1、第十一章第十一章 物流戰略管理物流戰略管理第一節第一節 物流戰略管理的內容物流戰略管理的內容v一、物流戰略的含義一、物流戰略的含義v企業物流戰略是指針對企業內部物流的目標、任務企業物流戰略是指針對企業內部物流的目標、任務和方向而制定的政策與措施。具有四大特征：和方向而制定的政策與措施。具有四大特征：v目的性目的性v長期性長期性v競爭性競爭性v系統性系統性二、二、 物流戰略的分類物流戰略的分類按功能分類：倉儲戰略、運輸戰略、配按功能分類：倉儲戰略、運輸戰略、配送戰略等送戰略等按流程分類：供應物流戰略、銷售物流按流程分類：供應物流戰略、銷售物流戰略等戰略等按企業業態分類：制造企業物流戰略、按企業業

2、態分類：制造企業物流戰略、物流企業物流戰略等物流企業物流戰略等按管理重點分類：成本戰略、客戶服務按管理重點分類：成本戰略、客戶服務戰略等戰略等案例：案例：IBMIBM的逆向物流管理模式的逆向物流管理模式 IBMIBM公司是世界較早在逆向物流管理方面開發商機的公司是世界較早在逆向物流管理方面開發商機的企業，很長時間以來一直在設法利用客戶使用過后的二手企業，很長時間以來一直在設法利用客戶使用過后的二手產品和部件。產品和部件。 IBMIBM的業務中包含許多逆向物流。比如，的業務中包含許多逆向物流。比如， 由于考慮對其產品重新利用的價值，由于考慮對其產品重新利用的價值， IBMIBM在全球推行計算在全

3、球推行計算機設備機設備租賃業務租賃業務。 這項業務已占到這項業務已占到IBMIBM硬件銷售總額的硬件銷售總額的35%35%。 同時，同時， IBMIBM已經在北美、歐洲、亞洲的許多國家開始已經在北美、歐洲、亞洲的許多國家開始執行回收工作，即允許客戶免費或支付少許費用退回使用執行回收工作，即允許客戶免費或支付少許費用退回使用過的產品。過的產品。 IBMIBM公司在回收這些產品后，或者捐獻給慈善公司在回收這些產品后，或者捐獻給慈善機構，或者將其拆除作為可利用的回收原材料。機構，或者將其拆除作為可利用的回收原材料。 IBMIBM于于19981998年專門設立了年專門設立了全球回收服務中心全球回收服務

4、中心。 IBMIBM不僅回收二手不僅回收二手產品，也對零部件進行回收和再利用，將它們拆除后作為產品，也對零部件進行回收和再利用，將它們拆除后作為產品售后服務的備用件。二手零部件的成本節約可達到產品售后服務的備用件。二手零部件的成本節約可達到70%70%以上。以上。 隨著隨著IBMIBM回收業務量的不斷增長，回收業務量的不斷增長，ITIT支持系統支持系統的缺陷限制了業務的發展。目前的缺陷限制了業務的發展。目前IBMIBM正利用在阿姆斯特丹正利用在阿姆斯特丹的全球物流開發集團，以廣泛合作的方式開發的全球物流開發集團，以廣泛合作的方式開發集成拆卸系集成拆卸系統統，以克服這些不足。，以克服這些不足。v

5、三、三、 物流戰略的地位物流戰略的地位 物流戰略屬于職能戰略，是企業總體戰略的組成物流戰略屬于職能戰略，是企業總體戰略的組成部分。部分。企業戰略企業戰略A事業部事業部戰略戰略B事業部事業部戰略戰略C事業部事業部戰略戰略營銷戰略營銷戰略人力資源人力資源戰略戰略物流戰略物流戰略財務戰略財務戰略R&D戰略戰略生產運作生產運作戰略戰略四、四、 物流戰略的目標物流戰略的目標（與企業物流管理的目（與企業物流管理的目標一致）標一致）v提高服務水平提高服務水平v降低成本降低成本v減少資金占用減少資金占用第二節第二節 物流戰略的制定物流戰略的制定 物流戰略制定試圖回答做什么、何時物流戰略制定試圖回答做什

