董事從公司得到咨詢費收入或其他收入；禁止連鎖董事會制度。復(fù)習(xí)和討論問題復(fù)習(xí)和討論問題n對一個在IFE矩陣中總加權(quán)分數(shù)為3.6和在EFE矩陣中總加權(quán)分數(shù)為1.2的企業(yè)，你將建議采取何種戰(zhàn)略？n就如下數(shù)據(jù)，為ABC公司制定一個SPACE矩陣：FS = +2 ES = -6；CA = -2；IS = +4。n討論各種戰(zhàn)略制定分析技術(shù)的局限性。nSWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣及大戰(zhàn)略矩陣有何類似之處？又有何不同之處？n根據(jù)下表中信息，分別建立一個BCG矩陣和IE矩陣: Divisions 1 2 3 Profits $10 $15 $25 Sale

22、s $100 $50 $100 Relative Market Share 0.2 0.5 0.8 Industry Growth Rate +.20 +.10 -.10 IFE Total Weighted Scores 1.6 3.1 2.2 EFE Total Weighted Scores 2.5 1.8 3.3Experiential Exercise:The Mach TestnStep 1: On a separate sheet of paper, number from 1 to 10. for each of the 10 statements given below, r

23、ecord a 1,2,3,4, or 5 to indicate your attitude, where 1 = I disagree a lot. 2 = I disagree a little. 3 = My attitude is neutral. 4 = I agree a little. 5 = I agree a lot. 1.The best way to handle people is to tell them what they want to hear.2.When you ask someone to do something for you, it is best

24、 to give the real reason for wanting it, rather than a reason that might carry more weight.3.Anyone who completely trusts anyone else is asking for trouble.4.It is hard to get ahead without cutting corners here and there.5.It is safest to assume that all people have a vicious streak, and it will com

25、e out when they are given a chance.6.One should take action only when it is morally right.7.Most people are basically good and kind.8.There is no excuse for lying to someone else.9.Most people forget more easily the death of their father than the loss of their property.10.Generally speaking, people

26、wont work hard unless theyre forced to do so. nStep 2: Add up the numbers you recorded beside statements 1,3,4,5,9, and 10. This sum is Subtotal One. For the other four statements, reverse the numbers you recorded, so a 5 becomes a 1, 4 becomes a 2, 2 becomes a 4, 1 becomes a 5, and 3 remains 3. The

27、n add those four numbers to get Subtotal Two. Finally, add Subtotal one and Subtotal Two to get your Final Score.nYOUR FINAL SCORE Machiavellian Score. (manipulative, dishonest, deceiving, and favoring political expediency over morality.)Machiavellian ScorenThe following scale is descriptive of indi

28、vidual scores on this test:Below 16: Never uses manipulation as a tool.16 to 20: Rarely uses manipulation as a tool.21 to 25: Sometimes uses manipulation as a tool.26 to 30: Often uses manipulation as a tool.Over 30: Always uses manipulation as a tool.TEST DEVELOPMENTnThe Mach (Machiavellian) test w

29、as developed by Dr. Richard Christie, whose research suggests the following tendencies.Men generally are more Machiavellian than women.There is no significant difference between high Machs and low Machs on measures of intelligence or ability.Although high Machs are detached from others, they are det

30、ached in a pathological sense.Machiavellian Scores are not statistically related to authoritarian values.High Machs tend to be in professions that emphasize the control and manipulation of individuals; for example, law, psychiatry, and behavioral science. Machiavellianism is not significantly related to major demographic characteristics such as educational level or marital status.High Machs tend to come from a city or have urban backgrounds.Older adults tend to have lower Mach scores than younger adults.nM