6、么、何時做和如何做的問題，也就是解決戰略層面、做和如何做的問題，也就是解決戰略層面、戰術層面和操作層面的問題。戰術層面和操作層面的問題。 一、物流環境分析（外部環境）一、物流環境分析（外部環境） 二、物流資源評價（內部環境）二、物流資源評價（內部環境） 三、物流戰略方案選擇三、物流戰略方案選擇一、一、 物流環境分析物流環境分析 企業的外部環境會影響物流戰略的績效，所以戰企業的外部環境會影響物流戰略的績效，所以戰略制定時需要對環境變化進行觀察與評價。這些因略制定時需要對環境變化進行觀察與評價。這些因素包括：素包括：（1 1）行業競爭性評價）行業競爭性評價（2 2）地區市場特征）地區市場特征（3

7、3）技術評價）技術評價（4 4）渠道結構：）渠道結構：渠道結構是指為達到分銷目標，為渠道結構是指為達到分銷目標，為產品或服務設定一組渠道成員的關系和任務序列產品或服務設定一組渠道成員的關系和任務序列（5 5）經濟與社會預測）經濟與社會預測（6 6）物流服務產業趨勢）物流服務產業趨勢（7 7）法規）法規二、二、 物流資源評價物流資源評價（1 1）企業物流發展資源狀況）企業物流發展資源狀況 指資源積蓄、資源組合和資源運用指資源積蓄、資源組合和資源運用3 3種狀況種狀況（2 2）企業物流發展資源內容）企業物流發展資源內容人力人力 物力物力財力財力物流技術資源物流技術資源組織資源組織資源物流信息資源物

8、流信息資源信譽資源信譽資源（3 3）資源價值的評價：）資源價值的評價：資源所具有的價值，包括效用價值資源所具有的價值，包括效用價值和勞動價值和勞動價值三、三、 物流戰略方案選擇物流戰略方案選擇(1) (1) 物流戰略選擇的評價標準物流戰略選擇的評價標準v適宜性適宜性 就是衡量這種物流戰略能否與戰略分析中就是衡量這種物流戰略能否與戰略分析中所得到的企業內外部條件相適應，適應的程度所得到的企業內外部條件相適應，適應的程度如何。如何衡量？如何。如何衡量？克服困難的程度如何克服困難的程度如何是否能增強企業實力，給企業帶來更多的機是否能增強企業實力，給企業帶來更多的機會會是否與企業各方面的目標吻合是否與

9、企業各方面的目標吻合 v可行性可行性 主要圍繞著物流戰略目標能否實現的問題。主要圍繞著物流戰略目標能否實現的問題。那么應該從幾個方面評價戰略的可行性：那么應該從幾個方面評價戰略的可行性： 資金來源資金來源 企業自身實力（產品質量、服務水平、生產企業自身實力（產品質量、服務水平、生產技術水平、營銷能力、市場地位等）技術水平、營銷能力、市場地位等） 企業應付市場變化的能力企業應付市場變化的能力 企業人力資源的整體素質企業人力資源的整體素質v可接受性可接受性 它在很大程度上與人的主觀期望密切相關。它在很大程度上與人的主觀期望密切相關。對企業成本、效益、資金結構的影響對企業成本、效益、資金結構的影響對

10、企業內部管理機制、組織結構、人員對企業內部管理機制、組織結構、人員是否要改變企業與外部相關機構的關系是否要改變企業與外部相關機構的關系 在戰略分析階段，比較常用的工具有在戰略分析階段，比較常用的工具有SWOTSWOT模模型、波士頓矩陣、型、波士頓矩陣、GEGE矩陣、生命周期矩陣、生命周期競爭地位競爭地位矩陣等，實際工作中可以根據不同情況選擇相應矩陣等，實際工作中可以根據不同情況選擇相應的工具。的工具。 v （一）（一）SWOTSWOT模型分析模型分析 SWOTSWOT模型分析是國際上廣泛應用的一種戰略模型分析是國際上廣泛應用的一種戰略分析方法，是指對企業內部的優勢（分析方法，是指對企業內部的優

11、勢（StrengthStrength）、）、劣 勢 （劣 勢 （ W e a k n e s sW e a k n e s s ） 以 及 外 部 的 機 會） 以 及 外 部 的 機 會（OpportunitiesOpportunities）、威脅（）、威脅（ThreatThreat）進行綜合）進行綜合分析，選出一種適宜企業的戰略。分析，選出一種適宜企業的戰略。SWOTSWOT即是四個即是四個英文單詞的縮寫。英文單詞的縮寫。四、物流戰略方案選擇的方法四、物流戰略方案選擇的方法vSWOTSWOT分析步驟分析步驟針對企業所處行業的行業特點背景，羅列企針對企業所處行業的行業特點背景，羅列企業的優勢

12、和劣勢，可能的機會與威脅。業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SOSO、STST、WOWO、WTWT策略。策略。對對SOSO、STST、WOWO、WTWT策略進行甄別和選擇，確策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該采取的具體戰略與策略。定企業目前應該采取的具體戰略與策略。SWOT矩陣：矩陣： 優勢優勢 劣勢劣勢 機會機會so戰略（增長型戰略）戰略（增長型戰略）wo戰略（扭轉型戰略）戰略（扭轉型戰略） 威脅威脅 st戰略（多種經營戰略）戰略（多種經營戰略） wt戰略（防御型戰略）戰略（防御型戰略） SWOTSWOT分析通常是在某一固

13、定的時間對行業內的競爭狀分析通常是在某一固定的時間對行業內的競爭狀況進行描述，然后進行優勢、劣勢、威脅和機會的分析，況進行描述，然后進行優勢、劣勢、威脅和機會的分析，從而形成四種內外匹配的戰略，即從而形成四種內外匹配的戰略，即SOSO戰略戰略：依靠內部優勢，：依靠內部優勢，利用外部機會；利用外部機會；STST戰略戰略：利用內部優勢，回避外部威脅；：利用內部優勢，回避外部威脅；WOWO戰略戰略：利用外部機會，克服內部弱點；：利用外部機會，克服內部弱點；WTWT戰略戰略：減少內：減少內部弱點，回避外部威脅。部弱點，回避外部威脅。企業企業內部內部條件條件1) 198519871) 19851987年

14、產品質量提高年產品質量提高35%35%2) 2) 勞動力成本比福特和通用低勞動力成本比福特和通用低3) 3) 在航天工業中處于領先地位在航天工業中處于領先地位4) 4) 盈虧平穩點從盈虧平穩點從240240萬輛降為萬輛降為150150萬輛萬輛5 5) ) 擁有擁有50%50%的小型面包車市場的小型面包車市場1) 1) 購美國汽車公司的負債資本購美國汽車公司的負債資本 比例上升為比例上升為6060 2) 2) 固定資產占固定資產占4040 3) 3) 缺少合資企業缺少合資企業 4) 4) 經營區域僅局限于美國、加經營區域僅局限于美國、加拿大、墨西哥拿大、墨西哥企業企業外部外部環境環境1) 1)

15、美元貶值美元貶值2) 2) 航天工業每年增長航天工業每年增長20203) 3) 消費者稅后收入每年增加消費者稅后收入每年增加5 54) 4) 利息率下降利息率下降5) 5) 通用公司的一種新車計劃遇到問題通用公司的一種新車計劃遇到問題1) 1) 外國汽車增加了對美國市場外國汽車增加了對美國市場的占有的占有 2) 2) 中東局勢不穩定使油價上漲中東局勢不穩定使油價上漲 3)3)福特公司有一種節油型的新車福特公司有一種節油型的新車 推出推出WOWO戰略戰略1) 1) 建立一個航天工業的合資企業建立一個航天工業的合資企業2 2) ) 在歐洲建交一個生產小轎車的工廠在歐洲建交一個生產小轎車的工廠SOS

16、O戰略戰略 1 1) ) 收購一個航天行業內的公司收購一個航天行業內的公司 2 2) ) 增加增加50%50%的小型號面包車的出口量的小型號面包車的出口量WTWT戰略戰略STST戰賂戰賂增加廣告費增加廣告費50%50% 克萊斯勒汽車公司的克萊斯勒汽車公司的SWOTSWOT戰略組合戰略組合 SWOTSWOT的局限的局限vSWOTSWOT對企業制定長期戰略提供參考存在缺陷對企業制定長期戰略提供參考存在缺陷vSWOTSWOT的隱含假定的局限性的隱含假定的局限性內外區分的局限內外區分的局限利害區分的局限利害區分的局限靜態分析的局限靜態分析的局限vSWOTSWOT模型很難將幾個復雜的情況表現出來模型很難

17、將幾個復雜的情況表現出來 vSWOTSWOT模型難于將已知的優劣勢情況量化處理模型難于將已知的優劣勢情況量化處理v舉例：舉例：UPSUPS、聯邦快遞、中外運敦豪、中國航空郵政四家、聯邦快遞、中外運敦豪、中國航空郵政四家企業在中國市場競爭，在郵遞行業的尤其是快遞行業飛機企業在中國市場競爭，在郵遞行業的尤其是快遞行業飛機擁有量是的關鍵和根本，那么擁有量是的關鍵和根本，那么UPSUPS擁有飛機擁有飛機580580架架 ，聯邦，聯邦快遞有飛機快遞有飛機643643架，中外運敦豪擁有飛機架，中外運敦豪擁有飛機420420架，而中國航架，而中國航空郵政擁有飛機不到空郵政擁有飛機不到5050架。但是在競爭環

18、境中，中國航空架。但是在競爭環境中，中國航空郵政在中國處于壟斷狀態，具有成本不高，價格低廉和政郵政在中國處于壟斷狀態，具有成本不高，價格低廉和政府補貼等巨大優勢。那么在府補貼等巨大優勢。那么在4 4家公司共同競爭中國市場的家公司共同競爭中國市場的情況中，中外運敦豪在飛機的數量擁有方面到底是優勢呢情況中，中外運敦豪在飛機的數量擁有方面到底是優勢呢還是劣勢呢？在中國市場與中國航空郵政展開競爭是否具還是劣勢呢？在中國市場與中國航空郵政展開競爭是否具有優勢呢？，同樣的對于聯邦快遞而言，擁有最多飛機數有優勢呢？，同樣的對于聯邦快遞而言，擁有最多飛機數量的聯邦快遞公司在中國市場，到底有多少的領先程度？量的

19、聯邦快遞公司在中國市場，到底有多少的領先程度？這在這在SWOTSWOT模型中根本不能直觀表現出來。模型中根本不能直觀表現出來。（二）波士頓矩陣（二）波士頓矩陣（BCGBCG矩陣）矩陣） 波士頓矩陣又稱市場增長率波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額相對市場份額矩陣。矩陣。BCGBCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡。取決于現金流量的平衡?！?” 。 BCGBCG把企業內部業務

20、分為四種不同性質的產把企業內部業務分為四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：銷售增長品類型，形成不同的產品發展前景：銷售增長率和市場占有率率和市場占有率“雙高雙高”的產品群（明星類產的產品群（明星類產品）；銷售增長率和市場占有率品）；銷售增長率和市場占有率“雙低雙低”的產的產品群（瘦狗類產品）；銷售增長率高、市場占品群（瘦狗類產品）；銷售增長率高、市場占有率低的產品群（問題類產品）；銷售增長率有率低的產品群（問題類產品）；銷售增長率低、市場占有率高的產品群（現金牛類產品）。低、市場占有率高的產品群（現金牛類產品）。 明星業務明星業務 問題業務問題業務（增長（增長/收縮戰略）收縮戰略）

21、金牛業務金牛業務（穩定戰略）（穩定戰略）瘦狗業務瘦狗業務（收縮戰略）（收縮戰略） 波士頓矩陣波士頓矩陣( (BCG Matrix)BCG Matrix) 高高 市市 場場 增增 長長 率率 低低高高 相對市場占有率相對市場占有率 低低 波士頓矩陣示意圖波士頓矩陣示意圖部分部分放棄放棄放棄放棄 基本原理基本原理 本法將企業所有產品從銷售增長率和市場占有率本法將企業所有產品從銷售增長率和市場占有率角度進行再組合。在座標圖上，以縱軸表示企業銷售角度進行再組合。在座標圖上，以縱軸表示企業銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以一定標準作為區增長率，橫軸表示市場占有率，各以一定標準作為區分高、低的中點，將座

22、標圖劃分為四個象限，依次為分高、低的中點，將座標圖劃分為四個象限，依次為“問題問題”、“明星明星”、“現金?，F金牛”、“瘦狗瘦狗”。在使。在使用中，企業可將產品按各自的銷售增長率和市場占有用中，企業可將產品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限，使企業現有產品組合一目了然，同率歸入不同象限，使企業現有產品組合一目了然，同時便于對處于不同象限的產品作出不同的發展決策。時便于對處于不同象限的產品作出不同的發展決策。其目的在于通過產品所處不同象限的劃分，使企業采其目的在于通過產品所處不同象限的劃分，使企業采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發展前景的產品，取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發展前景的

23、產品，保持保持“問題問題”、“明星明星”、“現金牛現金牛”產品的合理組產品的合理組合，實現產品及資源分配結構的良性循環。合，實現產品及資源分配結構的良性循環。 基本步驟基本步驟 A. A. 核算企業各種產品的銷售增長率和市場占有率。核算企業各種產品的銷售增長率和市場占有率。銷售增長率可以用本企業的產品銷售額或銷售量增長率。銷售增長率可以用本企業的產品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。市場占有率，可時間可以是一年或是三年以至更長時間。市場占有率，可以用相對市場占有率或絕對市場占有率，但是用最新資料。以用相對市場占有率或絕對市場占有率，但是用最新資料?；居嬎愎綖椋夯居?/p>

24、算公式為：本企業某種產品絕對市場占有率本企業某種產品絕對市場占有率= =該產品本企業銷售量該產品本企業銷售量/ /該該產品市場銷售總量產品市場銷售總量本企業某種產品相對市場占有率本企業某種產品相對市場占有率= =該產品本企業市場占有該產品本企業市場占有率率/ /該產品市場占有份額最大者（或特定的競爭對手）的該產品市場占有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場占有率市場占有率 B. B. 繪制四象限圖。制定銷售增長率和市場占有率的繪制四象限圖。制定銷售增長率和市場占有率的高低標準分界線，將座標圖劃分為四個象限。然后把企業高低標準分界線，將座標圖劃分為四個象限。然后把企業全部產品按其銷售增長率和市場

25、占有率的大小，在座標圖全部產品按其銷售增長率和市場占有率的大小，在座標圖上標出其相應位置。上標出其相應位置。如何用模型來分析如何用模型來分析（1 1）評價各項業務的前景。）評價各項業務的前景。BCGBCG是用是用“市場增長率市場增長率”這一這一指標來表示發展前景的。這指標來表示發展前景的。這一步的數據可以從企業的經一步的數據可以從企業的經營分析系統中提取。營分析系統中提取。 （2 2）評價各項業務的競爭地位。）評價各項業務的競爭地位。BCGBCG是用是用“相對市場份額相對市場份額”這這個指標來表示競爭力的。這個指標來表示競爭力的。這一步需要做市場調查才能得一步需要做市場調查才能得到相對準確的數

26、據。計算公到相對準確的數據。計算公式是把一單位的收益除以其式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。最大競爭對手的收益。 （3 3）表明各項業務在）表明各項業務在BCGBCG矩陣矩陣圖上的位置。具體方法是以圖上的位置。具體方法是以業務在二維坐標上的坐標點業務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，圓圈的為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業每項業務的大小來表示企業每項業務的銷售額。銷售額。 明星型明星型問題型問題型金牛型金牛型瘦狗型瘦狗型 診斷自己的業務組合是否健康？一個失診斷自己的業務組合是否健康？一個失衡的業務組合就是有太多的狗類或問題衡的業務組合就是有太多的狗類或問題類業務，或太少的明星

27、類和金牛類業務類業務，或太少的明星類和金牛類業務v局限性：局限性： BCGBCG矩陣的局限性評價是僅僅假設公司的業矩陣的局限性評價是僅僅假設公司的業務發展依靠的是內部融資，而沒有考慮外部融資。務發展依靠的是內部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在舉債等方式籌措資金并不在BCGBCG矩陣的考慮之中。矩陣的考慮之中。 另一方面，另一方面，BCGBCG矩陣還假設這些業務是獨立矩陣還假設這些業務是獨立的，但是許多公司的業務是緊密聯系在一起的。的，但是許多公司的業務是緊密聯系在一起的。比如，如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業比如，如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，如果放棄瘦狗類

28、業務，那么金牛類業務務組合，如果放棄瘦狗類業務，那么金牛類業務也會受到影響。也會受到影響。 （三）（三）GEGE矩陣矩陣 GEGE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣。矩陣法、行業吸引力矩陣。 針對波士頓矩陣所存在的很多問題，針對波士頓矩陣所存在的很多問題，美國通用電氣美國通用電氣公司公司（GEGE）于）于7070年代開發了新的投資組合分析方法年代開發了新的投資組合分析方法GEGE矩陣。矩陣。 GEGE矩陣相比矩陣相比BCGBCG矩陣，矩陣，GEGE矩陣也提供了產業吸引力矩陣也提供了產業吸引力和業務實力之間的類似比較，但不象

29、和業務實力之間的類似比較，但不象BCGBCG矩陣用市場增長矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實力，只是單一率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實力，只是單一指標；而指標；而GEGE矩陣使用數量更多的因素來衡量這兩個變量，矩陣使用數量更多的因素來衡量這兩個變量，縱軸用多個指標反應產業吸引力，橫軸用多個指標反應企縱軸用多個指標反應產業吸引力，橫軸用多個指標反應企業競爭地位。業競爭地位。v如何用模型分析如何用模型分析 按市場吸引力和業務自身實力兩個維度評估現有業按市場吸引力和業務自身實力兩個維度評估現有業務（或事業單位），每個維度分三級，分成九個格以表務（或事業單位），每個維度分三級

30、，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據不示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據不同情況確定評價指標。同情況確定評價指標。 具體步驟：具體步驟：(1)(1)定義各因素。定義各因素。 (2)(2)估測內部因素和外部因素的影響。具體做法見下圖估測內部因素和外部因素的影響。具體做法見下圖(3)(3)將該戰略事業單位標在將該戰略事業單位標在GEGE矩陣上。矩陣坐標縱軸為產業矩陣上。矩陣坐標縱軸為產業吸引力，橫軸為業務實力。每條軸上用兩條線將數軸劃吸引力，橫軸為業務實力。每條軸上用兩條線將數軸劃為三部分。在圖上標出一組業務組合中位于不同市場或為三部分。在圖上標出一組業務組合

31、中位于不同市場或產業的戰略事業單位時，可以用圓來表示各企業單位，產業的戰略事業單位時，可以用圓來表示各企業單位，圖中圓面積大小與相應單位的銷售規模成正比，而陰影圖中圓面積大小與相應單位的銷售規模成正比，而陰影扇形的面積代表其市場份額。扇形的面積代表其市場份額。(4)(4)對矩陣進行詮釋。通過對戰略事業單位在矩陣上的位置對矩陣進行詮釋。通過對戰略事業單位在矩陣上的位置分析，公司就可以選擇相應的戰略舉措。歸結為簡單的分析，公司就可以選擇相應的戰略舉措。歸結為簡單的一句很經典的話一句很經典的話“高位優先發展，中位謹慎發展，低位高位優先發展，中位謹慎發展，低位撈它一把撈它一把”。(5)(5) 11A

32、競爭地位競爭地位 強強 中中 弱弱 1BC2D22EF333 行行 業業吸吸引引力力高高中中低低增長增長/發展戰略發展戰略維持維持/ /有選擇發展有選擇發展戰略戰略撤退戰略撤退戰略vGEGE矩陣比矩陣比BCGBCG矩陣在以下三個方面表現得更為成熟：矩陣在以下三個方面表現得更為成熟： 1. 1. 市場市場/ /行業吸引力（行業吸引力（Market/Industry AttractivenessMarket/Industry Attractiveness）代替了）代替了市場成長率（市場成長率（Market GrowthMarket Growth）被吸納進來作為一個評價維度。）被吸納進來作為一個評價

33、維度。 市場市場吸引力較之市場成長率顯然包含了更多的考量因素。吸引力較之市場成長率顯然包含了更多的考量因素。 2. 2. 競爭實力（競爭實力（Competitive StrengthCompetitive Strength）代替了市場份額（）代替了市場份額（Market Market ShareShare）作為另外一個維度，由此對每一個事業單元的競爭地位進行）作為另外一個維度，由此對每一個事業單元的競爭地位進行評估分析。評估分析。 同樣，競爭實力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。同樣，競爭實力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。 3. 3. 此外，此外，GEGE矩陣有矩陣有9 9個象限，而個

34、象限，而BCGBCG矩陣只有矩陣只有4 4個象限，個象限， 使得使得GEGE矩陣矩陣結構更復雜、分析更準確。結構更復雜、分析更準確。v GEGE矩陣的局限矩陣的局限對各種不同因素進行評估的現實程度。對各種不同因素進行評估的現實程度。 指標的最后聚合比較困難。指標的最后聚合比較困難。 核心競爭力核心競爭力（Core CompetencesCore Competences）未被提及。）未被提及。 沒有考慮到戰略事業單元之間的相互作用關系。沒有考慮到戰略事業單元之間的相互作用關系。 （四）生命周期矩陣（四）生命周期矩陣 Arthur D. LittleArthur D. Little的的ADLADL

35、矩陣，即：生矩陣，即：生命周期組合矩陣，是一項投資組合管理方命周期組合矩陣，是一項投資組合管理方法。法。ADLADL矩陣是著名的咨詢管理公司阿矩陣是著名的咨詢管理公司阿瑟瑟DD利特爾公司利特爾公司(ADL)20(ADL)20世紀世紀7070年代提年代提出出ADLADL矩陣。它把組織自身在市場上的優勢矩陣。它把組織自身在市場上的優勢與劣勢同該市場的生命周期階段相結合。與劣勢同該市場的生命周期階段相結合。 1 1、識別行業所處的生命周期、識別行業所處的生命周期 v產業的生命周期分為萌芽階段、增長階段、成熟階段和衰退產業的生命周期分為萌芽階段、增長階段、成熟階段和衰退階段四個階段。各階段由外部因素所

36、決定，它們包括：市場階段四個階段。各階段由外部因素所決定，它們包括：市場的增長率、增長的可能性、產品線的寬度、競爭者的數量、的增長率、增長的可能性、產品線的寬度、競爭者的數量、競爭者市場占有率的分布、顧客的忠誠度、進入障礙和技術。競爭者市場占有率的分布、顧客的忠誠度、進入障礙和技術。這些要素的均衡決定了企業產業的生命周期階段。這些要素的均衡決定了企業產業的生命周期階段。 v不同生命周期階段的產業具有不同的特點。處于萌芽期時，不同生命周期階段的產業具有不同的特點。處于萌芽期時，產業具有市場增長率較高、競爭者市場占有率分布分散而且產業具有市場增長率較高、競爭者市場占有率分布分散而且變動較快、市場中

37、幾乎沒有顧客的忠誠度、進人障礙低等特變動較快、市場中幾乎沒有顧客的忠誠度、進人障礙低等特征。產業處于增長階段時，具有高速增長，用戶、市場占有征。產業處于增長階段時，具有高速增長，用戶、市場占有率的技術漸趨明朗和穩定，進入障礙提升等特征。產業處于率的技術漸趨明朗和穩定，進入障礙提升等特征。產業處于成熟階段具有增長率降低，但仍以較穩定的速度增長，技術、成熟階段具有增長率降低，但仍以較穩定的速度增長，技術、市場穩定，產品線寬度增加，進入障礙高等特征。產業處于市場穩定，產品線寬度增加，進入障礙高等特征。產業處于衰退階段具有產品需求降低、停止增長，甚至出現負增長，衰退階段具有產品需求降低、停止增長，甚至

38、出現負增長，競爭者數目和產品品種減少等特征。競爭者數目和產品品種減少等特征。2 2、確定企業的競爭地位、確定企業的競爭地位 企業的競爭地位從強到弱可分為以下五類：企業的競爭地位從強到弱可分為以下五類： 統治地位：處于統治地位的企業能夠控制競爭者的行為，其統治地位：處于統治地位的企業能夠控制競爭者的行為，其戰略的制定不受競爭者的影響。戰略的制定不受競爭者的影響。 強勢地位：處于強勢地位的企業能夠遵循自己所選擇的戰略強勢地位：處于強勢地位的企業能夠遵循自己所選擇的戰略而不必過多關注競爭對手的行為。而不必過多關注競爭對手的行為。 有利地位：處于有利地位的企業雖不處于主導地位，但這些有利地位：處于有利

39、地位的企業雖不處于主導地位，但這些企業都是居于良好的競爭地位及擁有各自的企業都是居于良好的競爭地位及擁有各自的競爭優勢競爭優勢。 維持地位；處于維持地位的企業具有較好的業績，能與主要維持地位；處于維持地位的企業具有較好的業績，能與主要的的競爭對手競爭對手相抗衡，有能夠維持其地位的機會。相抗衡，有能夠維持其地位的機會。 軟弱地位：處于軟弱地位的企業競爭地位弱，優勢少，很難軟弱地位：處于軟弱地位的企業競爭地位弱，優勢少，很難長久地與競爭昔相抗衡。長久地與競爭昔相抗衡。v評估評估ADLADL矩陣中的公司競爭地位矩陣中的公司競爭地位 評估標準評估標準 v主導：這種情況比較罕見，除非企業處在一種近乎壟斷

40、或者主導：這種情況比較罕見，除非企業處在一種近乎壟斷或者是受保護的領導地位。是受保護的領導地位。 v強壯：一家強壯的公司可以采取任何戰略，而無需多加考慮強壯：一家強壯的公司可以采取任何戰略，而無需多加考慮競爭對手的動作。競爭對手的動作。 v良好：行業處于被分割狀態。良好：行業處于被分割狀態。 在一群競爭者中，沒有一個在一群競爭者中，沒有一個明顯的領袖企業。明顯的領袖企業。 v一般：公司有其耐以生存的利基市場，這一市場由地域或產一般：公司有其耐以生存的利基市場，這一市場由地域或產品決定。品決定。 v虛弱：公司業務規模太小，無利可圖，難以長期生存，虛弱：公司業務規模太小，無利可圖，難以長期生存，

41、比比較危險。較危險。 根據企業所處于的產業生命周期及相應的企業競爭地位的不根據企業所處于的產業生命周期及相應的企業競爭地位的不同，形成以下矩陣圖，見圖同，形成以下矩陣圖，見圖 行業生命周期階段圖行業生命周期階段圖 vADLADL矩陣的矩陣的局限局限沒有標準的行業生命周期長度。沒有標準的行業生命周期長度。 確定行業生命周期當前階段比較困難。確定行業生命周期當前階段比較困難。 競爭者有可能影響行業生命周期長度。競爭者有可能影響行業生命周期長度。第三節第三節 物流戰略的實施物流戰略的實施v1 1、對總體物流戰略的說明、對總體物流戰略的說明v2 2、企業分階段物流目標、企業分階段物流目標v3 3、企業

42、物流戰略的行動計劃和項目、企業物流戰略的行動計劃和項目v4 4、企業物流戰略的資源配置、企業物流戰略的資源配置v5 5、企業組織結構的物流戰略調整及物流戰略、企業組織結構的物流戰略調整及物流戰略子系統的接口協調子系統的接口協調v6 6、制定應變計劃、制定應變計劃 戰略的實施方式戰略的實施方式v內部開發內部開發v外包、委托外包、委托v技術合作技術合作v收購、合并收購、合并v聯合開發和戰略聯盟聯合開發和戰略聯盟佳世客賴以生存的土壤：自營物流系統佳世客賴以生存的土壤：自營物流系統 日本零售業巨人日本零售業巨人“佳世客佳世客”(JUSCO)(JUSCO)公司，又公司，又稱稱“吉之島吉之島”，是銷售額居

43、日本第三位的大企業。，是銷售額居日本第三位的大企業。佳世客公司在創業和發展過程中積累了許多成功經佳世客公司在創業和發展過程中積累了許多成功經驗。例如：通過企業聯合擴大經營規模；高度重視驗。例如：通過企業聯合擴大經營規模；高度重視和培養人才；發展超級市場連鎖店；開展國際經營；和培養人才；發展超級市場連鎖店；開展國際經營；根據市場變化調整店鋪布局；開發新業態；堅持為根據市場變化調整店鋪布局；開發新業態；堅持為社會作貢獻；積極應用信息技術；不斷進行革新和社會作貢獻；積極應用信息技術；不斷進行革新和創新。但是，佳世客的成功，最重要的是離不開其創新。但是，佳世客的成功，最重要的是離不開其出色的物流系統。出色的物流系統。 借力他人、自己管理，讓物流保持統一性借力他人、自己管理，讓物流保持統一性 佳世客的物流中心所使用的倉庫、場地、設備佳世客的物流中心所使用的倉庫、場地、設備等幾乎全部由物流企業提供，一般不投資建設物流等幾乎全部由物流企業提供，一般不投資建設物流設施。但是，整個物流系統的管理由佳世客負責，設施。但是，整個物